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摘要：为响应国网公司创建“全能型”供电所的要求，国网甘肃省电力公司天水供电公司（以下简称“天水公司”）对下属84个供电所进行“精准把脉”，准确发现乡镇供电所安全管控不严、服务意识差、抢修审批繁琐、服务形式单一等一系列问题，并以问题为导向，因地制宜，“对症下药”，创新研发供电所达标创优“一所一策”智能化管理体系，全力助推具有独立特色的“全能型”乡镇供电所的创建与发展。
关键词：全能供电所 达标创优 一所一策 数据应用 一体化
1.研究背景
一是顺应电力体制改革，服务小康社会发展的必要需求。为适应电力改革新形势和客户服务新要求，国网公司立足央企地位，充分发挥“国之重器”“国家队”的引领带动作用，着力解决服务群众的“最后一公里”，将“优质服务”定为企业战略发展目标，不断提升农村供电服务能力和效率，为全面小康社会建设提供坚强保障。
二是提升基层管理水平，接轨中心同频共振的重要举措。供电所是公司管理层级的末端触角，是公司管理体系的重要组成部分，是各专业工作和要求的最终落脚点，担负着密切联系政府和人民群众、服务经济社会发展的职责。加强供电所管理，从供电质量、供电服务全方位着手，持续提升客户满意度，是公司提升基层管理水平，切实解决公司经营管理中具体问题的重要途径。
三是优化现有管理模式，助力基层健康发展的有效途径。自国网公司“全能型”供电所建设工作开展以来，天水公司始终贯彻中心思想，以实现“业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位”为指引，积极开展供电所建设。但受地域、经济发展等因素的限制，公司整体软、硬件设施相对落后，供电所人员年龄结构偏大、文化程度不高、专业技能水平偏低等现象普遍存在，且各供电所之间发展水平不均衡的问题日益凸显。公司建设“全能型”供电所相对缓慢、滞后。在此情况下，传统的“一竿子到底”的管理模式已不再适用，各供电所迫切需要找准定位，有针对性地补短板、提长处，拟定自身特色化发展道路，才能为加速推进公司整体“全能型”供电所建设提供强有力的支撑，为推动公司又快又好发展贡献力量。
2.达标创优“一所一策”智能化管理体系设计
2.1以“达标创优”为基础，精准绘制供电所“全身画像”
一是建立健全达标评价管理体系。天水公司以国网公司、省公司对新时代下供电所的最新要求和发展方向为指引，立足于“创新、务实”，以强化供电所“基层、基础、基本功”建设，全面带动供电所营销服务水平持续提升为核心目的，明确标准、责任目标，进一步逐项将考核指标深化、细化、量化，将重点工作评价项目划分为重点工作管理、营销普查管理及供用电合同管理、95598业务处理、营业厅及现场服务管理、投诉管理、线损管理、营配贯通、业扩管理、计量管理、电费电价管理、迎检汇报工作、台区经理制、智能用电管理、月度三大明星创建、党员群众连心服务落实工作共计15个专业分类，36个评价项目。
二是明确达标创优评价工作流程及方法。工作流程：达标创优评价工作按月进行，每月月末由各供电所开展自评，并将评分结果报送对应县公司;各县公司于每月3日前对所辖供电所自评结果进行汇总统计、分析后，发布排名情况;公示期后经本单位负责人审核无误，向市公司报送评分结果及分析报告，由市公司在全市范围内进行排名公示，并以供电所自查结果作为深入基层开展检查的重要依据。工作方法：综合采用集中抽查、随机交叉互查、听取汇报、查验资料、系统抽查、现场核查、外部调研、员工访谈、问卷调查等举措全方位、多角度对供电所达标创优工作进行精准评价。
三是建立“四位一体”保障机制。建立由“达标创优领导小组统筹领导、达标创优办公室和专业对口管理部门推进实施、基层供电所具体执行”的三级达标创优管理组织架构;建立宣传培训机制，加强评价活动的宣贯及全员达标创优意识的培育;建立反馈沟通机制，畅通上级领导与基层供电所所长、班长、员工之间的沟通渠道;建立常态监督机制，在市公司级和县公司级组建两级监督团队，由市公司级监督团隊对所辖范围内所有供电所进行随机抽查，由县公司级监督团队对下辖供电所进行交叉互查，以现场检查结果为重要依据，评估各供电所自我评价得分的准确性。
