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为什么何享健宁可将美的这艘千亿级“巨舰”交给职业经理人方洪波掌舵，而不是自己的儿子呢？这里面又有怎样的“何氏逻辑”呢？
为什么何享健宁可将美的这艘千亿级“巨舰”交给职业经理人方洪波掌舵，而不是交给自己的儿子呢？
很久之前美的内部就有这么一个段子：“中国家电业前路在何方？中国家电业前路在何、方。”何就是指美的创始人何享健，方则是美的制冷家电集团总裁方洪波。这个段子暗指何享健将“传位”于方洪波。
十年前开始谋划
何享健的夙愿——70岁前退休，美的不做家族企业，此刻都变为现实。不过，与其说何享健“传位”给方洪波，倒不如说是传给了以方洪波为首的职业经理人团队。
美的集团全新的董事会成员很多元，且年富力强。10名董事中，董事长方洪波，总裁黄健，高级副总裁蔡其武、黄晓明、袁利群，美的电器董秘李飞德，均为职业经理人。其中，何剑锋和美的控股总裁栗建伟，代表大股东；陈劲松、胡晓玲分别代表战略投资者融睿投资、鼎晖投资。他们介于35岁到45岁之间，大多数为美的服务了15到20年。
何享健在告别会上说：“以后不再过问公司经营，不再参与公司事务，也不再出席公司会议。”他的退出，可谓“一箭双雕”，既完成了美的集团决策层、管理层的“新老交替”，推动了美的集团整体上市，又实现了何氏家族利益最大化。
在美的集团董事会“交接班”的同时，旗下制冷家电（即美的电器）、日用家电、机电三大二级产业集团的层级被撤销，下面15个事业部仍保留不变。
“方洪波运作上市公司已有多年经验，现在美的集团要实现整体上市，如果由何享健来协调非上市部分，就会多一个环节；由方洪波直接协调其他非上市部分，会加快美的集团整体上市的进程。”顺德一家商贸企业的副总裁如此认为。
而只有集团整体上市之后，美的旗下业务的价值才会被放大，何氏家族的利益才能实现最大化。整体上市，也为何氏家族参与公司决策形成一个良好的机制。
美的集团高级副总裁黄晓明表示，何剑锋只代表大股东参与美的集团董事会的决策，不参与公司具体经营事务。“这样，大股东既参与了决策，又受到战略投资股东、职业经理人的制衡，从而保证公司决策的科学性，最终实现公司利益最大化。”
从这一点看，通过股东层、董事会、经营层“三权分立”，美的公司利益与何氏家族的利益实现了有机统一。
而为了这一天，何享健已布局了十年。
60岁时的何享健，曾向媒体坦言：“我的理想是通过美的的机制、制度、文化，谁有能力谁上，不一定做家族企业。这是我的方向、目标，能不能实现，还要看我的努力。”
从2001年开始，美的在制度完善、治理结构设计、授权与激励体系建设，职业经理人团队打造、事业部制有序推进等方面下了很大功夫。一直关注美的的华南理工大学工商管理学院陈春花教授认为，何享健从那时起就开始为交接班铺垫。
在这个过程中，陈春花认为，最关键的是三点——治理结构、授权与激励体系，以及职业经理人团队打造。
2006年，借股权分置改革的机会，何享健以10.8亿元巨资，对美的电器的持股比例从约22%提升到50.17%，实现对美的电器的绝对控股；2009年，何享健将美的电器董事长的职位让给方洪波，释放了即将退休的信号；2011年，美的集团引入融睿投资、鼎晖投资作为战略投资者，美的集团整体上市初现端倪。
独子有志另起炉灶
俗话说，“虎父无犬子”。何享健的儿子何剑锋也才华横溢，他现任盈峰投资控股集团有限公司董事长兼总裁，同时还是上市公司上风高科的董事长。
1994年，何剑锋便开始自己创业。何享健一直在美的“体外”培养自己的儿子。2000年，何剑锋创办的盈峰集团的年收入已超过13亿元。
让儿子回美的，何享健不是没动过这根弦。2003年，何剑锋出售盈峰旗下的东泽电器；2004年，盈峰旗下的两家公司——现代电器和金科电器先后卖给美的电器。东泽电器原是美的代理商，现代电器、金科电器则为美的做电风扇、电饭煲的代工。
知情人士透露，何剑锋清掉与美的之间的关联交易，与何享健的“逼迫”不无关系。
