抛开所谓O2O和云商的概念，我们就从最朴素的商业角度去看苏宁这个传统渠道商的转型，到目前为止你的结论是什么？
　　3月29日，苏宁发布了2013年的财报，尽管营业收入突破了千亿人民币，但利润总额却比去年下降了95.55%。
　　其实这样的成绩单并不让人感到意外。自从苏宁宣布线上线下同价，并参与到它最大的竞争对手京东的价格战中—别忘了京东现在还亏着5000万呢—就注定了必须流血，就像所有的革命一样。
　　但关键问题是：苏宁是否走在一条正确的路上？
　　它最受分析人士诟病的一点是，让实体店和网店价格统一的战略。既然左手注定打右手，苏宁干脆把两只手绑在了一起。应该说，没有哪个传统公司敢于革自己的命，还革得这么彻底。双手绑在一起的策略意味着，它在增加力量的同时也要损失一些灵活性，同时，当受到打击时，它所受到的伤害—付出的成本—往往比对手要高。
　　看一个传统产业的公司转型成不成功，无非就是看它有没有将几大优势要素带到新模式里，比如产业链、人才、技术和顾客，这是关键。
　　对供应商而言，在互联网上可以大幅降低管理成本和财务成本。进入实体店需要缴纳进店费—这曾经是苏宁和国美实体店最核心的盈利模式—而通过网络销售，这笔费用可以降至很低，由于网商对区域性的不敏感，供应商还可以减少各地铺货和分销的成本。
　　苏宁除了日用百货外，采用的是线上线下集中采购的模式，这样做的好处是模糊了某一个平台的具体成本参数，但它同时也需要付给供应商超额回报—理论上销得越多话语权越强，但它的对手年销售额也已超越千亿了，并且是线上，这意味着京东可以让供应商的销售成本降得更低。
　　两者最初的竞争品类结构是不同的，正是苏宁用摊大饼的模式抹平了这一差异化，而它对供应商的话语权优势主要集中在大家电，销售占比也相对较高，但苏宁显然并没有利用好这一差异化优势，反而成了拖累成本的一大因素—当京东就大家电发起促销，苏宁的损失远比京东大。
　　从人才和激励方式来看，苏宁的改革中也存在着一些问题。苏宁最新的做法是，要求各地区的分公司不仅要负责门店运营，也要承担易购在本地区的销售业绩，避免线上线下业务出现冲突。管理整个易购的是原来苏宁电器出身的李斌，而他的前任因为“业绩问题”而下台。
　　张近东和孙为民希望用死命令确保线上线下共同进退。但他们忘却了这两个体系中的人并不具有相同的思维—让传统思维的人指挥一群从外面挖来的电商人才，很难发挥他们的优势。
　　假如再看向技术，这又是苏宁的弱项。在几个电商中，技术实力最强的要数阿里巴巴。苏宁花了大价钱上了IBM和SAP，却很难让这套系统灵活运用于中国的电商体系中。这个故事一直遭人嘲笑。
　　电商提高效率并实现零库存的唯一可能就在于大数据的分析和利用，苏宁还让人看不到它在新技术研发和利用上的优势，尽管它自称为云商。比如它把重金铺在门户网站的品牌广告上，但对手京东却使用更精准的搜索引擎广告。
　　再提到顾客，线上和线下的消费人群是不同的，谁能像苏宁一样拥有1600家门店的客流量呢？但实际上，它还没有在引导消费顾客流量方面让人看到太多建树—而这本该是打造O2O最基础的意图。
　　说到底，我们想从苏宁的财报中读到的不是盈亏数据，而是它的投入和预期回报是否相符。现在看来，情况还不是那么乐观。