论文部分内容阅读
【摘要】：近些年来，随着“43号文”的出台与新《预算法》的实施，城投类公司转型发展已成为行业共识。单纯依赖传统手段已经不适应新常态下融资、建设和发展要求。城投类公司需要重视资产质量和经营能力，加速培育具有成长性、经营性的核心业务和新兴产业，谋求华丽转型。
【关键词】：城投类公司 融资平台 市场化转型;
一、城投类公司的涵义
城投公司是地方投融资平台类公司，是地方政府以融资为主要经营目的的公司，包括不同类型的城市投资建设、城建开发、城市资产等法人类公司，主要以经营类收入、公共设施收费和财政资金为还款来源。
以“政府引导、市场机制、企业运作”为基本指导思想，围绕青岛市政府十三五发展规划以及青岛市城市建设、运营的整体战略部署，坚持市场主导、注重创新驱动，着力解决城投类公司集团结构不合理、市场化水平低，融资偿债弱等问题，加快转型重组，发展实体经济，强化城投类集团公司市场主体地位，创新集团公司运行和投融资机制，增强投融资能力，将集团逐步转型成长成为既能承担各区城建重任，又能依托自身积极运作，形成自身盈利平衡的优质综合城市运营商。
二、转型运作模式
（一）架构模式
建议按照“一母N子”的架构模式构成和重组投融资平臺，就是把各区政府将所有的平台融合在一起，在其上建立母公司。其中母公司负责全区资源配置，子公司负责投融资，三四级主要是专业运营公司和项目公司，予以全面推进。
（二）主要定位
1.转变功能定位：推进“融、投、建、管”一体化。之前投融资平台的功能定位主要为融资，转型后其功能定位要转变为“融、投、建、管”，即融资、投资、建设以及后期运营，将项目全生命周期全面打通，实现从投融资平台到产业链运营平台的转变。
伴随着投融资平台的全面整合，之前散落在各单位机构中的融资、投资、建设、运营等职能，将逐步交由区级集团公司进行统筹与实施，从而使资金集中规划、项目集中管理成为可能，进一步提升市场化效率。
2.引导和培育新兴产业：要立足各区政府建设发展方向，推动转型升级，立足高端智能制造、海洋装备制造、节能新材料等重点发展主导产业，积极孵化、培育产业，引导重点产业。充分发挥国资引导的作用，拉动市场资金和资源流向新兴产业，为城市健康发展注入活力，并在此过程中实现自身的可持续发展和转型升级，实现城市与投融资平台的共赢。
3.盘活城市存量资产，将停车场、城市路灯、供暖、供水、供气等特许经营权，通过政府授权经营，创新资产经营模式，不仅能够提升各区公共服务水平，也可提高了财政支出效率，同时可为城投类公司带来可观的现金流和资产证券化的机会。
三、市场化转型路径
（一）推进集团治理结构改革
1.规范公司法人治理结构，为适应市场化转型的要求，城投类公司需要一个强大的决策机制和运作机制作为支撑，集团需要改变过去行政式的管理体系，在公司领导体制和组织机构上，真正实行政企分开，要进一步健全法人治理机制、优化组织结构、规范运作流程等。不仅从形式上完善，更要从运作上落到实处，从而夯实城投类公司的管理基础，提升城投类公司管理水平质的飞跃。
2.构建市场化的人才管理体系，围绕薪酬体系设计、员工晋升通道、绩效考核等方面，积极探索市场化人事制度改革方案。通过引入职业经理人，招聘财务、法律、金融等专业人才，以及不断加强内部培养和提升等手段，进一步优化人员结构、人员水平，进而打造出一个精干高效的人才队伍，成为城投类公司转型发展征程中的生力军。
3.推进集团管控模式改革，以创造经济效益为中心，加大简政放权力度，充分调动各产业板块自主经营积极性。加强对战略、财务、人力、考核、信息等关键领域管控，在规范运营、防控风险的前提下，实现资本价值和投资回报最大化
