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摘要：现代成本管理理念和有效的内部控制能够有效降低工程项目施工成本，保障企业利润，同时还能促进企业综合管理能力的提高，为企业长远发展打下基础。本文介绍若干工程项目成本管理以及内部控制的手段和方法。
关键词：施工企业；财务管理；成本控制；
Abstract: the modern cost management concept and the effective internal control can effectively reduce the project construction cost, security enterprise profit, also can promote the enterprise integrated management of the ability to lay the foundation for the long development of the enterprise. This paper introduces several engineering project cost management and internal control means and methods.
Keywords: construction enterprise; Financial management; Cost control;
中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：
一 前言
所谓工程项目成本管理就是在项目实施的全过程中，对工程所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项成本费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，提高工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。有些企业简单地将成本控制的责任归于项目财务人员，这种想法是片面的。工程项目成本管理贯穿于工程建设的全过程，而成本管理的各项指标有着综合性的特点，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照各自的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本管理的目的。因此，工程项目成本管理必须是以项目经理为核心的全体项目管理人员的共同责任。面对建筑市场竞争激烈，工程材料价格上涨，传统的成本管理工作需要改进，同时必须加强项目成本的内部控制，才能使项目成本反映真实、可靠，从而规避项目经营风险，提高经营效益。
二 工程项目成本管理的内容和方法
（一）工程项目成本管理的内容
按经济用途分析，工程项目成本的构成包括直接成本和间接成本。其中，直接成本是构成工程项目实体的费用，间接成本是企业为组织和管理工程项目而分摊到该项目上的经营管理性费用。工程项目的直接成本包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和施工间接费等。随着工程施工的进行，不断产生的质量、工期、安全施工、工程保修、工程款回收以及一些不可预计事项等问题，必然会产生一系列其他成本的支出。这些在工程直接成本之外的成本，往往并不一定是依照工程量的大小而增加与减少。
（二）工程项目直接成本的管理
1. 严格控制人工费。工程项目现场施工人员多数使用外来的劳务分包队伍。人工费管理的重点是严格执行劳务分包合同中确定的人员数量和使用价格。最大限度地压缩非生产用工和辅助用工数量，严格控制非生产人员比例。
2. 严格控制材料费。材料费用占工程成本的比例很大。要降低材料费用，首先应抓住关键性的主要材料。它们虽然品种少，但所占费用比重较大，易于见到成效。降低材料费用的关键，一是做好材料采购的计划，包括品种、数量和采购时间；二是减少仓储，避免出现浪费现象；三是减少各个环节的损耗，避免和减少两次搬运；四是严格材料进场验收和限额领料控制制度；五是建立材料消耗台账，注意工地余料的回收和再利用。
3. 严格控制机械使用费。主要加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理使用机械设备，提高机械使用率和机械效率，同时应建立机械设备档案，定期对机械设备进行保养维护。对于租用的外部机械，要严格合同管理，减少不必要的闲置现象。
4. 严格控制施工间接费和其他直接费。施工间接费是项目管理人员为该工程项目所发生的费用。这一费用的控制主要应通过合理确定管理人员的职责，对费用实行预算管理，严格执行预算定额和费用审批管理。其他直接费是指临时设施费、搬运费、生产工具使用费、检验试验费等，这一项费用的控制应本着合理计划，节约为主的原则进行严格控制。
