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[摘要]：随着竞争的日益激烈，使得培训成为人力资源的重中之重。但企业里的培训工作在推行的过程中，却并非总是一帆风顺的，它需要一个从排斥到认同再到形成习惯以及积极参与的过程。
[关键词]：培训；资源；过程
中图分类号：C96文献标识码：C 文章编号：1997-0668（2008）100057-02
文章以企业人力资源培训工作中经常出现的问题为圆心，从问题出现的原因为出发点，站在企业、人力资源工作者、专业培训机构、员工四个角度，对培训工作遇到的突出问题进行分析，在分析中找出相应对策，以期使培训工作的筹划、 推行、实施、成熟等过程中的各种问题得到有效解决。
一、企业角度突出问题："我也知道培训重要，但有更多比它更重要的事情"。
------核心管理层不重视，认为培训"可有可无"。
现代社会的激烈竞争，使企业所面临首要问题就是生存，而生存最直接的表现，在于净利润在财务指标上的体现，为了使企业能得到生存与发展，企业必须在盈利方式、成本控制、流程、产品等多方面花费最大的力气与竞争对手抗衡。而培训工作，在企业却常常被核心管理层所忽略。
原因分析：人们通常只有在生病的时候，才会想起健康的可贵，而通常不会重视日常的保健。培训工作就是一项保健工作，虽然培训无疑是一件百利而无一害的事情，但却并非全部能够立竿见影。而且，人员的流动性大、员工对培训不 "感冒"、培训产品重形式而轻作用、培训效果难以科学评估等问题的影响，使得这项"花钱"的事情，在企业遇到问题时作为"砍经费"的首选。
策略应对：1.首要的培训任务，是转变管理层的"培训意识"。
方法：（1）购买各种转变培训观念的培训课程，为管理层"洗脑"。
（2）与企业最高层管理者进行深度沟通，"自上而下"推行重视培训的理念。
2. 使管理层的绩效与培训挂勾。
方法：在管理层的绩效考核指标中设定"部门培训任务完成律"、"培训工作配合度"、"参与培训课程课时数"等指标。
3. 挖掘高层管理者中的"培训讲师"。
高层管理者大都为成功人士，而成功人士大多语言表达能力、分析总结能力、影响力、个人魅力等都较为优秀，而这些也是培训讲师必备素质，事实上很多优秀的讲师都来自企业的管理层。当高层管理者自身都变成培训体系的一部分，培训自然会得到他们的重视和支持。
当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视，企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10％，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。例如，美国惠普公司几万名员工，每周至少要有20个小时用于学习业务知识。这是为什么？因为这些企业的管理者都懂得，培训是企业持续竞争力的"发动机"。
二、人力资源工作者角度：突出问题："培训了也没有效果，与其费力不讨好，不如买些大家都喜欢的东西，完成
量的要求，就等于是我们的功劳。"
------如何找出真正的"培训需求"，培训的"投入"如何与"产出"平衡。
"我们每花一分钱进行培训，至少有一半是被浪费了的，但我们不知道浪费在什么地方"，高层认为"花了大量精力搞培训，却在中间管理层贯彻得不好"，中层管理人员则说"不明白现在的员工到底想要什么"，一线工人埋怨道"上面 思路不明，'上面生病，却让我们吃药'"。结果，用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满。这是大多数企业培训工作的真实现状。培训是否就是"找个人来讲讲"？企业的培训经理每年都做一个培训计划，培训内容由培训公司做支持，培训公司为企业推荐时下非常流行的课程或适合所有企业的标准课程，员工听到这些内容很高兴，企业的培训工作也搞得热火朝天。在大家高兴之余，是否该想想企业的这些培训投入，产出在什么地方呢？
原因分析：1. 、培训缺乏明确的目的性，为培训而培训。
培训的目标是什么？是否基于需求的基础来建立培训体系？某些企业建立了培训系统，由专人负责培训工作，可培训系统并没有保证培训的有效性，取而代之的是以大量纸面上的文件寻找做培训预算的理由和花掉这些钱的合理性。在某种 程度上，这是将公司资源浪费转化成培训部门或培训经理的业绩。
2. 培训课程的设计与工作实际相去甚远。