4.研究设计混合所有制改革。按照分类推进、分层管理、引入外资的理念，研究符合集团实际的混合所有制和员工持股改革路径，发展交叉持股、相互融合的混合所有制经济，以少量的国有资本撬动社会资本，发挥好杠杆效用。
（二）盘活整合各类资产，锻造自身盈利能力
1.甄别梳理集团资产，优化资产结构。集团公司需要对掌握的资产资源进行有效的甄别分类，梳理不同资产的运作价值，通过区政府回购等方式剥离无效的公益性资产，并依托有效存量资产的盘活和由政府持续注入经营性资产，逐步提高自身造血能力。
2.在新兴产业领域投资上发力。按照国家政策导向和青岛市“聚焦创新驱动、实施‘三创’行动”的战略要求，将因势利导，通过加大科技、文化、新能源、大健康等战略性新兴产业的发展力度，明确各产业板块职能定位，精准发力，加快形成具有持续盈利的经营实体，突出经营重点，实现集团产业升级换代。
3.在实施大物业战略方面发力。依托已储备的如孵化基地等大量优质物业资源，通过精耕细作，努力实现资源盘活做强和价值最大化。通过土地储备、合理开发等途径，实现资源整合和价值提升。通过不断扩大地产物业持有规模，有效开发和精细运营，打造自身品牌。
（三）积极拓展多层次融资渠道
1.加强资本运作，拓展融资渠道。通过资本运作进行国有资产的整合，发挥国有资产的固有优势，提高企业的融能力，除银行贷款之外，可以通过积极发展混合所有制经济、发行债券、实行债转股、引入私募基金等多种资本运作方式，合理产权配置，拓宽融资渠道，降低转型企业的资产负债率。
2. 积极推广运用PPP模式。国家43号文出台后，作为城投类公司，将顺应政府新建公共服务项目运作模式调整和公司定位变化的要求，把推广运用PPP上升为企业战略，加快转变政府公益类项目建设模式，在同类企业中培育先发优势，促进集团战略转型。
【参考文献】：
【1】大卫·蒂斯，加里·皮萨诺，动态能力与战略管理. [J].中国知网.2007.（07）.
【2】阙福和.浅谈城投类公司转型发展的路径[J].福建建材2017.（04）.
【3】邵练荣.浅谈城投类国企的现状和转型发展思路[J].管理者.2018.（02）.
【关键词】：城投类公司 融资平台 市场化转型;
一、城投类公司的涵义
城投公司是地方投融资平台类公司，是地方政府以融资为主要经营目的的公司，包括不同类型的城市投资建设、城建开发、城市资产等法人类公司，主要以经营类收入、公共设施收费和财政资金为还款来源。
以“政府引导、市场机制、企业运作”为基本指导思想，围绕青岛市政府十三五发展规划以及青岛市城市建设、运营的整体战略部署，坚持市场主导、注重创新驱动，着力解决城投类公司集团结构不合理、市场化水平低，融资偿债弱等问题，加快转型重组，发展实体经济，强化城投类集团公司市场主体地位，创新集团公司运行和投融资机制，增强投融资能力，将集团逐步转型成长成为既能承担各区城建重任，又能依托自身积极运作，形成自身盈利平衡的优质综合城市运营商。
二、转型运作模式
（一）架构模式
建议按照“一母N子”的架构模式构成和重组投融资平臺，就是把各区政府将所有的平台融合在一起，在其上建立母公司。其中母公司负责全区资源配置，子公司负责投融资，三四级主要是专业运营公司和项目公司，予以全面推进。
（二）主要定位
1.转变功能定位：推进“融、投、建、管”一体化。之前投融资平台的功能定位主要为融资，转型后其功能定位要转变为“融、投、建、管”，即融资、投资、建设以及后期运营，将项目全生命周期全面打通，实现从投融资平台到产业链运营平台的转变。
伴随着投融资平台的全面整合，之前散落在各单位机构中的融资、投资、建设、运营等职能，将逐步交由区级集团公司进行统筹与实施，从而使资金集中规划、项目集中管理成为可能，进一步提升市场化效率。
