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迈伦·乌尔曼简介：
辛辛那提大学工业管理专业毕业，曾经在辛辛那提大学、IBM工作。
1981-1982：担任美国贸易代表比尔·布罗克的助手
1982-1986：担任零售商Sanger Harris执行副总裁
1986-1992：担任梅西百货执行副总裁
1992-1995：担任梅西百货CEO
1995-1998：担任DFS集团CEO
1998-2004：就职于路易威登，担任多个品牌领导人以及亚洲、欧洲地区总裁2004-2012：彭尼公司CEO
“生意是我的工作，不是什么事关生命的事情，在我接下来的生命中，我有一些更重要的事情。”
当64岁的迈伦·乌尔曼（Myron Ullman III）在2011年11月份决定从彭尼公司（J.C. Penney）CEO的位置上退下来的时候，他留给媒体这样一句话。然而17个月后，已经65岁的乌尔曼又被彭尼公司重新征召，重拾自己在彭尼的角色。
乌尔曼本人拒绝了媒体的采访。彭尼公司新闻发言人达芙妮·阿维拉（Daphne Avila）表示，乌尔曼现在的首要事务是“和他的管理团队以及公司主要股东一起制定出有利于公司的计划”。
第一幕（2004-2007）：重塑、辉煌
乌尔曼与彭尼公司的大戏开始于2004年。那一年，他接替艾伦·奎斯特罗姆（Allen Questrom）成为彭尼公司历史上第九位CEO。
奎斯特罗姆留给乌尔曼的是一个运行稳定、良好的彭尼，但乌尔曼想要的更多，他想让这家老牌零售企业不再是“家庭主妇们的百货商店”，“更高效、更时尚、更便捷”是他为彭尼设立的目标。
乌尔曼从三个方面采取行动来完成自己的计划。首先是管理方面，在他上任后不久，他就向彭尼公司在得克萨斯州普莱诺市总部的4500名员工征集他们最不喜欢公司的10个方面，医疗保险、繁琐的礼数（必须要用“先生”或“女士”来称呼人）、死板的着装要求都榜上有名。
“当我拿到这些答卷之后，我走出办公室，对同事们说，这是你们最不喜欢的几个方面，从现在起，我们就来改变它们。”乌尔曼回忆说，“看到他们欣喜的表情时，我知道我做出了正确的选择。”
乌尔曼将这一措施扩展到了全国并使之成为公司的一个传统。现在，彭尼公司的15万名员工（2012年数据）可以写下自己对公司、上级以及同事们的感觉和建议，乌尔曼认为这能让公司更团结、士气更高。
“奎斯特罗姆让彭尼成为一个集中管理制的企业，总部的权力得到了前所未有的提高。这对彭尼的发展很重要，但这并不表明员工和分店的想法不重要。”乌尔曼说，“我们的方法就是让所有员工都能参与到公司管理之中，从而提高服务质量，增强消费者忠诚度。”
乌尔曼的第二条措施在品牌方面。“在我刚来公司时，我们有一些不错的自有产品。但是公司仅仅把它们看成商标，而不是富含价值的品牌。”他说。
曾经在路易威登工作过的乌尔曼自然知道品牌的重要性，他为彭尼每一个自有品牌任命了一个首席品牌官，要求每一个品牌都有自己一系列的产品和相应的展示方式，同时他也说服很多高端品牌生产专供彭尼销售的产品。
与此同时，乌尔曼还大力引进外来品牌来丰富彭尼的在售商品名单。他让这个百岁老店第一次有了“店中店”，知名化妆品品牌丝芙兰（Sephora）、时尚服装品牌Nicole Miller都在彭尼的商店里开设了精品店。
同时广告的宣传也必不可少，自乌尔曼上任以来，彭尼一直都是全美广告投入最多的20个公司之一。乌尔曼相信只有广告才能“让更多的消费者了解到彭尼所销售的品牌的数量和档次”。