企业培训大多与培训机构合作，而培训机构所提供的课题，往往是时下流行或程式化、概念化的课程，这样的课程让员工觉得不实用而不愿接受，也在听过、热闹过之后觉得一无所获，真正需要解决的问题没有解决。
3. 部门经理认为培训是人力资源部的事情，与自己无关。
培训体系的建立必须是层层相扣的，部门经理应该也同时是培训工作的组织和推行者，但大多数企业都认为培训只是人力资源部的事情，部门只要派人去参加就可以了。这样使得人力资源部孤军奋战，得不到真正的培训需求信息，也不知道应该从哪里入手去设计课程，于是只能听从流行趋势，把这个烦恼的问题推给培训机构。
策略应对：1. 制定培训计划时，"拉部门经理下水"。
在每年、每季甚至每月制定培训计划前，与部门经理召开沟通会议，在会上让各部门的经理提出管理中出现的各种问题，针对每个问题从培训的角度上进行分析，再针对分析的结果集体商讨培训方案，订立培训课题。
2. 在选择培训产品时分清实用性，组织内训前要求培训公司与讲师做咨询式课前调研。
3. 建立内部培训需求收集渠道，在达到一定比例的员工都有同样培训需求的时候，及时调整培训计划。
4. 尽量提升内部培训在培训计划中所占的比例，尽量在内部发掘培训人才及培训课题，这也是使培训在企业内形成一种文化的重要手段。
5. 引进"TTT"培训师培训课程，从部门经理，到基层主管都在管理职能的基础上加强培训职能。
制订解决企业问题方案的步骤：其一，明确问题是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培训在内的多种解决办法；其四，选择认为最适合的解决办法。如果培训是最后的选择，确定培训针对的特定人群和培训包含的特定内容等。
针对企业的典型情况，说明如何使用上述步骤。在介绍使用上述步骤的时候，我们考虑两种典型的情况：一种是企业面对未预期到的事件的情况；另一种是企业业绩不佳的情况。在这两种情况下，企业做决定的压力比较大，比较容易导致企业做出非理性的培训决定。
确实，克服企业知识积累障碍并不容易。可这些问题出现的原因是什么呢？那是由于公司没有事前规划如何完成这些工作，使得后续改变的成本非常高。这提示我们，在做下一个公司前，一定要先做公司的规划，再做实施工作。换句话说，只有当企业家和经理将企业的学习上升到规划和系统设计的高度，才能使企业在知识积累中处于不断上升的状态。
因此，高层领导人明白员工培训的重要性，才能够提高人力资源的素质。
[关键词]：培训；资源；过程
中图分类号：C96文献标识码：C 文章编号：1997-0668（2008）100057-02
文章以企业人力资源培训工作中经常出现的问题为圆心，从问题出现的原因为出发点，站在企业、人力资源工作者、专业培训机构、员工四个角度，对培训工作遇到的突出问题进行分析，在分析中找出相应对策，以期使培训工作的筹划、 推行、实施、成熟等过程中的各种问题得到有效解决。
一、企业角度突出问题："我也知道培训重要，但有更多比它更重要的事情"。
------核心管理层不重视，认为培训"可有可无"。
现代社会的激烈竞争，使企业所面临首要问题就是生存，而生存最直接的表现，在于净利润在财务指标上的体现，为了使企业能得到生存与发展，企业必须在盈利方式、成本控制、流程、产品等多方面花费最大的力气与竞争对手抗衡。而培训工作，在企业却常常被核心管理层所忽略。
原因分析：人们通常只有在生病的时候，才会想起健康的可贵，而通常不会重视日常的保健。培训工作就是一项保健工作，虽然培训无疑是一件百利而无一害的事情，但却并非全部能够立竿见影。而且，人员的流动性大、员工对培训不 "感冒"、培训产品重形式而轻作用、培训效果难以科学评估等问题的影响，使得这项"花钱"的事情，在企业遇到问题时作为"砍经费"的首选。
策略应对：1.首要的培训任务，是转变管理层的"培训意识"。
方法：（1）购买各种转变培训观念的培训课程，为管理层"洗脑"。
（2）与企业最高层管理者进行深度沟通，"自上而下"推行重视培训的理念。
2. 使管理层的绩效与培训挂勾。
方法：在管理层的绩效考核指标中设定"部门培训任务完成律"、"培训工作配合度"、"参与培训课程课时数"等指标。
3. 挖掘高层管理者中的"培训讲师"。
高层管理者大都为成功人士，而成功人士大多语言表达能力、分析总结能力、影响力、个人魅力等都较为优秀，而这些也是培训讲师必备素质，事实上很多优秀的讲师都来自企业的管理层。当高层管理者自身都变成培训体系的一部分，培训自然会得到他们的重视和支持。