2004年年底，美的集团董事会换届，方洪波等职业经理人不再在美的集团层面任职，业内风传“何太子”将进入美的集团董事会。不过，何剑锋后来并没有进入。
“‘大少’不想进入美的集团，他的心态很复杂，回去压力也大。”上述知情人士透露，毕竟美的集团由何享健一手创立，“老爸”在美的集团里威望很高，自己恐怕很难超越，而且美的集团里有一帮优秀的职业经理人。
而且，何剑锋希望在其父亲的基础上有所突破，不想重复父亲走过的路。何享健在制造业上已取得成功，何剑锋更关注资本市场、金融产业。他后来接连出手，在上风高科、易方达基金的收购上“初显身手”。
何享健育有二女一子，大女儿的婚姻后来出现一些变化。家庭成员的变化，更让何享健感到没必要勉强子女担负起企业使命，一切顺其自然，况且何剑锋擅长投资，对日后他代表大股东在美的集团发挥作用也不无好处。
2007年，何剑锋正式出任上风高科的董事长，另起炉灶显山露水。何享健在接班人的问题上，更加坚定了交给职业经理人的想法。
当年在顺德家电展上，年届65岁的何享健坦言：“将企业寄托于某个人身上并不适宜，关键是建立一个科学、合理的企业体制，无论谁来管，美的日后都能稳健发展，不管何剑锋回来与否。”
十多年前的1997年，美的曾逃过一劫。当时美的空调业绩大幅下滑，行业地位由第三跌至第七，当地政府甚至有意让科龙并购美的。这件事情让何享健意识到，“老臣子”不能适应“新时代”，于是杯酒释兵权，劝退了创业元老。在公司内部推行事业部制，力排众议，大胆起用方洪波等非顺德本土的年轻人。
1998年，美的实现跨越式发展。唯才是用，让何享健尝到甜头。依靠分权与授权、依靠职业经理人团队，成为美的的文化基因，也成为美的2000年到2010年十年成长十倍、跨入“千亿俱乐部”的关键所在。 何享健坚决不让家庭成员谈论公司事务、不让家庭成员参与公司经营，目的就是不想让美的成熟的职业经理人文化受到影响。
“儒将”方洪波领衔新团队
能者上、平者让，美的用“赛马机制”说话。何享健以各个事业部为平台，让职业经理人充分锻炼，通过对比，筛选人才。方洪波便在此背景下脱颖而出。
被喻为“坐直升机上来”的方洪波，1992年加入美的，可谓“由士兵到将军”的典型。开始他只是美的内刊的编辑。1994、1995年，方洪波曾陪同何享健考察市场，他的胆略与见识让何享健另眼相看，回来便得到提拔。
从公关科副科长、科长，再到广告部经理、市场部经理，直到1997年后出任空调事业部国内营销公司总经理。
何享健对方洪波着力培养，方洪波亦知恩图报，对企业尽心尽力。1998年，美的空调销量增长了200%，不仅消除了危机，还奠定了空调行业一线品牌的地位。2000年，方洪波升任美的空调事业部总经理，此后美的空调一直保持在行业三甲之列。
方洪波一路平步青云的背后，是他的商业天分与勤奋努力和美的管理机制的完美结合。
2004年后，在方洪波的主导下，美的对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机的产业布局；还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作，美的制冷家电业务日益国际化。
2011年，美的集团整体收入1400多亿元，其中制冷家电收入900多亿元，为整个集团贡献了超过六成的收入。方洪波在美的集团内的业绩有目共睹、有口皆碑。
学历史出身的方洪波行事、为人都很低调，从不主动在媒体“露脸”，因此深得何享健信任。
“方洪波以及全新的董事会成员，基本是在美的成长起来的经理人，他们与何先生的合作长达接近20年之久，在美的从几十个亿到1000亿的过程中，一起贡献了才干、智慧与心血。这样的合作历程所建立的信任、默契是非同寻常的。” 陈春花认为，美的的职业经理人团队是国内民企中难得的。
最近几年，中国民营企业密集迎来了“接班”问题。陈春花认为，对于一个企业而言，如何实现可持续发展是根本性问题，其中最核心的是组织与文化。“大部分人选择交给家族内的人，也是因为这两个问题无法解决，也就无法建立真正有效的信任。美的的交接，是中国民营企业发展过程中极具借鉴意义的案例。”
低调却富含激情