2.2以“海量数据”为支撑，深刻分析供电所“升级短板”
在公司下属84家供电所中全面开展“达标创优”评价工作，对收集到的海量数据作进一步深度剖析，以数据为支撑，探索供电所建设存在的共性问题和典型问题，明确供电所建设“全能型”供电所的升级短板，为开展研究“一所一策”智能化管理体系提供现实依据。
一是全景展示找共性。对84家供电所2018年以来开展“达标创优”评选工作各专业得分情况进行综合分析，识别重点问题、突出问题，挖掘共性，归纳总结出如下三大问题：①管理思维、管理体制不够完善。大多供电所普遍缺乏科学的管理思维和健全的管理体系的束缚，工作人员的服务态度和服务效率缺乏有力支撑，导致供电所整体的营销服务质量无法保障。②服务技能、专业素养水平不足。大部分基层供电所的员工培训、考核制度形同虚设，相关制度“高拿起、低放下”，表面化、形式化现象严重，一线服务人员在相关专业知识、技能上掌握不足。③职能划分、责任分配不够清晰。大部分基层供电所的结构性缺员严重，在职人员逐渐老龄化，分配新人员较少，工作界面不够清晰，工作内容相互交错，管理相对混乱。
二是单项研究找典型。在共性问题基本明确的基础上，进一步按专业划分，从人资、运检、营销等专业入手探寻各专业板块存在的典型问题。人资专业，存在考勤管理不规范、绩效管理不健全、培训培育不丰富、人员结构不合理等问题;运检专业，存在规范化和信息化作业水平不足;营销专业，存在报装流程不规范、计量库房日常管理不到位、柜台人员礼仪不规范、营业厅内便民设施配置不足、相关设备宣传资料不齐备等问题。 2.3以“一所一策”为核心，对症下药建针对性管理体系
2.3.1开展“末端融合提管理”工程，引导业务协同运行
一是优化供电所布局，整合人力资源。一方面，打破过时的班组设置，设置内勤班（负责安全稽查、承担95598工单、工单派送等工作）和外勤班（负责现场的安全生产、集抄建设、计量故障处理、线损异常处置、电费收取、优质服务等工作）;另一方面，按照“人岗匹配、优化组合”的原则将原有的各类班组重新组合，按人、按事合理调整人员结构，实现人与事科学对接，打造“柔性团队”，形成“营配合一”的良好工作局面。
二是推行网格化管理，加速营配融合。按照“服务有网、网中有格、格中有人、人尽其责”的理念，人数超过10人或带有供电服务站的供电所，网格化管理划分为供电所、片区（供电服务站）、台区三个网格层级，实施三级网格层级负责制;人数不超过10人的供电所，网格化管理划分为供电所、台区两个网格层级，实施两级网格层级负责制;供电所网格化管理实行层级负责制，各个层级网格责任人负责本级网格工作，也是本级网格安全第一责任人。
三是创新信息化手段，打破专业壁垒。一体化集成，构建运营监控一体化平台，实现多元数据一次采集，全面融合，实现报装、服务、营业管理、抢修数据全面共享，落实跨专业的统筹协调、综合管控;一体化监控，充分发挥一体化平台作用，为供电所各项业务进行实时监控、远程指导提供有力后台支撑;一键式派单，配置手持移动终端，与一体化平台实现远程交互，主动生成“95598”受理工单并自动推送给外勤人员，有效确保工单流转合格率和故障消缺及时率两大关键指标达标。
四是建立三级联动群，加强协同配合。在客户端，联通客户建立一级实时服务群，用于收集客户意见、提供业务咨询、开展故障报修、发布计划停电和临时停电信息、开展供用电政策宣传等;在业务端，组织供电所内所有台区经理建立二级业务支撑群，加强前端服务支撑，抓实服务过程管控，共享业务处理经验，协同处理客户诉求;在管理端，主动向上寻求支撑，积极与市公司、县公司相关专业部门取得联系，畅通沟通交流渠道，建立三级协同管控群，对在一二级联络群中无法解决的问题进行专业指导，提出科学解决方案。
