金春晖　浙江得恩得制药有限公司总经理　我们制药行业，产品升级换代特别快，没有好的新产品，即使有好的营销网络，也打不开市场。医药产品如果采用委托开发的模式，风险是很大的。但是如果自主研发，我们一是没有人才，二是资金不足。像我们这种中小企业，在人才引进方面存在先天不足现象，我们很难吸引也很难留住高级的技术和管理人员。为此我们制定了“走出去”的战略方针，用这个办法把科研中心和管理层搬到城市，生产基地留在乡镇。这样，我们才能吸引到更多更好的人才。对于融资的问题，尽管政策上对中小企业有倾斜，但在实际操作过程中银行还是偏爱大型企业。因此，我们公司还是坚持特色化、专业化，不盲目追求做大。我们一方面引进风险投资，另一方面加强与外地银行的联系，在资金到位的情况下，把公司一步步做好。公司的目标是努力开拓现代化的中药原料药的市场。
　　
　　徐中宝　康利达实业有限公司总经理　目前我的企业越做越大，但是人才和资金这两个问题却始终是我的心病。我们公司由于处在浙江欠发达的地区，因此很难吸引到一流的人才。现在我们公司的技术水平和管理思路明显跟不上发展的脚步，人才成了制约我们公司发展的关键性问题。为此，我们打算把整个公司都搬到金华，为公司创造一个良好的发展环境。对于融资难的问题，我们制订了近期和远期两套方案。近期，我们对内实行了企业内部职工股制度，对外得到了科隆公司的投资，解决了我们现阶段的资金问题。远期，我们按证监会的要求规范企业管理，争取在5年之内做到上市。
　　
　　孙伯勇　浙江春江轻纺集团有限责任公司总经理　我觉得人才是最大的制约，尤其对我们这样的制造业企业来说。人不难招，但真正适合企业的人才不多，毕竟我们岗位的专业性很强。至于其他的环节、因素，我想都是互动的。如企业经营好了，资金应该不是太大的问题，而有关土地，如果不是以圈地为目的，也无需很多；电力问题，我想也是个短期的问题；而人才是个长期制约着我们制造业的问题。
　　
　　盛洪铨　杭州天鹿丝织有限公司总经理我们企业是1995年的转制企业。要说我们企业的瓶颈，对内主要是市场竞争下的价格劣势。我们这样的企业只能算劳动密集型企业，科技含量不高，只能靠压低价格来参与国际市场竞争。客观的发展瓶颈主要是电力不足。根据规定，我们每周“开三停四”，即一周中三天生产，而一天当中，只有三分之一的时间可以开工，即中午12点至晚上6点有电，其余时间都停电。这对我们的影响非常大，损失无法估量，今年7月份我们只完成计划产量的40％。由此也引发一系列问题，生产时间减少，成本升高。对人才引进也造成困难。工人由于没活干，波动性很大，尽管企业给予工人补贴，但工人流失还是很频繁，很难招到人。以前像我们这样的企业完全靠自己，现在政府、银行开始主动关心、关注我们，说明开始意识到规范化和公平竞争的重要性。
　　
　　徐锦钧　浙江中环铜业有限公司董事长　现在，资金、能源、土地对我们中小企业发展制约比较严重。我们企业的产品在汽车、电子仪表方面都用得很普遍，是符合国家产业政策和市场准入条件的项目建设，受宏观调控的影响比较小，问题不是很大。要说融资瓶颈，现在有个瓶颈就是担保的问题，人家为我担保，我就要为人家担保，但是，由于人与人之间的信誉不同，担保会出现很多问题。我就在这方面损失了很多资金。
　　
　　蒋大有　浙江江山市健康食品有限公司董事长　很多人以为我们做蜂产品的应该不需要多少资金，但我们企业发展的瓶颈还是资金。我们这个行业如果要赚100万元，至少要投资200万元。我们一直都是超负荷投资，否则新技术、新设备就不能上。另外人才也是至关重要的，我本人已经不适应企业的进一步发展了，我现在缺少一个既有管理能力，又有融资能力的具备全面能力的经理人。但吸引人才，归根结底还是缺资金。我们现在靠向社会融资借贷建设，但这毕竟有很大的局限性。我现在很希望银行来考察，看我们企业有没有投资价值?我们企业本身对自己的产品很有信心，这是一个朝阳产业，发展前景很好。只要有资金，我们相信星火就会形成火焰。
　　