就算在今天的家电行业中，沉默的何享健依然堪称异类。他会经常坐着私人飞机往返于国内外各大生产基地，但也依然是一位隐士；他不乏变革的勇气，但也因为不善普通话，而从不面对公众夸夸其谈。他最不愿意面对的事情是媒体采访，以至于媒体都以采访到他为荣。在周边的竞争对手多次挑起的口水战中，他也一直保持着沉默，甚至严格约束其属下安心做事，远离江湖。“少说多做”四个字，在家电大亨中能贯彻得如此透彻的，非何享健莫属。
“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来危害。所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”在少有的几次公开发言中，何享健坦陈地表露了自己的心声。也正因如此，他才能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。
一方面在对外宣传上以企业品牌为核心，将个人隐于企业之后，另一方面又能良好地驾驭政企关系，始终与政治保有一步之遥。用何享健自己的话说：“企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。”而正是这种低调与恪守，让他和他的美的创造出了令人叹为观止的奇迹。他创办的美的成为第一家完成管理层收购（MBO）的上市公司。美的产权改革的成功点燃了无数国企高管心中的MBO梦想。
据美的管理人员透露，8月25日晚，60多名美的高层与何享健一起参加会议，何享健在会议上讲到他用10多年的时间在为美的集团谋划和布局，但以后不会再参加或出席美的集团任何一个会议。发言持续了很长时间，让人为之动情。而60多名高层也以长时间的掌声向何享健的美的人生致敬。
或许，何享健并不是退休，而是华丽的转身，他对美的集团整体布局，二级集团规划、企业内部管控、职业经理人团队管理等方方面面都做好了规划和布局。他今后会从更高的战略层面引领美的的发展。而随着何享健退出经营管理前台，如何让职业经理人具有做大产业、成为产业领袖的气度和胸怀；如何重新激发职业经理人的创业激情，才是美的所面临的新的挑战。（编辑/张本科）
何享健：宁可走慢两步，不能走错半步
也许对年轻时的何享健来说，美的能有今天的规模，他连想都没想过。
美的的前身可以追溯到1968年，那是“文革”席卷中国的年代。在顺德北滘，土生土长的街道干部何享健为一件事情发愁：乡亲们找不到一天6角钱的活儿。为此，何享健和23位北滘街道居民集资了5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”。在当时，这是冒着巨大风险的“资本主义尾巴”。
但“生产组”的业务终于还是开展了起来。从玻璃瓶盖到生产药用玻璃瓶、皮球，继而逐步扩展到了塑料五金制品、汽车挂车刹车阀、汽车橡胶配件等。最后，这个历经变迁的“生产组”，终于在1980年变成了一个电器厂，而电扇则成了这家电器厂的主打产品。从为当时的名牌“钻石”电风扇生产配件，到仿造香港、澳门市场上流行的“鸿运扇”，仅一年时间，工厂就更名为顺德县美的风扇厂，何享健任厂长。由此，美的诞生了。
但并非一切都尽如人意。当时美的所在的北滘是顺德经济最落后的乡镇之一，很少有外资企业愿意到这里投资。而容声、万家乐、格兰仕等家电大公司的先后出现，也将美的淹没在这些企业的光彩之中。1992年，容声冰箱成为全国冰箱行业的老大，并坐拥近30亿元资产，而当时仍以电风扇为主业的美的，资产不过五六亿元。
何享健并没有坐以待毙。就在容声等大公司对是否参与广东省1992年进行的股份制改革试点犹豫不决时，何享健主动争取到了顺德唯一的股份制试点名额。这一步在当时看来的“险棋”，让这家当时并不起眼的小小美的，成为了全国第一家在乡镇企业基础上改造而成的向社会发行股票的公司。
何享健希望通过股份制改革，可以让美的按照市场化的手段调动团队和员工的积极性。在他看来，唯有如此，美的才能投身到更加开放的全球竞争中去。