第三个措施则是运营方面，他一改彭尼往日只开大商店的传统，在一些地区开设了迷你店并将其中的一部分变成自有品牌的专卖店。同时他还让彭尼与网络接轨——在全美所有彭尼卖场里都安装了42英寸大屏幕，允许消费者通过网络来找到自己所喜爱的商品；更值得一提的是，彭尼是全球第一家在Facebook上卖东西的大型零售公司。
在乌尔曼和他团队的努力下，彭尼的营业收入在2007年达到了199亿美元，比他刚上任时多了20亿美元。彭尼的股价也在这时达到了历史最高值。
第二幕（2008-2011）：衰落、竞争
但是，次贷危机的爆发让彭尼的上升势头中断。它的主要客户、美国中产阶级开始捂着钱袋过日子，让彭尼在2008年和2009年的营业收入分别下跌到185亿美元和175亿美元。
在这个“消费者购物时异常谨慎小心”的时代，乌尔曼也的确采取了措施来缓解颓势。他首先是削减了运营成本，关闭了一些效益不好的门店，同时也在坚持自己的品牌战略，比如和全美知名服装公司拉夫·劳伦（Ralph Lauren）一起生产“American Living”牌的时尚品牌。
但是，乌尔曼的努力却在彭尼的竞争者面前黯然失色。2008年，梅西百货（Macy’s & CO）的股价翻了两番；科尔士百货（Kohl’s）自2008年以来每年的营业收入都能上涨20亿美元，并在2010年达到了184亿美元，超过了彭尼公司。
“在2005-2007年，乌尔曼改善了彭尼的品牌效应和运营效率，但是他做的还不够。” 美国咨询公司Tiburon Research Group总裁罗伯·威尔森（Rob Wilson），“和过去几十年一样，35-55岁的妇女依然是彭尼的主要客户。在吸引更年轻消费者方面，彭尼没有比科尔士和梅西做得好，在竞争中处于下风也是正常的。” 但是乌尔曼并没有因此感到沮丧，正相反，他认为“竞争是一件好事”。
2009年，彭尼在梅西百货的大本营纽约曼哈顿开设了第一家百货商店，直接向老对手发起挑战。乌尔曼花费2000万美元来装修这家门店，并以“我们来了，我们改变”的口号来吸引消费者。
彭尼在曼哈顿的新店在第一年就取得了丰收，它在2010年的业绩也略微上升。但是彭尼在消费者心目中的传统形象依然根深蒂固——2011年彭尼自己所做的一次调查中，大多数年轻消费者认为彭尼是一个可以购买到优质产品的好地方，但是也认为它是自己的母亲和祖母去买东西的地方。
“很多年轻人并没有意识到我们已经在向时尚方面靠拢。”乌尔曼承认，“在拉拢年轻客户方面，我们还处于初级阶段。”
幕间（2012-2013）：约翰逊、混乱
乌尔曼曾表示改变彭尼形象的任务需要几年的时间，但是留给他的时间却并不多，2011年中段，接受了脊椎手术的乌尔曼在行走方面出现了困难，随后就在11月份提交了辞呈。
他的接班人罗恩·约翰逊以白手起家发展苹果零售而闻名，在科技界和营销界都有很高的声誉。他接手时宣布；“我不是来取得进步的，我是来做出变革的。”
约翰逊终止消费券的使用，并且取消彭尼所有的打折活动，以“天天低价”的模式来吸引消费者。他引进了Betsey Johnson等时尚设计品牌，为诸如李维斯之类的品牌开设专柜，同时剔除那些不愿意执行“天天低价”的旧商家，将目光进一步对准更年轻、更富有的消费者。
这一切都是在几个月之内完成的。