2.3.2开展“特色培训提技能”工程，推动人员一专多能
一是制定培训方案。聚焦组织发展需求，拟定常态化培训方案。制定供电所岗位说明书，结合企业现场和总体发展目标，系统梳理供电所各专业、各岗位必需掌握的通用、专用技能，确定常态化培训方向。聚焦个人发展需求，拓展特色化培训方案。通过专题访谈、问卷调查等多种调研方式广泛收集员工的个人发展需求，结合企业整体发展大方向，筛选必要、可行且适用的培训需求，确定特色化培训方向。
二是精选培训内容。从思想、技能、管理等多个维度出发，拟定培训课程，并建立培训课程“数据库”，内容涵盖营销管理、安全生产、优质服务、消防、国家法律法规、职业修养等多类培训项目，编制培训教材、课件、视频等多种形式的培训材料，培训内容重点向实际操作能力倾斜。
三是丰富培训形式。升级理论授课培训，以课堂授课为主要模式，有机融入现场案例分析、拓展训练、技能实操、事故再现等形式;增设网络教学培训，运用“互联网+”技术搭建线上学习APP，提供网上自主教学、题库专练、在线答题等多项功能;提供专项技术培训，对各专业引入的新装备、新仪器、新系统，邀请厂家到所针对产品使用、维护、检修方面提供专项培训;加强交流互动培训，各专业自主打造技术论坛、专业年会等技术交流平台，常态化开展专业技能比武、知识竞赛、岗位练兵等活动。
四是健全培训阵地。精心打造室内实训基地，结合业务实际需求和基本发展要求，引入虚拟现实技术建立集装表接线、抄表、采集运维、党建廉洁教育、红色教育、消防安全教育、心肺复苏急救等培训为一体的室内仿真式体验馆;拓展建设室外实训基地，在室外建立仿真实景训练场，用于开展相关业务演习、实操训练。
五是建强导师团队。供电所充分发挥所里技术、技能骨干人才的“传、帮、带”作用，组建专业水平拔尖、综合实力领先的导师团队，并对导师团队实行“动态管理”，有力保障团队综合质量。
2.3.3开展“多措并举提服务”工程，助力服务一次到位
一是制定服務规范，提供标准化服务。对供电所营销服务、配电运维、营业厅柜台和综合业务等核心业务进行系统梳理和整合重组，明确台区经理“单人作业、双人作业、多人作业”类型，形成统一的业务规范标准，为客户提供标准化服务。
二是加强风险防控，提供安全型服务。供电所自主开展风险评估，明确在经营发展、基本保障等各方面存在的风险，拟定风险清单，并有针对性地制定风险防控策略。
三是升级服务模式，提供贴心型服务。加强服务培训，邀请专业礼仪公司对供电所全体一线服务人员开展基础礼仪培训，确保供电服务“零违规”;优化服务方式，拓展预约服务、上门服务等人性化业务，实现供电服务“零距离”，优化业务办理方式，确保客户反馈事事有回音、件件有落实，实现服务事项“零积压”;加强服务管理，建立严格首问负责制，实现服务受理“零推诿”，确保服务质量“零差错”;升级服务载体，推动掌上电力APP、95598网站、电e宝、微信、支付宝等载体在供电所业务服务中的应用，实现供电服务“零约束”。
四是巧用他山之石，提供优质型服务。充分发挥供电所中优秀班组、优秀人才的辐射带动作用，组织“1+1”结对帮扶工作，采用“一个优秀班组带动一个落后班组、一个优秀人才带领一个业务新手”的形式，借助帮扶之力，推动供电所整体水平跨越提升;广泛内外部优秀供电所在提供优质服务方面的先进做法、创新举措，通过集中学习、试点试验、参观学习等多种形式，逐步推动他山之石在本所创新落地。
