恋爱结束，生活进入跟柴米油盐酱醋茶相关的婚姻，这种关系很像收购结束、进入整合的企业——你如何改变我，我如何改变你，双方的共同目标是幸福生活，是两家公司的共同利益。在向幸福生活进发的过程中，双方的个性与矛盾会逐渐呈现出来。其实融合从某种角度来看，一定是包容个性、解决矛盾之后才会有真正的融合。
　　日本是礼节最多的国家了，刚开始去日本我还真不适应，每天都要无数次的深度哈腰，大声问好。在我开始参与到动向与日本公司的整合时，我发现一向性情内敛的日本员工并不像他们此前外在表现得那么服从，他们甚至是非常有个性的一群人。
　　在中国，多数员工会选择服从领导，这与中国文化相关。中国公司多数习惯于服从权威，对专业岗位工作人员的意见往往会忽略，越老牌的公司越是如此，越倡导个人英雄主义的公司越是如此。在日本则不同。日本人的专业岗位责任制非常明晰，他们每个岗位都有非常严格的细节规定。以我的观察来看，这些岗位责任已经形成了他们的某种思维习惯，他们日常的工作就是按照这些规定一项项完成自己的工作。
　　举一个例子，比如，在产前打板样最终确认过程中，他们的确认周期非常明确，哪一个环节，哪一个岗位应该谁签字很清晰，出问题的几率很低。如果一个产品出了什么问题，很快能查出来是哪道岗位、哪个人出了问题。这个不像中国可能最终由一个负责人签字，这个人根本无法对所有的岗位负责，一旦出问题的话，追诉多半都是无效的，最后不了了之。
　　日本公司中普遍有一种埋头苦干、精益求精的工作精神。他们非常尊重专业岗位的意见，一件产品当一个岗位的人提出来需要修改时，或者提出来某个方面不可以时，就要中断流程，重新调整，一定要达到岗位的标准。
　　日本人也很热衷于总结，一项工作结束后，他们会很尖锐地总结这个过程中的得与失，如果同事有疏漏，他们会很直接地给对方指出来。他们团队中有一种很好的风气，出了错误的人会非常自责，有贡献的人会很受大家尊重。也是基于此，他们的团队效率、团队文化非常有效。
　　这些认识是在过去一年里慢慢获得的。最初当我们试图改变日本公司的一些流程时，日本员工的态度非常坚持，非常固执。当你要调整时，你一定要想清楚更具体的替代它的流程，一定要对因此各个岗位将发生的变化做出详细的说明，否则你最好不要改。
　　这和中国人习惯的方式其实区别很大，我们会常常觉得可以先动手做调整，在这个过程中一边做一边想明白。如果你没有想明白想周全，日本员工会很抵抗。刚开始对于这一点，我也很难理解，但是当我更了解这个公司文化后，我发觉他们的坚持是非常有必要的。
　　作为工业大国，流程和岗位职责是日本公司效率的根基，流程一旦有所调整，肯定会牵一发而动全身。如果没有想周全改变后新架构下各个岗位的职责，你的调整方案事实上很难推行下去，其实不是他们有意抵抗，而是改变之后，没有完善新标准之前，他们会一下子不知道自己该干什么了。
　　所以在日本做组织变更要想得更细一些，其实在中国做组织变更也应该考虑得更细致一些，但是常常会被服从所掩盖。往往是在执行不下去的时候发现问题所在，又不得不再回头去找，这种管理相对还是初级一些。所以创业的人要懂得判断服从和坚持哪一个价值更大。在做这个流程整合时，我遇到的最棘手的问题是能不能建立一个跨国管理团队。整合初期，日本团队就考虑日本的问题，中国团队就考虑中国的问题。在你没有把架构重新构建出来前，团队很自然的就是这种状态，自己只想自己范畴内的事。所以在用人方面我最看重的是人的学习性、成长性，尤其在创业型公司里，那些善于学习的人会带领这个公司一起成长。