“约翰逊将他在苹果的高效率带到了彭尼。”零售咨询公司Customer Growth Partners总裁格雷戈·约翰逊（Craig Johnson）表示，“但是在传统零售领域，人们对变化的接受程度可不像接受新iPhone那么快。更糟糕的是，彭尼所做的改变并没有经过在一两家门店的实验就贸然推向全国，这导致很多消费者脱离了彭尼。”
灾难就这么发生了，据统计，在2013财年（2012年2月3日至2013年2月2日），彭尼总收入129.9亿美元，同比下滑25%；净亏9.9亿美元，较同期亏损扩大8.33亿美元。同时，彭尼的股价也下跌至不及2007年的一半。
约翰逊表示自己的计划需要几年的时间才能起到效果，但是很显然，彭尼的董事会没有这个耐心，2013年4月9日，董事会决定辞退约翰逊，让乌尔曼重新出山。
第三幕（2013-？）：拯救、未知
摆在乌尔曼面前的挑战是艰巨的，但他不是危机处理方面的新手。上个世纪90年代的时候，他就曾经将梅西百货从破产的边缘中拯救出来。
他的一位朋友曾表示乌尔曼对自己对眼前的挑战感到很激动。“他说让彭尼摆脱困难可能要花上两三年的时间，但是他会致力于建立一个管理团队，重获商家的和消费者的信心。”
但是一些人认为对于乌尔曼和彭尼来说，最关键的就是时间。“彭尼几乎没有时间去试验，他们必须尽快采取行动。”美国零售商诺德斯特姆公司（Nordstrom）前副总裁凯西·戈尔什（Kathy Gersch）表示，“彭尼在还未完全获得年轻消费者青睐的情况下就失去了原有的消费群体。如何赢回消费者是乌尔曼首先要解决的问题。”
但有更多的人担心的是乌尔曼的身体状况能否应对现在的危机局势。有一些评论家认为乌尔曼只是彭尼的临时CEO，并建议彭尼抓紧时间寻找一位年富力强的CEO。
但彭尼公司似乎对乌尔曼很有信心，公司发言人达芙妮·阿维拉表示：“迈克（乌尔曼的昵称）已经开始了工作，我相信他能工作到将公司带回正轨的时刻。”
辛辛那提大学工业管理专业毕业，曾经在辛辛那提大学、IBM工作。
1981-1982：担任美国贸易代表比尔·布罗克的助手
1982-1986：担任零售商Sanger Harris执行副总裁
1986-1992：担任梅西百货执行副总裁
1992-1995：担任梅西百货CEO
1995-1998：担任DFS集团CEO
1998-2004：就职于路易威登，担任多个品牌领导人以及亚洲、欧洲地区总裁2004-2012：彭尼公司CEO
“生意是我的工作，不是什么事关生命的事情，在我接下来的生命中，我有一些更重要的事情。”
当64岁的迈伦·乌尔曼（Myron Ullman III）在2011年11月份决定从彭尼公司（J.C. Penney）CEO的位置上退下来的时候，他留给媒体这样一句话。然而17个月后，已经65岁的乌尔曼又被彭尼公司重新征召，重拾自己在彭尼的角色。
乌尔曼本人拒绝了媒体的采访。彭尼公司新闻发言人达芙妮·阿维拉（Daphne Avila）表示，乌尔曼现在的首要事务是“和他的管理团队以及公司主要股东一起制定出有利于公司的计划”。
第一幕（2004-2007）：重塑、辉煌
乌尔曼与彭尼公司的大戏开始于2004年。那一年，他接替艾伦·奎斯特罗姆（Allen Questrom）成为彭尼公司历史上第九位CEO。
奎斯特罗姆留给乌尔曼的是一个运行稳定、良好的彭尼，但乌尔曼想要的更多，他想让这家老牌零售企业不再是“家庭主妇们的百货商店”，“更高效、更时尚、更便捷”是他为彭尼设立的目标。