五是加强服务监控，提供可靠型服务。制定业务工作责任矩阵，将责任分解落实到具体班组和岗位，深入一线找问题，并及时作出响应;以问题为导向，定期召开服务反思会，组织本所员工集体“回头看”，找准公司准提服务短板，倒逼服务质量提升;加强重点问题重点监控，严格落实“三必查”制度，做到恶性投诉必查、当日投诉超过三件的县公司必查、属实性认定错误的必查。 六是积极开拓业务，提供创新型服务。积极宣传电能替代政策和电能作为清洁能源的优点及前景，打造“用清洁电力保护绿水青山”的服务品牌，积极推广电采暖;在农产品加工、烘干、厨炊、大棚保温等推行农业电能替代试点项目，创建一批示范区（乡、镇、村）或示范园区;健全完善电能替代项目储备工作机制，积极对接政企客户，加大重要客户走访力度，做好用户能效分析，建立电能替代项目市县两级储备库;在A级营业厅及“全能型”供电所设置客户侧新型用能设备展厅，配置专业的技术团队和推广团队，与国网甘肃综合能源服务有限公司在电动汽车充电网络、电能替代新型技术与设备、用户能效分析和智能用电需求等领域全面合作，大力推进传统供电业务向综合能源服务业务延伸。
2.4以“动态管理”为抓手，常态长效推动供电所建设
一是科學规划奖和惩，动态完善建设举措。在奖励方面，将供电所的评价结果纳入所长年度绩效考核，并体现在绩效薪金兑现中，将评优评先的机会更多集中在年度优先通过评价并长效保持建设水平的供电所;在惩罚方面，对评价结果始终落后的供电所除要求限期整改外，对应对其负责人年度绩效薪金进行降档处理，同时，取消单位参与省公司和市州公司评优评先。
二是常态落实看和访，动态优化体系结构。建设成效“回头看”，供电所依据自身建设进度，自行组织开展“一所一策”管理体系建设“回头看”工作，自我回顾建设历程，对照建设前的评价结合，自我审视存在问题，客观评估体系建设匹配度，并动态调整整改举措，优化体系结构。建设成效“跟踪访”。监督团队对各供电所进行明察暗访，杜绝整改工作“不重视、不努力、不认真”或整改举措“不合身、不匹配”等现象，深入基层一线，切实把握整改情况。
3.结语
供电所达标创优“一所一策”智能化管理体系的研究为推动供电所建设向纵深发展提供了新的途径，为实现“业务协调运行、人员一专多能、服务一次到位”的目标要求提供了强大助力，对服务和支撑“一强三优”现代公司建设，助推公司健康可持续跨越发展，建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业具有重要意义。
作者简介：
常文钊（1988.11.22），男，甘肃天水，大学本科，助理工程师，电气工程及自动化
李洋（1985.08.28），男，甘肃天水，大学本科，助理政工师，工商管理
鱼杨杰（1988.01.15），男甘肃天水，大学本科，助理工程师，电气工程及其自动化
关键词：全能供电所 达标创优 一所一策 数据应用 一体化
1.研究背景
一是顺应电力体制改革，服务小康社会发展的必要需求。为适应电力改革新形势和客户服务新要求，国网公司立足央企地位，充分发挥“国之重器”“国家队”的引领带动作用，着力解决服务群众的“最后一公里”，将“优质服务”定为企业战略发展目标，不断提升农村供电服务能力和效率，为全面小康社会建设提供坚强保障。
二是提升基层管理水平，接轨中心同频共振的重要举措。供电所是公司管理层级的末端触角，是公司管理体系的重要组成部分，是各专业工作和要求的最终落脚点，担负着密切联系政府和人民群众、服务经济社会发展的职责。加强供电所管理，从供电质量、供电服务全方位着手，持续提升客户满意度，是公司提升基层管理水平，切实解决公司经营管理中具体问题的重要途径。
三是优化现有管理模式，助力基层健康发展的有效途径。自国网公司“全能型”供电所建设工作开展以来，天水公司始终贯彻中心思想，以实现“业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位”为指引，积极开展供电所建设。但受地域、经济发展等因素的限制，公司整体软、硬件设施相对落后，供电所人员年龄结构偏大、文化程度不高、专业技能水平偏低等现象普遍存在，且各供电所之间发展水平不均衡的问题日益凸显。公司建设“全能型”供电所相对缓慢、滞后。在此情况下，传统的“一竿子到底”的管理模式已不再适用，各供电所迫切需要找准定位，有针对性地补短板、提长处，拟定自身特色化发展道路，才能为加速推进公司整体“全能型”供电所建设提供强有力的支撑，为推动公司又快又好发展贡献力量。
2.达标创优“一所一策”智能化管理体系设计