然而，北滘这个珠三角小镇对人才的吸引力实在有限，不仅无法与北京、上海等大都市相比，即便在与青岛等城市的竞争中也落于下风。为了抢夺和留住人才，实施市场化的激励体制是必然的。虽然当时没有得到当地政府的支持，何享健还是在美的内部悄悄地实施了大幅提升薪酬的政策。这种改制让一些精明能干的职业经理人怦然心动，也让美的在短短一年时间内业绩飙升。
1993年，美的完成上市。而在上市第二年就以1.36元的每股收益成为了深交所的业绩冠军。短短几年时间，何享健就用事实证明了自己“兵行险招”的正确性。
短暂的成功并没有冲昏何享健的头脑。企业做大了，扩张的冲动在所难免，但何享健和他的美的步伐反而愈发沉稳。2004年，公司的经营状况比较好，何享健给公司各部门领导的礼物却是一大盆冷水。不仅将当时在谈的数个项目全部取消，还在企业内部提出：“一年都不准谈新项目。”
当时的何享健说：“对于企业扩张，我坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。宁可走慢一两步，不能走错半步。”在发展顺利时能够抑制头脑发热的冲动，善于对自己说“不”，也许正是何享健能带领美的持续发展的关键原因之一。
为什么何享健宁可将美的这艘千亿级“巨舰”交给职业经理人方洪波掌舵，而不是交给自己的儿子呢？
很久之前美的内部就有这么一个段子：“中国家电业前路在何方？中国家电业前路在何、方。”何就是指美的创始人何享健，方则是美的制冷家电集团总裁方洪波。这个段子暗指何享健将“传位”于方洪波。
十年前开始谋划
何享健的夙愿——70岁前退休，美的不做家族企业，此刻都变为现实。不过，与其说何享健“传位”给方洪波，倒不如说是传给了以方洪波为首的职业经理人团队。
美的集团全新的董事会成员很多元，且年富力强。10名董事中，董事长方洪波，总裁黄健，高级副总裁蔡其武、黄晓明、袁利群，美的电器董秘李飞德，均为职业经理人。其中，何剑锋和美的控股总裁栗建伟，代表大股东；陈劲松、胡晓玲分别代表战略投资者融睿投资、鼎晖投资。他们介于35岁到45岁之间，大多数为美的服务了15到20年。
何享健在告别会上说：“以后不再过问公司经营，不再参与公司事务，也不再出席公司会议。”他的退出，可谓“一箭双雕”，既完成了美的集团决策层、管理层的“新老交替”，推动了美的集团整体上市，又实现了何氏家族利益最大化。
在美的集团董事会“交接班”的同时，旗下制冷家电（即美的电器）、日用家电、机电三大二级产业集团的层级被撤销，下面15个事业部仍保留不变。
“方洪波运作上市公司已有多年经验，现在美的集团要实现整体上市，如果由何享健来协调非上市部分，就会多一个环节；由方洪波直接协调其他非上市部分，会加快美的集团整体上市的进程。”顺德一家商贸企业的副总裁如此认为。
而只有集团整体上市之后，美的旗下业务的价值才会被放大，何氏家族的利益才能实现最大化。整体上市，也为何氏家族参与公司决策形成一个良好的机制。
美的集团高级副总裁黄晓明表示，何剑锋只代表大股东参与美的集团董事会的决策，不参与公司具体经营事务。“这样，大股东既参与了决策，又受到战略投资股东、职业经理人的制衡，从而保证公司决策的科学性，最终实现公司利益最大化。”
从这一点看，通过股东层、董事会、经营层“三权分立”，美的公司利益与何氏家族的利益实现了有机统一。
而为了这一天，何享健已布局了十年。
60岁时的何享健，曾向媒体坦言：“我的理想是通过美的的机制、制度、文化，谁有能力谁上，不一定做家族企业。这是我的方向、目标，能不能实现，还要看我的努力。”
从2001年开始，美的在制度完善、治理结构设计、授权与激励体系建设，职业经理人团队打造、事业部制有序推进等方面下了很大功夫。一直关注美的的华南理工大学工商管理学院陈春花教授认为，何享健从那时起就开始为交接班铺垫。
在这个过程中，陈春花认为，最关键的是三点——治理结构、授权与激励体系，以及职业经理人团队打造。
2006年，借股权分置改革的机会，何享健以10.8亿元巨资，对美的电器的持股比例从约22%提升到50.17%，实现对美的电器的绝对控股；2009年，何享健将美的电器董事长的职位让给方洪波，释放了即将退休的信号；2011年，美的集团引入融睿投资、鼎晖投资作为战略投资者，美的集团整体上市初现端倪。
