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目前,中国企业信息化建设的薄弱环节,是企业的信息系统建设更多地侧重于硬件系统,而对软件系统的建设与应用不够重视。因此,信息产业部在推动企业信息化的政策中,倡导要将软件系统作为企业信息化的重要一部分,在整个信息系统建设中,软件系统必须占到30%的比例。而目前我国软件应用环境较差,若使将软件做成更切合用户需要,就必须了解企业信息化过程中存在的问题。
9月11日,记者就“企业信息化建设过程中存在的问题”采访了西安博通资讯股份有限公司总经理李台元先生。李台元结合博通多年的实施经验,总结出企业信息化过程中的三大风险及六个不可控因素。三大风险为投资风险、人力风险与安全风险。六个不可控因素为基础数据准备不可控(唯一性、完整性、及准确性)、一把手不可控、需求和验收标准不可控(不同层次需求不一致)、应用目标不可控、实施质量不可控(实施人员的素质)、贯彻教育困难。因此,如果没有深入地研究企业信息化存在的问题,这些问题就不可能一一得到解决。
李台元认为,企业进行信息化建设首先要考虑是否具备目标需求的基础,根据现有管理水平和人员素质情况做出客观的评价,有选择地实施信息化建设方案,逐步对管理实现可控量化。对于分步实施,很多企业在理解上有偏差,认为就是业务模块的分步实施,会形成信息孤岛,反而出现管理混乱的局面。其实这种“分步实施”是“分层实施”的概念,即企业的管理水平、人员素质达到什么样的层次,就实施什么系统。博通提出了实施的方法论一一层次的概念,即从信息化角度看管理状态。第一‘是隐性管理,即看不见的管理(例如我们无法掌握的销售人员与用户的谈判),二是看得见的显性管理,三是量化管理,四是优化管理,最后是提升管理。这样,企业在每层实施的系统都是一个相对全面的系统,而不是“信息孤岛”。
企业信息化最基本的应用就是数据管理,使数据运行起来达到量化管理的水准,但很多企业往往跨过优化管理,将目标定在了提升管理上。事实上,达不到显性管理,就不可能达到量化管理标准。没有数据的分析手段,也不可能做到优化管理。有了显性管理,进、销、存的数据就可以解决了;有了量化管理,财务与相关配套就可到位。企业信息化建设一定要与节约成本、提高劳本刊记者徐芙蓉动效率相吻合。如果这两点不吻合,信息化建设就是空架子。显然,企业真正的内在动力来自通过信息化建设解决跑冒堵漏的问题,解决劳动效率提升问题,以及整个过程之中不间断改进和控制的问题,然后才有信心进行下一步的投入。
如何面对以上挑战?李台元提出了自己的对策:目标规划(适配原则)、实施认识、服务体系。李台元认为,企业将信息化作为发展战略制定时,必须考虑到战略目标、盈利能力、管理基础和人员素质四大要素,同时清楚的认识到我们与欧美企业存在的差距,然后对信息化有客观、可量化的目标定位,最后将企业自身的优势、特点、经验融入到IT厂商提供的先进管理思想、先进软件技术和科学实施体系中去,由此构架出的整体解决方案,才是适宜的,才能真正产生价值。
9月11日,记者就“企业信息化建设过程中存在的问题”采访了西安博通资讯股份有限公司总经理李台元先生。李台元结合博通多年的实施经验,总结出企业信息化过程中的三大风险及六个不可控因素。三大风险为投资风险、人力风险与安全风险。六个不可控因素为基础数据准备不可控(唯一性、完整性、及准确性)、一把手不可控、需求和验收标准不可控(不同层次需求不一致)、应用目标不可控、实施质量不可控(实施人员的素质)、贯彻教育困难。因此,如果没有深入地研究企业信息化存在的问题,这些问题就不可能一一得到解决。
李台元认为,企业进行信息化建设首先要考虑是否具备目标需求的基础,根据现有管理水平和人员素质情况做出客观的评价,有选择地实施信息化建设方案,逐步对管理实现可控量化。对于分步实施,很多企业在理解上有偏差,认为就是业务模块的分步实施,会形成信息孤岛,反而出现管理混乱的局面。其实这种“分步实施”是“分层实施”的概念,即企业的管理水平、人员素质达到什么样的层次,就实施什么系统。博通提出了实施的方法论一一层次的概念,即从信息化角度看管理状态。第一‘是隐性管理,即看不见的管理(例如我们无法掌握的销售人员与用户的谈判),二是看得见的显性管理,三是量化管理,四是优化管理,最后是提升管理。这样,企业在每层实施的系统都是一个相对全面的系统,而不是“信息孤岛”。
企业信息化最基本的应用就是数据管理,使数据运行起来达到量化管理的水准,但很多企业往往跨过优化管理,将目标定在了提升管理上。事实上,达不到显性管理,就不可能达到量化管理标准。没有数据的分析手段,也不可能做到优化管理。有了显性管理,进、销、存的数据就可以解决了;有了量化管理,财务与相关配套就可到位。企业信息化建设一定要与节约成本、提高劳本刊记者徐芙蓉动效率相吻合。如果这两点不吻合,信息化建设就是空架子。显然,企业真正的内在动力来自通过信息化建设解决跑冒堵漏的问题,解决劳动效率提升问题,以及整个过程之中不间断改进和控制的问题,然后才有信心进行下一步的投入。
如何面对以上挑战?李台元提出了自己的对策:目标规划(适配原则)、实施认识、服务体系。李台元认为,企业将信息化作为发展战略制定时,必须考虑到战略目标、盈利能力、管理基础和人员素质四大要素,同时清楚的认识到我们与欧美企业存在的差距,然后对信息化有客观、可量化的目标定位,最后将企业自身的优势、特点、经验融入到IT厂商提供的先进管理思想、先进软件技术和科学实施体系中去,由此构架出的整体解决方案,才是适宜的,才能真正产生价值。