2.1以“达标创优”为基础，精准绘制供电所“全身画像”
一是建立健全达标评价管理体系。天水公司以国网公司、省公司对新时代下供电所的最新要求和发展方向为指引，立足于“创新、务实”，以强化供电所“基层、基础、基本功”建设，全面带动供电所营销服务水平持续提升为核心目的，明确标准、责任目标，进一步逐项将考核指标深化、细化、量化，将重点工作评价项目划分为重点工作管理、营销普查管理及供用电合同管理、95598业务处理、营业厅及现场服务管理、投诉管理、线损管理、营配贯通、业扩管理、计量管理、电费电价管理、迎检汇报工作、台区经理制、智能用电管理、月度三大明星创建、党员群众连心服务落实工作共计15个专业分类，36个评价项目。
二是明确达标创优评价工作流程及方法。工作流程：达标创优评价工作按月进行，每月月末由各供电所开展自评，并将评分结果报送对应县公司;各县公司于每月3日前对所辖供电所自评结果进行汇总统计、分析后，发布排名情况;公示期后经本单位负责人审核无误，向市公司报送评分结果及分析报告，由市公司在全市范围内进行排名公示，并以供电所自查结果作为深入基层开展检查的重要依据。工作方法：综合采用集中抽查、随机交叉互查、听取汇报、查验资料、系统抽查、现场核查、外部调研、员工访谈、问卷调查等举措全方位、多角度对供电所达标创优工作进行精准评价。
三是建立“四位一体”保障机制。建立由“达标创优领导小组统筹领导、达标创优办公室和专业对口管理部门推进实施、基层供电所具体执行”的三级达标创优管理组织架构;建立宣传培训机制，加强评价活动的宣贯及全员达标创优意识的培育;建立反馈沟通机制，畅通上级领导与基层供电所所长、班长、员工之间的沟通渠道;建立常态监督机制，在市公司级和县公司级组建两级监督团队，由市公司级监督团隊对所辖范围内所有供电所进行随机抽查，由县公司级监督团队对下辖供电所进行交叉互查，以现场检查结果为重要依据，评估各供电所自我评价得分的准确性。
2.2以“海量数据”为支撑，深刻分析供电所“升级短板”
在公司下属84家供电所中全面开展“达标创优”评价工作，对收集到的海量数据作进一步深度剖析，以数据为支撑，探索供电所建设存在的共性问题和典型问题，明确供电所建设“全能型”供电所的升级短板，为开展研究“一所一策”智能化管理体系提供现实依据。
一是全景展示找共性。对84家供电所2018年以来开展“达标创优”评选工作各专业得分情况进行综合分析，识别重点问题、突出问题，挖掘共性，归纳总结出如下三大问题：①管理思维、管理体制不够完善。大多供电所普遍缺乏科学的管理思维和健全的管理体系的束缚，工作人员的服务态度和服务效率缺乏有力支撑，导致供电所整体的营销服务质量无法保障。②服务技能、专业素养水平不足。大部分基层供电所的员工培训、考核制度形同虚设，相关制度“高拿起、低放下”，表面化、形式化现象严重，一线服务人员在相关专业知识、技能上掌握不足。③职能划分、责任分配不够清晰。大部分基层供电所的结构性缺员严重，在职人员逐渐老龄化，分配新人员较少，工作界面不够清晰，工作内容相互交错，管理相对混乱。
二是单项研究找典型。在共性问题基本明确的基础上，进一步按专业划分，从人资、运检、营销等专业入手探寻各专业板块存在的典型问题。人资专业，存在考勤管理不规范、绩效管理不健全、培训培育不丰富、人员结构不合理等问题;运检专业，存在规范化和信息化作业水平不足;营销专业，存在报装流程不规范、计量库房日常管理不到位、柜台人员礼仪不规范、营业厅内便民设施配置不足、相关设备宣传资料不齐备等问题。 2.3以“一所一策”为核心，对症下药建针对性管理体系
2.3.1开展“末端融合提管理”工程，引导业务协同运行
一是优化供电所布局，整合人力资源。一方面，打破过时的班组设置，设置内勤班（负责安全稽查、承担95598工单、工单派送等工作）和外勤班（负责现场的安全生产、集抄建设、计量故障处理、线损异常处置、电费收取、优质服务等工作）;另一方面，按照“人岗匹配、优化组合”的原则将原有的各类班组重新组合，按人、按事合理调整人员结构，实现人与事科学对接，打造“柔性团队”，形成“营配合一”的良好工作局面。
