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Vancl已经在独立服装领域占第一把交椅，而在它前面没有十年、卓越、当当，都是已经在中国互联网沉浮多年的巨头。
前四位京东、卓越、当当、新蛋都是综合卖场，而Vancl基本靠独立单一品牌的服装(含少量家居、配饰和其他代售品牌服装)支撑，取得的成却不容小视——2007年112万，2008年3亿，2009年突破10亿。
品类拓展空间不大
2009年Vancl交易额突破10亿元人民币，按每个订单200～250元来计算，实际购买用户在500万人次左右。而中国大陆从2001～2010年这10年的大学应届毕业生总数为2400万人左右，两相比较，你会发现Vancl实际上已经做得足够大了。
Vancl的超高速发展，除了正确的营销策略、市场定位、完善的服务体系和销售平台之外，很大程度上是实施了正确的产品线拓展战略——从最初的全棉男衬衫到系列男衬衫，再发展到女性服装、童装、皮鞋休闲鞋，尤其是女性服装的拓展最为关键。没有从男装到女装的突破，就不可能有2009年冲击10亿元营业额大关的业绩。
要维持高速发展，2010年的Vancl必须寻找新的赢利点。考虑到对高利润率的要求，Vancl在上市之前，都不会去沾染低利润率的3C数码家电类产品，走综合大卖场不是它目前的选择。至于代售，2009年它也代售过，如徐静蕾代言的项链、雪莲女装等，通过向供货方收取通道费来赚取利润，但这和其一直主打的自有品牌路线相矛盾，而且代售的实际效果并不理想。
这种情况下，难道还是指望单一品牌的品类拓展吗?屈指算来，Vancl的服装品类拓展，已经没有多大空间，如果一定要继续，下一个目标很可能是女性内衣，走得更远一点，也可能是同样高利润的自有品牌母婴产品。品类拓展空间不大的情况下，单一品牌战略将给Vancl的发展带来瓶颈——品牌号召力疲弱。
品牌号召力疲弱
对Vancl来说，品牌号召力疲弱主要表现在以下三个方面：
1.单一品牌无法支撑更多个性需求。
Vancl长期坚持大众化的产品，无论面对男士、女生、儿童，都千篇一律地用“优质材料+精细做工+低廉价格”这几个词来诠释，却无法在此基础上，展示“动感”、“活泼”、“成熟”、“奢华”、“优雅”、“内敛”、“稳重”这些形象，因为任何一个元素被强调，小众客户倒是满足了，大众客户却要丧失了。
求“同”却不能“存异”，这就是单一品牌无法在每个细分的用户群中产生共鸣和消费号召力的原因。当前Vancl这个品牌无法彰显消费者的个性，严重制约了其在个性化服装领域的发展。
2.单一品牌，难以拓展多层次消费人群。
Vancl现在的品牌定位是城市白领，年轻上班族。但是中国一、二线城市有地域收入差异，白领阶层收入水平也有差异。Vancl这个品牌实际上能服务的人群还是有限的：对年收入15万的人群来说，它的档次差了那么一点；对于年收入2万的人群来说，却贵了那么一点。
3.单一品牌，无法阻击高低端的竞争者。
Vancl目前在服装B2C市场独占鳌头，但是也不是完全没有竞争。
收购千寻后的京东，对服装市场雄心勃勃(千寻原来的风格是韩日潮流)；而已经圈来千万美金风投的“玛萨玛索”，以高质量、高价格、高品位打造自己的高端形象，规模上还远不能和Wancl相提并论，却成功地利用高端品牌的优势，获得超高利润，更重要的是成功错开和Vancl这个重量级选手的直接冲突，悄悄垄断了高端品牌的市场份额。
另外欧莱诺、普派、鲁泰等群狼全部在模仿早年的Vancl，紧盯普通白领的市场。面对这么多高低不均的对手或者潜在对手，Vancl单品牌显然不能包打天下。
先高端后低端
从客户消费水平考虑，多品牌拓展应先高端后低端：
1.对现有品牌的损益。高端品牌对现有品牌冲击较少，如果经营得当，还能从一定程度上提升现有品牌，效益明显。
2.高端产品利润高，即使冲高失败，也基本不会冲击现有格局。