　　孟建平　德清县中房置业有限公司副总经理　我们目前的瓶颈还是资金，还没有涉及到人员、技术、产品等。房产业这几年快速发展，今年国家对房产业实施宏观调控，开始调整洗牌。所有的行业都是这样，刚开始要经过一个荒莽时代。在荒莽时代竞争是机会，不只是品牌。很多中小企业抱怨银行贷款贷不到，没有从自己身上找原因。中国中小企业平均寿命只有两年，银行怎么支持你?如果今年贷款给你，明年你的企业“死”了怎么办?如果你本身健康了，银行怎么会不来找你呢?我们公司是通过股份制合作解决这个瓶颈的，成立项目公司，有钱的与有前景的相结合。
　　
　　陈溪见　能达利集团董事长　我们企业目前正处在一个成长阶段，经过十二年的发展，走到今天这个地步已很不容易。要达理想目标，有困难，但更有信心。说困难，因为服装行业科技含量低，进入门槛相对就低，只要有一二百万就可以了。目前，在国内，就衬衫企业已有四万多家，所以竞争很激烈。另一方面，服装行业品牌众多，随便数数就能说出二三十个来，要在众多品牌中杀出一条路来，难度不问便知。更为关键的是，企业做到一定份上，必然要向前发展。接下来我们准备向所有服装产品进军，不再是单一做衬衫，这对我们来讲不能不说是一次挑战。下一步，我们决心花2-3年的时间，进入全国服装行业前八名。我们今年要在海外上市，这将为我们企业的南下发展提供一个极好的平台。
　　
　　郭健　杭州瑞宝能源科技有限公司经理　就我来看，当前中小企业面临的问题有显性的，也有隐性的。就显性问题而言，主要体现在企业交接上，这个问题实际上有二个方面，一是交班，二是分化。浙江众多成功的家族企业，少说也经过了十多年的发展历程，许多企业家正面临着如何交班的问题。在我个人看来，这个问题比什么都重要，毕竟企业是由企业家来掌舵的，他的战略思维、管理能力、决断能力、影响力和亲和力对企业的发展生死攸关。为什么说在交接问题中还有一个分化问题呢?经过一二十年发展，企业从几万或几十万元做到了几个亿，做大做强了，积累了不少经验，但这些财富不是写在纸上的东西，而是藏匿于企业经营管理人员的头脑中的。因此，当企业处在某种选择时期，特别是交接班时，一些中高层经营管理人员会离散，或被其它企业聘用，或干脆自立门户，这使许多企业面临着一次考验。可以说现在有不少企业正处在这样的危机之中。隐性的问题大致有企业家用人、企业文化建设、企业经营导向转变这几个方面的问题。浙江民营企业极大多数是家族企业，没有一个科学的现代企业制度。有的企业家有能力用两三个人才，但如果企业人才需要达到一个团队时，能不能驾驭这些人才就成了问题。有能力走过这一关的，他的企业就会继续往前走，过不了的必然会在这里停滞不前，甚至后退。在企业文化建设方面，第一代创业者往往把自己的创业经验当成企业文化，却不了解企业文化也是一种科学，因此，它的所谓文化充其量不过是几句口号，却无法把企业家精神转化为企业精神，从而提升为企业文化的核心价值。把经验作为科学肯定不会有理想的结果，所以就当今而言，许多中小企业要建立一个管理团队，而不是为了几个钱处在一起的乌合之众，还有许多路要走。至于企业经营导向的转变，这个问题更是突出。浙江大多数民营企业都是以市场导向起的家，而今天，经营模式必须向以管理为导向的模式转变，但目前一些企业对此没有足够的认识，所以我觉得，这是中小企业存在的一个隐患。
　　
　　陶海弟　浙江伟海拉链有限公司董事长　我于1994年创办了“伟海拉链”。目前，企业的产值已经超亿元，“伟海”也成为浙江省唯一的行业著名商标。但是，与国际同类产品的著名企业相比，我们的企业实在太小了。日本的YK，一家企业生产的拉链，相当于中国1000多家拉链企业的总产量。作为国内拉链产品的龙头企业，我们的目标是做大做强。但是，要进一步发展，我们遇到的困难很多，比如融资难，技术突破难，人才引进难等等。对我们来说，目前最难的是技术，一根拉链看似简单，但必须要经过28道工序，每道工序必须十分精致，差一点都不行；还有就是新产品的研发，缺乏专门的人才啊!