二是推行网格化管理，加速营配融合。按照“服务有网、网中有格、格中有人、人尽其责”的理念，人数超过10人或带有供电服务站的供电所，网格化管理划分为供电所、片区（供电服务站）、台区三个网格层级，实施三级网格层级负责制;人数不超过10人的供电所，网格化管理划分为供电所、台区两个网格层级，实施两级网格层级负责制;供电所网格化管理实行层级负责制，各个层级网格责任人负责本级网格工作，也是本级网格安全第一责任人。
三是创新信息化手段，打破专业壁垒。一体化集成，构建运营监控一体化平台，实现多元数据一次采集，全面融合，实现报装、服务、营业管理、抢修数据全面共享，落实跨专业的统筹协调、综合管控;一体化监控，充分发挥一体化平台作用，为供电所各项业务进行实时监控、远程指导提供有力后台支撑;一键式派单，配置手持移动终端，与一体化平台实现远程交互，主动生成“95598”受理工单并自动推送给外勤人员，有效确保工单流转合格率和故障消缺及时率两大关键指标达标。
四是建立三级联动群，加强协同配合。在客户端，联通客户建立一级实时服务群，用于收集客户意见、提供业务咨询、开展故障报修、发布计划停电和临时停电信息、开展供用电政策宣传等;在业务端，组织供电所内所有台区经理建立二级业务支撑群，加强前端服务支撑，抓实服务过程管控，共享业务处理经验，协同处理客户诉求;在管理端，主动向上寻求支撑，积极与市公司、县公司相关专业部门取得联系，畅通沟通交流渠道，建立三级协同管控群，对在一二级联络群中无法解决的问题进行专业指导，提出科学解决方案。
2.3.2开展“特色培训提技能”工程，推动人员一专多能
一是制定培训方案。聚焦组织发展需求，拟定常态化培训方案。制定供电所岗位说明书，结合企业现场和总体发展目标，系统梳理供电所各专业、各岗位必需掌握的通用、专用技能，确定常态化培训方向。聚焦个人发展需求，拓展特色化培训方案。通过专题访谈、问卷调查等多种调研方式广泛收集员工的个人发展需求，结合企业整体发展大方向，筛选必要、可行且适用的培训需求，确定特色化培训方向。
二是精选培训内容。从思想、技能、管理等多个维度出发，拟定培训课程，并建立培训课程“数据库”，内容涵盖营销管理、安全生产、优质服务、消防、国家法律法规、职业修养等多类培训项目，编制培训教材、课件、视频等多种形式的培训材料，培训内容重点向实际操作能力倾斜。
三是丰富培训形式。升级理论授课培训，以课堂授课为主要模式，有机融入现场案例分析、拓展训练、技能实操、事故再现等形式;增设网络教学培训，运用“互联网+”技术搭建线上学习APP，提供网上自主教学、题库专练、在线答题等多项功能;提供专项技术培训，对各专业引入的新装备、新仪器、新系统，邀请厂家到所针对产品使用、维护、检修方面提供专项培训;加强交流互动培训，各专业自主打造技术论坛、专业年会等技术交流平台，常态化开展专业技能比武、知识竞赛、岗位练兵等活动。
四是健全培训阵地。精心打造室内实训基地，结合业务实际需求和基本发展要求，引入虚拟现实技术建立集装表接线、抄表、采集运维、党建廉洁教育、红色教育、消防安全教育、心肺复苏急救等培训为一体的室内仿真式体验馆;拓展建设室外实训基地，在室外建立仿真实景训练场，用于开展相关业务演习、实操训练。
五是建强导师团队。供电所充分发挥所里技术、技能骨干人才的“传、帮、带”作用，组建专业水平拔尖、综合实力领先的导师团队，并对导师团队实行“动态管理”，有力保障团队综合质量。
2.3.3开展“多措并举提服务”工程，助力服务一次到位
一是制定服務规范，提供标准化服务。对供电所营销服务、配电运维、营业厅柜台和综合业务等核心业务进行系统梳理和整合重组，明确台区经理“单人作业、双人作业、多人作业”类型，形成统一的业务规范标准，为客户提供标准化服务。