（三）工程间接成本的管理
1. 工程质量成本的管理。包括质量预防成本、质量鉴定成本、内部与外部质量保障成本和质量故障成本。
2. 工期成本的管理。工程工期缩短，能够有效降低成本。工期延长会造成固定成本增加，项目效益降低。而工期过短，也可能会增加一系列的措施成本费用。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。即工期成本的管理，并不是工期越短越好，必须正确处理好工期与成本两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。
3. 安全成本的管理。安全成本是工程项目一个非常重要的关注点。安全成本包括：安全措施费、安全事故处理费、安全管理费等。准确核算和预测并合理控制安全成本，對于降低工程成本，提高项目效益，具有积极的意义。有时候不是安全管理费和措施费用越多越好，合理的费用支出平衡点，是成本管理的关键所在。
4. 不可预见成本的管理。不可预见成本，是指施工生产过程中所发生的诸如施工扰民费、资金占用费、政府部门的罚款等。该项成本管理的重点应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理，以及与相关人员维持和谐的关系，使得该项成本应尽量不发生。
5. 工程保修期内的成本管理。工程竣工结算后的工程包修期内，因工程本身原因或因业主方要求，往往要进行一系列的整改、保养与维修。在这期间工程量小，事多，任务杂，项目不可能按照工程定额来分配任务，工人也不可能依照工程定额来完成任务。这就容易产生费工、费料现象。因此，必须根据工程的实际情况，控制好人工、材料、机械等一系列成本消耗，防止浪费现象，防止管理费用的过度支出。
6. 工程尾款收取时的成本管理。工程结算后要通过一系列的办法及时收回工程尾款。随着工程交工后的时间延长，有些业主会故意以各种理由拖延还款。造成项目的资金被占用，影响企业资金的利用与周转，使企业的资金成本增加。有些业主单位则因经济条件发生变化，无力偿还工程尾款，造成项目资金形成坏账的风险。这些成本的出现，会对项目效益形成很大的影响。要及时和业主单位保持密切联系，及时催收，避免不必要的损失发生。
三 工程项目成本管理中需注意的几个方面
1. 做好目标成本管理，推行项目经济效益承包工作。为了最大限度地发挥项目管理人员的积极性，很多工程项目都推行了项目承包责任制，使得项目效益和个人利益挂钩，取得了很好的效果。做好项目经济效益承包工作的前提就是要做好项目前期的目标成本分析与管理并层层分解落实。要由专门的成本策划部门对中标项目进行分析，科学合理地确定项目承包基数。项目结束后，要严格履行项目承包合同，对于项目产生的超额经济效益要及时按照项目承包合同兑现，提高项目人员控制成本的积极性。
2. 加强合同管理工作。工程项目的合同管理是一切管理工作的源头，成本管理工作也不例外，所有经济事项都要签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。避免因合同纠纷引起的不必要的法律损失。
3. 加强施工现场的索赔与签证工作。施工中出现的各种变动和费用增加都要合理的和业主方进行索赔。这对于增加项目效益具有重要意义。同时对于分包方提出的签证，要严格把关，建立审核和责任追究制度。通过开源和节流两方面增加项目效益。
4. 加强安全、质量等现场管理工作。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，最大限度地避免由于安全、质量事故造成的成本增加。
5. 定期召开经济活动分析会。为了能及时掌握项目实际成本和目标成本相比的受控情况，项目要定期召开经济活动分析会。由项目各相关人员参加，包括项目经营、统计、预算、材料、劳务等相关人员在同一时点上的数据对比，能够快速发现项目效益流失点，供下一步的成本控制参考。
6. 及时回收资金，降低资金成本。要和业主及时沟通，取得业主的支持，及时足额回收资金，防止因资金回收不及时引起的利息损失，防止因资金问题产生的如停工、工期延长等而引起的损失。
7. 项目结束后及时进行保本点测试，核算项目成本的真实性。项目结束后，要及时进行项目效益评估和保本点测试，将项目真实成本状况及时整理出来，合理预测后期费用，为项目结算和资金回收建立基础数据支持，防止因项目成本不实造成的决策失误。
8. 推进项目成本信息化建设，提高项目成本核算的效率。要使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，实现项目成本的动态管理，提高项目核算的效率和准确性。
参考文献：
[1]蒋旭星.企业集团财务管理研究[J].审计与理财,2005,(03).
[2]郭金武.A公司建筑项目成本管理研究[D].北京交通大学,2008.
[3] 吴大胜. 中建公司施工项目成本管理现状分析与对策研究[D]. 西北工业大学,2007.