2.引导和培育新兴产业：要立足各区政府建设发展方向，推动转型升级，立足高端智能制造、海洋装备制造、节能新材料等重点发展主导产业，积极孵化、培育产业，引导重点产业。充分发挥国资引导的作用，拉动市场资金和资源流向新兴产业，为城市健康发展注入活力，并在此过程中实现自身的可持续发展和转型升级，实现城市与投融资平台的共赢。
3.盘活城市存量资产，将停车场、城市路灯、供暖、供水、供气等特许经营权，通过政府授权经营，创新资产经营模式，不仅能够提升各区公共服务水平，也可提高了财政支出效率，同时可为城投类公司带来可观的现金流和资产证券化的机会。
三、市场化转型路径
（一）推进集团治理结构改革
1.规范公司法人治理结构，为适应市场化转型的要求，城投类公司需要一个强大的决策机制和运作机制作为支撑，集团需要改变过去行政式的管理体系，在公司领导体制和组织机构上，真正实行政企分开，要进一步健全法人治理机制、优化组织结构、规范运作流程等。不仅从形式上完善，更要从运作上落到实处，从而夯实城投类公司的管理基础，提升城投类公司管理水平质的飞跃。
2.构建市场化的人才管理体系，围绕薪酬体系设计、员工晋升通道、绩效考核等方面，积极探索市场化人事制度改革方案。通过引入职业经理人，招聘财务、法律、金融等专业人才，以及不断加强内部培养和提升等手段，进一步优化人员结构、人员水平，进而打造出一个精干高效的人才队伍，成为城投类公司转型发展征程中的生力军。
3.推进集团管控模式改革，以创造经济效益为中心，加大简政放权力度，充分调动各产业板块自主经营积极性。加强对战略、财务、人力、考核、信息等关键领域管控，在规范运营、防控风险的前提下，实现资本价值和投资回报最大化
4.研究设计混合所有制改革。按照分类推进、分层管理、引入外资的理念，研究符合集团实际的混合所有制和员工持股改革路径，发展交叉持股、相互融合的混合所有制经济，以少量的国有资本撬动社会资本，发挥好杠杆效用。
（二）盘活整合各类资产，锻造自身盈利能力
1.甄别梳理集团资产，优化资产结构。集团公司需要对掌握的资产资源进行有效的甄别分类，梳理不同资产的运作价值，通过区政府回购等方式剥离无效的公益性资产，并依托有效存量资产的盘活和由政府持续注入经营性资产，逐步提高自身造血能力。
2.在新兴产业领域投资上发力。按照国家政策导向和青岛市“聚焦创新驱动、实施‘三创’行动”的战略要求，将因势利导，通过加大科技、文化、新能源、大健康等战略性新兴产业的发展力度，明确各产业板块职能定位，精准发力，加快形成具有持续盈利的经营实体，突出经营重点，实现集团产业升级换代。
3.在实施大物业战略方面发力。依托已储备的如孵化基地等大量优质物业资源，通过精耕细作，努力实现资源盘活做强和价值最大化。通过土地储备、合理开发等途径，实现资源整合和价值提升。通过不断扩大地产物业持有规模，有效开发和精细运营，打造自身品牌。
（三）积极拓展多层次融资渠道
1.加强资本运作，拓展融资渠道。通过资本运作进行国有资产的整合，发挥国有资产的固有优势，提高企业的融能力，除银行贷款之外，可以通过积极发展混合所有制经济、发行债券、实行债转股、引入私募基金等多种资本运作方式，合理产权配置，拓宽融资渠道，降低转型企业的资产负债率。
2. 积极推广运用PPP模式。国家43号文出台后，作为城投类公司，将顺应政府新建公共服务项目运作模式调整和公司定位变化的要求，把推广运用PPP上升为企业战略，加快转变政府公益类项目建设模式，在同类企业中培育先发优势，促进集团战略转型。
【参考文献】：
【1】大卫·蒂斯，加里·皮萨诺，动态能力与战略管理. [J].中国知网.2007.（07）.
【2】阙福和.浅谈城投类公司转型发展的路径[J].福建建材2017.（04）.
【3】邵练荣.浅谈城投类国企的现状和转型发展思路[J].管理者.2018.（02）.