3.高端用户集中在一、二线城市，对衣服质量、价格、包括物流质量、退换货服务等要求相对较高。高端人数相对少，Vancl现在的服务能力完全可以支撑。
Vancl可以基于现有足够庞大的数据库，分析已有客户下单数据，从订单频率、订单价格、退换货原因等多个角度，从现有500万客户中甄别出相对高端的10～50万群体，进行精准营销。
具体高低端品牌的拓展方法就是：高端品牌重在自我打造，低端品牌可以用收购完成。
收购一个高端品牌固然速度快，但是成熟高端品牌价格昂贵，对于还在融资的Vancl还不适宜。而且目前知名度稍高的品牌都是传统的线下品牌，Vancl完全倚重互联网推广，买这种品牌意义不大。
至于未来的低端品牌，出于保护Vancl平台和现有品牌影响力的角度出发，从背后收购一家小型模仿者为宜。
开拓细分服装分类
拓展高低端品牌，还要考虑服装分类。
首先，运动系列是经营独立品牌的上佳选择之一。
一方面，运动群体多是年轻人，与网购用户有较大重叠性。运动系列和白领系列有非常明显区别，非常适合运作独立品牌。
另一方面，现在所有网售的运动产品都是传统运动品牌，还没有一个互联网的运动品牌。对现有知名运动品牌展开价格战，Vancl是“光脚不怕穿鞋的”——价格战对任何一个传统运动品牌的既有线下渠道冲击巨大，自然不敢应战，Vancl完全可以放手操盘。
其次，女性内衣需要独立品牌支撑。女性内衣非常隐私，现代都市女性对内衣要求非常高，内衣特殊性还在于贴身用品不能退换货操作，这和Vancl现行的30天退换货原则有所区别，也有较好的条件进行品牌隔离。
如无意外，Vancl最迟会在明年就要进入这个市场，估计对现在的梦露、梦芭莎等网站是一个不小的压力。这块领域也是Vancl多品牌操作的一个重点区域。
最后，男士衬衫，Vancl的传统项目，也可以进行独立品牌标注。Vancl从男士衬衫起家，后来为冲击销量，放弃全棉等品牌营销要素，现在还可以重新拾起来，用一个独立的品牌诠释全棉等要素，向一部分高端客户进行推广。
现在Vancl的规模已经到需要多品牌的时候。建议从高端人手，按照运动、西装、女性内衣等分类，进行多品牌经营，以期继续保持神话般的发展速度。
编辑 王兰敏
前四位京东、卓越、当当、新蛋都是综合卖场，而Vancl基本靠独立单一品牌的服装(含少量家居、配饰和其他代售品牌服装)支撑，取得的成却不容小视——2007年112万，2008年3亿，2009年突破10亿。
品类拓展空间不大
2009年Vancl交易额突破10亿元人民币，按每个订单200～250元来计算，实际购买用户在500万人次左右。而中国大陆从2001～2010年这10年的大学应届毕业生总数为2400万人左右，两相比较，你会发现Vancl实际上已经做得足够大了。
Vancl的超高速发展，除了正确的营销策略、市场定位、完善的服务体系和销售平台之外，很大程度上是实施了正确的产品线拓展战略——从最初的全棉男衬衫到系列男衬衫，再发展到女性服装、童装、皮鞋休闲鞋，尤其是女性服装的拓展最为关键。没有从男装到女装的突破，就不可能有2009年冲击10亿元营业额大关的业绩。
要维持高速发展，2010年的Vancl必须寻找新的赢利点。考虑到对高利润率的要求，Vancl在上市之前，都不会去沾染低利润率的3C数码家电类产品，走综合大卖场不是它目前的选择。至于代售，2009年它也代售过，如徐静蕾代言的项链、雪莲女装等，通过向供货方收取通道费来赚取利润，但这和其一直主打的自有品牌路线相矛盾，而且代售的实际效果并不理想。
这种情况下，难道还是指望单一品牌的品类拓展吗?屈指算来，Vancl的服装品类拓展，已经没有多大空间，如果一定要继续，下一个目标很可能是女性内衣，走得更远一点，也可能是同样高利润的自有品牌母婴产品。品类拓展空间不大的情况下，单一品牌战略将给Vancl的发展带来瓶颈——品牌号召力疲弱。
品牌号召力疲弱
对Vancl来说，品牌号召力疲弱主要表现在以下三个方面：
1.单一品牌无法支撑更多个性需求。