[4]魏晓宏.建筑施工企业的财务管理.冶金财会,2009年第3期.
关键词：施工企业；财务管理；成本控制；
Abstract: the modern cost management concept and the effective internal control can effectively reduce the project construction cost, security enterprise profit, also can promote the enterprise integrated management of the ability to lay the foundation for the long development of the enterprise. This paper introduces several engineering project cost management and internal control means and methods.
Keywords: construction enterprise; Financial management; Cost control;
中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：
一 前言
所谓工程项目成本管理就是在项目实施的全过程中，对工程所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项成本费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，提高工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。有些企业简单地将成本控制的责任归于项目财务人员，这种想法是片面的。工程项目成本管理贯穿于工程建设的全过程，而成本管理的各项指标有着综合性的特点，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照各自的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本管理的目的。因此，工程项目成本管理必须是以项目经理为核心的全体项目管理人员的共同责任。面对建筑市场竞争激烈，工程材料价格上涨，传统的成本管理工作需要改进，同时必须加强项目成本的内部控制，才能使项目成本反映真实、可靠，从而规避项目经营风险，提高经营效益。
二 工程项目成本管理的内容和方法
（一）工程项目成本管理的内容
按经济用途分析，工程项目成本的构成包括直接成本和间接成本。其中，直接成本是构成工程项目实体的费用，间接成本是企业为组织和管理工程项目而分摊到该项目上的经营管理性费用。工程项目的直接成本包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和施工间接费等。随着工程施工的进行，不断产生的质量、工期、安全施工、工程保修、工程款回收以及一些不可预计事项等问题，必然会产生一系列其他成本的支出。这些在工程直接成本之外的成本，往往并不一定是依照工程量的大小而增加与减少。
（二）工程项目直接成本的管理
1. 严格控制人工费。工程项目现场施工人员多数使用外来的劳务分包队伍。人工费管理的重点是严格执行劳务分包合同中确定的人员数量和使用价格。最大限度地压缩非生产用工和辅助用工数量，严格控制非生产人员比例。
2. 严格控制材料费。材料费用占工程成本的比例很大。要降低材料费用，首先应抓住关键性的主要材料。它们虽然品种少，但所占费用比重较大，易于见到成效。降低材料费用的关键，一是做好材料采购的计划，包括品种、数量和采购时间；二是减少仓储，避免出现浪费现象；三是减少各个环节的损耗，避免和减少两次搬运；四是严格材料进场验收和限额领料控制制度；五是建立材料消耗台账，注意工地余料的回收和再利用。
3. 严格控制机械使用费。主要加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理使用机械设备，提高机械使用率和机械效率，同时应建立机械设备档案，定期对机械设备进行保养维护。对于租用的外部机械，要严格合同管理，减少不必要的闲置现象。
4. 严格控制施工间接费和其他直接费。施工间接费是项目管理人员为该工程项目所发生的费用。这一费用的控制主要应通过合理确定管理人员的职责，对费用实行预算管理，严格执行预算定额和费用审批管理。其他直接费是指临时设施费、搬运费、生产工具使用费、检验试验费等，这一项费用的控制应本着合理计划，节约为主的原则进行严格控制。
（三）工程间接成本的管理
1. 工程质量成本的管理。包括质量预防成本、质量鉴定成本、内部与外部质量保障成本和质量故障成本。