乌尔曼从三个方面采取行动来完成自己的计划。首先是管理方面，在他上任后不久，他就向彭尼公司在得克萨斯州普莱诺市总部的4500名员工征集他们最不喜欢公司的10个方面，医疗保险、繁琐的礼数（必须要用“先生”或“女士”来称呼人）、死板的着装要求都榜上有名。
“当我拿到这些答卷之后，我走出办公室，对同事们说，这是你们最不喜欢的几个方面，从现在起，我们就来改变它们。”乌尔曼回忆说，“看到他们欣喜的表情时，我知道我做出了正确的选择。”
乌尔曼将这一措施扩展到了全国并使之成为公司的一个传统。现在，彭尼公司的15万名员工（2012年数据）可以写下自己对公司、上级以及同事们的感觉和建议，乌尔曼认为这能让公司更团结、士气更高。
“奎斯特罗姆让彭尼成为一个集中管理制的企业，总部的权力得到了前所未有的提高。这对彭尼的发展很重要，但这并不表明员工和分店的想法不重要。”乌尔曼说，“我们的方法就是让所有员工都能参与到公司管理之中，从而提高服务质量，增强消费者忠诚度。”
乌尔曼的第二条措施在品牌方面。“在我刚来公司时，我们有一些不错的自有产品。但是公司仅仅把它们看成商标，而不是富含价值的品牌。”他说。
曾经在路易威登工作过的乌尔曼自然知道品牌的重要性，他为彭尼每一个自有品牌任命了一个首席品牌官，要求每一个品牌都有自己一系列的产品和相应的展示方式，同时他也说服很多高端品牌生产专供彭尼销售的产品。
与此同时，乌尔曼还大力引进外来品牌来丰富彭尼的在售商品名单。他让这个百岁老店第一次有了“店中店”，知名化妆品品牌丝芙兰（Sephora）、时尚服装品牌Nicole Miller都在彭尼的商店里开设了精品店。
同时广告的宣传也必不可少，自乌尔曼上任以来，彭尼一直都是全美广告投入最多的20个公司之一。乌尔曼相信只有广告才能“让更多的消费者了解到彭尼所销售的品牌的数量和档次”。
第三个措施则是运营方面，他一改彭尼往日只开大商店的传统，在一些地区开设了迷你店并将其中的一部分变成自有品牌的专卖店。同时他还让彭尼与网络接轨——在全美所有彭尼卖场里都安装了42英寸大屏幕，允许消费者通过网络来找到自己所喜爱的商品；更值得一提的是，彭尼是全球第一家在Facebook上卖东西的大型零售公司。
在乌尔曼和他团队的努力下，彭尼的营业收入在2007年达到了199亿美元，比他刚上任时多了20亿美元。彭尼的股价也在这时达到了历史最高值。
第二幕（2008-2011）：衰落、竞争
但是，次贷危机的爆发让彭尼的上升势头中断。它的主要客户、美国中产阶级开始捂着钱袋过日子，让彭尼在2008年和2009年的营业收入分别下跌到185亿美元和175亿美元。
在这个“消费者购物时异常谨慎小心”的时代，乌尔曼也的确采取了措施来缓解颓势。他首先是削减了运营成本，关闭了一些效益不好的门店，同时也在坚持自己的品牌战略，比如和全美知名服装公司拉夫·劳伦（Ralph Lauren）一起生产“American Living”牌的时尚品牌。
但是，乌尔曼的努力却在彭尼的竞争者面前黯然失色。2008年，梅西百货（Macy’s & CO）的股价翻了两番；科尔士百货（Kohl’s）自2008年以来每年的营业收入都能上涨20亿美元，并在2010年达到了184亿美元，超过了彭尼公司。
“在2005-2007年，乌尔曼改善了彭尼的品牌效应和运营效率，但是他做的还不够。” 美国咨询公司Tiburon Research Group总裁罗伯·威尔森（Rob Wilson），“和过去几十年一样，35-55岁的妇女依然是彭尼的主要客户。在吸引更年轻消费者方面，彭尼没有比科尔士和梅西做得好，在竞争中处于下风也是正常的。” 但是乌尔曼并没有因此感到沮丧，正相反，他认为“竞争是一件好事”。