当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视，企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10％，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。例如，美国惠普公司几万名员工，每周至少要有20个小时用于学习业务知识。这是为什么？因为这些企业的管理者都懂得，培训是企业持续竞争力的"发动机"。
二、人力资源工作者角度：突出问题："培训了也没有效果，与其费力不讨好，不如买些大家都喜欢的东西，完成
量的要求，就等于是我们的功劳。"
------如何找出真正的"培训需求"，培训的"投入"如何与"产出"平衡。
"我们每花一分钱进行培训，至少有一半是被浪费了的，但我们不知道浪费在什么地方"，高层认为"花了大量精力搞培训，却在中间管理层贯彻得不好"，中层管理人员则说"不明白现在的员工到底想要什么"，一线工人埋怨道"上面 思路不明，'上面生病，却让我们吃药'"。结果，用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满。这是大多数企业培训工作的真实现状。培训是否就是"找个人来讲讲"？企业的培训经理每年都做一个培训计划，培训内容由培训公司做支持，培训公司为企业推荐时下非常流行的课程或适合所有企业的标准课程，员工听到这些内容很高兴，企业的培训工作也搞得热火朝天。在大家高兴之余，是否该想想企业的这些培训投入，产出在什么地方呢？
原因分析：1. 、培训缺乏明确的目的性，为培训而培训。
培训的目标是什么？是否基于需求的基础来建立培训体系？某些企业建立了培训系统，由专人负责培训工作，可培训系统并没有保证培训的有效性，取而代之的是以大量纸面上的文件寻找做培训预算的理由和花掉这些钱的合理性。在某种 程度上，这是将公司资源浪费转化成培训部门或培训经理的业绩。
2. 培训课程的设计与工作实际相去甚远。
企业培训大多与培训机构合作，而培训机构所提供的课题，往往是时下流行或程式化、概念化的课程，这样的课程让员工觉得不实用而不愿接受，也在听过、热闹过之后觉得一无所获，真正需要解决的问题没有解决。
3. 部门经理认为培训是人力资源部的事情，与自己无关。
培训体系的建立必须是层层相扣的，部门经理应该也同时是培训工作的组织和推行者，但大多数企业都认为培训只是人力资源部的事情，部门只要派人去参加就可以了。这样使得人力资源部孤军奋战，得不到真正的培训需求信息，也不知道应该从哪里入手去设计课程，于是只能听从流行趋势，把这个烦恼的问题推给培训机构。
策略应对：1. 制定培训计划时，"拉部门经理下水"。
在每年、每季甚至每月制定培训计划前，与部门经理召开沟通会议，在会上让各部门的经理提出管理中出现的各种问题，针对每个问题从培训的角度上进行分析，再针对分析的结果集体商讨培训方案，订立培训课题。
2. 在选择培训产品时分清实用性，组织内训前要求培训公司与讲师做咨询式课前调研。
3. 建立内部培训需求收集渠道，在达到一定比例的员工都有同样培训需求的时候，及时调整培训计划。
4. 尽量提升内部培训在培训计划中所占的比例，尽量在内部发掘培训人才及培训课题，这也是使培训在企业内形成一种文化的重要手段。
5. 引进"TTT"培训师培训课程，从部门经理，到基层主管都在管理职能的基础上加强培训职能。
制订解决企业问题方案的步骤：其一，明确问题是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培训在内的多种解决办法；其四，选择认为最适合的解决办法。如果培训是最后的选择，确定培训针对的特定人群和培训包含的特定内容等。
针对企业的典型情况，说明如何使用上述步骤。在介绍使用上述步骤的时候，我们考虑两种典型的情况：一种是企业面对未预期到的事件的情况；另一种是企业业绩不佳的情况。在这两种情况下，企业做决定的压力比较大，比较容易导致企业做出非理性的培训决定。
确实，克服企业知识积累障碍并不容易。可这些问题出现的原因是什么呢？那是由于公司没有事前规划如何完成这些工作，使得后续改变的成本非常高。这提示我们，在做下一个公司前，一定要先做公司的规划，再做实施工作。换句话说，只有当企业家和经理将企业的学习上升到规划和系统设计的高度，才能使企业在知识积累中处于不断上升的状态。
因此，高层领导人明白员工培训的重要性，才能够提高人力资源的素质。