2. 工期成本的管理。工程工期缩短，能够有效降低成本。工期延长会造成固定成本增加，项目效益降低。而工期过短，也可能会增加一系列的措施成本费用。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。即工期成本的管理，并不是工期越短越好，必须正确处理好工期与成本两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。
3. 安全成本的管理。安全成本是工程项目一个非常重要的关注点。安全成本包括：安全措施费、安全事故处理费、安全管理费等。准确核算和预测并合理控制安全成本，對于降低工程成本，提高项目效益，具有积极的意义。有时候不是安全管理费和措施费用越多越好，合理的费用支出平衡点，是成本管理的关键所在。
4. 不可预见成本的管理。不可预见成本，是指施工生产过程中所发生的诸如施工扰民费、资金占用费、政府部门的罚款等。该项成本管理的重点应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理，以及与相关人员维持和谐的关系，使得该项成本应尽量不发生。
5. 工程保修期内的成本管理。工程竣工结算后的工程包修期内，因工程本身原因或因业主方要求，往往要进行一系列的整改、保养与维修。在这期间工程量小，事多，任务杂，项目不可能按照工程定额来分配任务，工人也不可能依照工程定额来完成任务。这就容易产生费工、费料现象。因此，必须根据工程的实际情况，控制好人工、材料、机械等一系列成本消耗，防止浪费现象，防止管理费用的过度支出。
6. 工程尾款收取时的成本管理。工程结算后要通过一系列的办法及时收回工程尾款。随着工程交工后的时间延长，有些业主会故意以各种理由拖延还款。造成项目的资金被占用，影响企业资金的利用与周转，使企业的资金成本增加。有些业主单位则因经济条件发生变化，无力偿还工程尾款，造成项目资金形成坏账的风险。这些成本的出现，会对项目效益形成很大的影响。要及时和业主单位保持密切联系，及时催收，避免不必要的损失发生。
三 工程项目成本管理中需注意的几个方面
1. 做好目标成本管理，推行项目经济效益承包工作。为了最大限度地发挥项目管理人员的积极性，很多工程项目都推行了项目承包责任制，使得项目效益和个人利益挂钩，取得了很好的效果。做好项目经济效益承包工作的前提就是要做好项目前期的目标成本分析与管理并层层分解落实。要由专门的成本策划部门对中标项目进行分析，科学合理地确定项目承包基数。项目结束后，要严格履行项目承包合同，对于项目产生的超额经济效益要及时按照项目承包合同兑现，提高项目人员控制成本的积极性。
2. 加强合同管理工作。工程项目的合同管理是一切管理工作的源头，成本管理工作也不例外，所有经济事项都要签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。避免因合同纠纷引起的不必要的法律损失。
3. 加强施工现场的索赔与签证工作。施工中出现的各种变动和费用增加都要合理的和业主方进行索赔。这对于增加项目效益具有重要意义。同时对于分包方提出的签证，要严格把关，建立审核和责任追究制度。通过开源和节流两方面增加项目效益。
4. 加强安全、质量等现场管理工作。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，最大限度地避免由于安全、质量事故造成的成本增加。
5. 定期召开经济活动分析会。为了能及时掌握项目实际成本和目标成本相比的受控情况，项目要定期召开经济活动分析会。由项目各相关人员参加，包括项目经营、统计、预算、材料、劳务等相关人员在同一时点上的数据对比，能够快速发现项目效益流失点，供下一步的成本控制参考。
6. 及时回收资金，降低资金成本。要和业主及时沟通，取得业主的支持，及时足额回收资金，防止因资金回收不及时引起的利息损失，防止因资金问题产生的如停工、工期延长等而引起的损失。
7. 项目结束后及时进行保本点测试，核算项目成本的真实性。项目结束后，要及时进行项目效益评估和保本点测试，将项目真实成本状况及时整理出来，合理预测后期费用，为项目结算和资金回收建立基础数据支持，防止因项目成本不实造成的决策失误。
8. 推进项目成本信息化建设，提高项目成本核算的效率。要使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，实现项目成本的动态管理，提高项目核算的效率和准确性。
参考文献：
[1]蒋旭星.企业集团财务管理研究[J].审计与理财,2005,(03).
[2]郭金武.A公司建筑项目成本管理研究[D].北京交通大学,2008.
[3] 吴大胜. 中建公司施工项目成本管理现状分析与对策研究[D]. 西北工业大学,2007.
[4]魏晓宏.建筑施工企业的财务管理.冶金财会,2009年第3期.