2009年，彭尼在梅西百货的大本营纽约曼哈顿开设了第一家百货商店，直接向老对手发起挑战。乌尔曼花费2000万美元来装修这家门店，并以“我们来了，我们改变”的口号来吸引消费者。
彭尼在曼哈顿的新店在第一年就取得了丰收，它在2010年的业绩也略微上升。但是彭尼在消费者心目中的传统形象依然根深蒂固——2011年彭尼自己所做的一次调查中，大多数年轻消费者认为彭尼是一个可以购买到优质产品的好地方，但是也认为它是自己的母亲和祖母去买东西的地方。
“很多年轻人并没有意识到我们已经在向时尚方面靠拢。”乌尔曼承认，“在拉拢年轻客户方面，我们还处于初级阶段。”
幕间（2012-2013）：约翰逊、混乱
乌尔曼曾表示改变彭尼形象的任务需要几年的时间，但是留给他的时间却并不多，2011年中段，接受了脊椎手术的乌尔曼在行走方面出现了困难，随后就在11月份提交了辞呈。
他的接班人罗恩·约翰逊以白手起家发展苹果零售而闻名，在科技界和营销界都有很高的声誉。他接手时宣布；“我不是来取得进步的，我是来做出变革的。”
约翰逊终止消费券的使用，并且取消彭尼所有的打折活动，以“天天低价”的模式来吸引消费者。他引进了Betsey Johnson等时尚设计品牌，为诸如李维斯之类的品牌开设专柜，同时剔除那些不愿意执行“天天低价”的旧商家，将目光进一步对准更年轻、更富有的消费者。
这一切都是在几个月之内完成的。
“约翰逊将他在苹果的高效率带到了彭尼。”零售咨询公司Customer Growth Partners总裁格雷戈·约翰逊（Craig Johnson）表示，“但是在传统零售领域，人们对变化的接受程度可不像接受新iPhone那么快。更糟糕的是，彭尼所做的改变并没有经过在一两家门店的实验就贸然推向全国，这导致很多消费者脱离了彭尼。”
灾难就这么发生了，据统计，在2013财年（2012年2月3日至2013年2月2日），彭尼总收入129.9亿美元，同比下滑25%；净亏9.9亿美元，较同期亏损扩大8.33亿美元。同时，彭尼的股价也下跌至不及2007年的一半。
约翰逊表示自己的计划需要几年的时间才能起到效果，但是很显然，彭尼的董事会没有这个耐心，2013年4月9日，董事会决定辞退约翰逊，让乌尔曼重新出山。
第三幕（2013-？）：拯救、未知
摆在乌尔曼面前的挑战是艰巨的，但他不是危机处理方面的新手。上个世纪90年代的时候，他就曾经将梅西百货从破产的边缘中拯救出来。
他的一位朋友曾表示乌尔曼对自己对眼前的挑战感到很激动。“他说让彭尼摆脱困难可能要花上两三年的时间，但是他会致力于建立一个管理团队，重获商家的和消费者的信心。”
但是一些人认为对于乌尔曼和彭尼来说，最关键的就是时间。“彭尼几乎没有时间去试验，他们必须尽快采取行动。”美国零售商诺德斯特姆公司（Nordstrom）前副总裁凯西·戈尔什（Kathy Gersch）表示，“彭尼在还未完全获得年轻消费者青睐的情况下就失去了原有的消费群体。如何赢回消费者是乌尔曼首先要解决的问题。”
但有更多的人担心的是乌尔曼的身体状况能否应对现在的危机局势。有一些评论家认为乌尔曼只是彭尼的临时CEO，并建议彭尼抓紧时间寻找一位年富力强的CEO。
但彭尼公司似乎对乌尔曼很有信心，公司发言人达芙妮·阿维拉表示：“迈克（乌尔曼的昵称）已经开始了工作，我相信他能工作到将公司带回正轨的时刻。”