Vancl长期坚持大众化的产品，无论面对男士、女生、儿童，都千篇一律地用“优质材料+精细做工+低廉价格”这几个词来诠释，却无法在此基础上，展示“动感”、“活泼”、“成熟”、“奢华”、“优雅”、“内敛”、“稳重”这些形象，因为任何一个元素被强调，小众客户倒是满足了，大众客户却要丧失了。
求“同”却不能“存异”，这就是单一品牌无法在每个细分的用户群中产生共鸣和消费号召力的原因。当前Vancl这个品牌无法彰显消费者的个性，严重制约了其在个性化服装领域的发展。
2.单一品牌，难以拓展多层次消费人群。
Vancl现在的品牌定位是城市白领，年轻上班族。但是中国一、二线城市有地域收入差异，白领阶层收入水平也有差异。Vancl这个品牌实际上能服务的人群还是有限的：对年收入15万的人群来说，它的档次差了那么一点；对于年收入2万的人群来说，却贵了那么一点。
3.单一品牌，无法阻击高低端的竞争者。
Vancl目前在服装B2C市场独占鳌头，但是也不是完全没有竞争。
收购千寻后的京东，对服装市场雄心勃勃(千寻原来的风格是韩日潮流)；而已经圈来千万美金风投的“玛萨玛索”，以高质量、高价格、高品位打造自己的高端形象，规模上还远不能和Wancl相提并论，却成功地利用高端品牌的优势，获得超高利润，更重要的是成功错开和Vancl这个重量级选手的直接冲突，悄悄垄断了高端品牌的市场份额。
另外欧莱诺、普派、鲁泰等群狼全部在模仿早年的Vancl，紧盯普通白领的市场。面对这么多高低不均的对手或者潜在对手，Vancl单品牌显然不能包打天下。
先高端后低端
从客户消费水平考虑，多品牌拓展应先高端后低端：
1.对现有品牌的损益。高端品牌对现有品牌冲击较少，如果经营得当，还能从一定程度上提升现有品牌，效益明显。
2.高端产品利润高，即使冲高失败，也基本不会冲击现有格局。
3.高端用户集中在一、二线城市，对衣服质量、价格、包括物流质量、退换货服务等要求相对较高。高端人数相对少，Vancl现在的服务能力完全可以支撑。
Vancl可以基于现有足够庞大的数据库，分析已有客户下单数据，从订单频率、订单价格、退换货原因等多个角度，从现有500万客户中甄别出相对高端的10～50万群体，进行精准营销。
具体高低端品牌的拓展方法就是：高端品牌重在自我打造，低端品牌可以用收购完成。
收购一个高端品牌固然速度快，但是成熟高端品牌价格昂贵，对于还在融资的Vancl还不适宜。而且目前知名度稍高的品牌都是传统的线下品牌，Vancl完全倚重互联网推广，买这种品牌意义不大。
至于未来的低端品牌，出于保护Vancl平台和现有品牌影响力的角度出发，从背后收购一家小型模仿者为宜。
开拓细分服装分类
拓展高低端品牌，还要考虑服装分类。
首先，运动系列是经营独立品牌的上佳选择之一。
一方面，运动群体多是年轻人，与网购用户有较大重叠性。运动系列和白领系列有非常明显区别，非常适合运作独立品牌。
另一方面，现在所有网售的运动产品都是传统运动品牌，还没有一个互联网的运动品牌。对现有知名运动品牌展开价格战，Vancl是“光脚不怕穿鞋的”——价格战对任何一个传统运动品牌的既有线下渠道冲击巨大，自然不敢应战，Vancl完全可以放手操盘。
其次，女性内衣需要独立品牌支撑。女性内衣非常隐私，现代都市女性对内衣要求非常高，内衣特殊性还在于贴身用品不能退换货操作，这和Vancl现行的30天退换货原则有所区别，也有较好的条件进行品牌隔离。
如无意外，Vancl最迟会在明年就要进入这个市场，估计对现在的梦露、梦芭莎等网站是一个不小的压力。这块领域也是Vancl多品牌操作的一个重点区域。
最后，男士衬衫，Vancl的传统项目，也可以进行独立品牌标注。Vancl从男士衬衫起家，后来为冲击销量，放弃全棉等品牌营销要素，现在还可以重新拾起来，用一个独立的品牌诠释全棉等要素，向一部分高端客户进行推广。
现在Vancl的规模已经到需要多品牌的时候。建议从高端人手，按照运动、西装、女性内衣等分类，进行多品牌经营，以期继续保持神话般的发展速度。
编辑 王兰敏