二是加强风险防控，提供安全型服务。供电所自主开展风险评估，明确在经营发展、基本保障等各方面存在的风险，拟定风险清单，并有针对性地制定风险防控策略。
三是升级服务模式，提供贴心型服务。加强服务培训，邀请专业礼仪公司对供电所全体一线服务人员开展基础礼仪培训，确保供电服务“零违规”;优化服务方式，拓展预约服务、上门服务等人性化业务，实现供电服务“零距离”，优化业务办理方式，确保客户反馈事事有回音、件件有落实，实现服务事项“零积压”;加强服务管理，建立严格首问负责制，实现服务受理“零推诿”，确保服务质量“零差错”;升级服务载体，推动掌上电力APP、95598网站、电e宝、微信、支付宝等载体在供电所业务服务中的应用，实现供电服务“零约束”。
四是巧用他山之石，提供优质型服务。充分发挥供电所中优秀班组、优秀人才的辐射带动作用，组织“1+1”结对帮扶工作，采用“一个优秀班组带动一个落后班组、一个优秀人才带领一个业务新手”的形式，借助帮扶之力，推动供电所整体水平跨越提升;广泛内外部优秀供电所在提供优质服务方面的先进做法、创新举措，通过集中学习、试点试验、参观学习等多种形式，逐步推动他山之石在本所创新落地。
五是加强服务监控，提供可靠型服务。制定业务工作责任矩阵，将责任分解落实到具体班组和岗位，深入一线找问题，并及时作出响应;以问题为导向，定期召开服务反思会，组织本所员工集体“回头看”，找准公司准提服务短板，倒逼服务质量提升;加强重点问题重点监控，严格落实“三必查”制度，做到恶性投诉必查、当日投诉超过三件的县公司必查、属实性认定错误的必查。 六是积极开拓业务，提供创新型服务。积极宣传电能替代政策和电能作为清洁能源的优点及前景，打造“用清洁电力保护绿水青山”的服务品牌，积极推广电采暖;在农产品加工、烘干、厨炊、大棚保温等推行农业电能替代试点项目，创建一批示范区（乡、镇、村）或示范园区;健全完善电能替代项目储备工作机制，积极对接政企客户，加大重要客户走访力度，做好用户能效分析，建立电能替代项目市县两级储备库;在A级营业厅及“全能型”供电所设置客户侧新型用能设备展厅，配置专业的技术团队和推广团队，与国网甘肃综合能源服务有限公司在电动汽车充电网络、电能替代新型技术与设备、用户能效分析和智能用电需求等领域全面合作，大力推进传统供电业务向综合能源服务业务延伸。
2.4以“动态管理”为抓手，常态长效推动供电所建设
一是科學规划奖和惩，动态完善建设举措。在奖励方面，将供电所的评价结果纳入所长年度绩效考核，并体现在绩效薪金兑现中，将评优评先的机会更多集中在年度优先通过评价并长效保持建设水平的供电所;在惩罚方面，对评价结果始终落后的供电所除要求限期整改外，对应对其负责人年度绩效薪金进行降档处理，同时，取消单位参与省公司和市州公司评优评先。
二是常态落实看和访，动态优化体系结构。建设成效“回头看”，供电所依据自身建设进度，自行组织开展“一所一策”管理体系建设“回头看”工作，自我回顾建设历程，对照建设前的评价结合，自我审视存在问题，客观评估体系建设匹配度，并动态调整整改举措，优化体系结构。建设成效“跟踪访”。监督团队对各供电所进行明察暗访，杜绝整改工作“不重视、不努力、不认真”或整改举措“不合身、不匹配”等现象，深入基层一线，切实把握整改情况。
3.结语
供电所达标创优“一所一策”智能化管理体系的研究为推动供电所建设向纵深发展提供了新的途径，为实现“业务协调运行、人员一专多能、服务一次到位”的目标要求提供了强大助力，对服务和支撑“一强三优”现代公司建设，助推公司健康可持续跨越发展，建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业具有重要意义。
作者简介：
常文钊（1988.11.22），男，甘肃天水，大学本科，助理工程师，电气工程及自动化
李洋（1985.08.28），男，甘肃天水，大学本科，助理政工师，工商管理
鱼杨杰（1988.01.15），男甘肃天水，大学本科，助理工程师，电气工程及其自动化