独子有志另起炉灶
俗话说，“虎父无犬子”。何享健的儿子何剑锋也才华横溢，他现任盈峰投资控股集团有限公司董事长兼总裁，同时还是上市公司上风高科的董事长。
1994年，何剑锋便开始自己创业。何享健一直在美的“体外”培养自己的儿子。2000年，何剑锋创办的盈峰集团的年收入已超过13亿元。
让儿子回美的，何享健不是没动过这根弦。2003年，何剑锋出售盈峰旗下的东泽电器；2004年，盈峰旗下的两家公司——现代电器和金科电器先后卖给美的电器。东泽电器原是美的代理商，现代电器、金科电器则为美的做电风扇、电饭煲的代工。
知情人士透露，何剑锋清掉与美的之间的关联交易，与何享健的“逼迫”不无关系。
2004年年底，美的集团董事会换届，方洪波等职业经理人不再在美的集团层面任职，业内风传“何太子”将进入美的集团董事会。不过，何剑锋后来并没有进入。
“‘大少’不想进入美的集团，他的心态很复杂，回去压力也大。”上述知情人士透露，毕竟美的集团由何享健一手创立，“老爸”在美的集团里威望很高，自己恐怕很难超越，而且美的集团里有一帮优秀的职业经理人。
而且，何剑锋希望在其父亲的基础上有所突破，不想重复父亲走过的路。何享健在制造业上已取得成功，何剑锋更关注资本市场、金融产业。他后来接连出手，在上风高科、易方达基金的收购上“初显身手”。
何享健育有二女一子，大女儿的婚姻后来出现一些变化。家庭成员的变化，更让何享健感到没必要勉强子女担负起企业使命，一切顺其自然，况且何剑锋擅长投资，对日后他代表大股东在美的集团发挥作用也不无好处。
2007年，何剑锋正式出任上风高科的董事长，另起炉灶显山露水。何享健在接班人的问题上，更加坚定了交给职业经理人的想法。
当年在顺德家电展上，年届65岁的何享健坦言：“将企业寄托于某个人身上并不适宜，关键是建立一个科学、合理的企业体制，无论谁来管，美的日后都能稳健发展，不管何剑锋回来与否。”
十多年前的1997年，美的曾逃过一劫。当时美的空调业绩大幅下滑，行业地位由第三跌至第七，当地政府甚至有意让科龙并购美的。这件事情让何享健意识到，“老臣子”不能适应“新时代”，于是杯酒释兵权，劝退了创业元老。在公司内部推行事业部制，力排众议，大胆起用方洪波等非顺德本土的年轻人。
1998年，美的实现跨越式发展。唯才是用，让何享健尝到甜头。依靠分权与授权、依靠职业经理人团队，成为美的的文化基因，也成为美的2000年到2010年十年成长十倍、跨入“千亿俱乐部”的关键所在。 何享健坚决不让家庭成员谈论公司事务、不让家庭成员参与公司经营，目的就是不想让美的成熟的职业经理人文化受到影响。
“儒将”方洪波领衔新团队
能者上、平者让，美的用“赛马机制”说话。何享健以各个事业部为平台，让职业经理人充分锻炼，通过对比，筛选人才。方洪波便在此背景下脱颖而出。
被喻为“坐直升机上来”的方洪波，1992年加入美的，可谓“由士兵到将军”的典型。开始他只是美的内刊的编辑。1994、1995年，方洪波曾陪同何享健考察市场，他的胆略与见识让何享健另眼相看，回来便得到提拔。
从公关科副科长、科长，再到广告部经理、市场部经理，直到1997年后出任空调事业部国内营销公司总经理。
何享健对方洪波着力培养，方洪波亦知恩图报，对企业尽心尽力。1998年，美的空调销量增长了200%，不仅消除了危机，还奠定了空调行业一线品牌的地位。2000年，方洪波升任美的空调事业部总经理，此后美的空调一直保持在行业三甲之列。
方洪波一路平步青云的背后，是他的商业天分与勤奋努力和美的管理机制的完美结合。
2004年后，在方洪波的主导下，美的对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机的产业布局；还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作，美的制冷家电业务日益国际化。
2011年，美的集团整体收入1400多亿元，其中制冷家电收入900多亿元，为整个集团贡献了超过六成的收入。方洪波在美的集团内的业绩有目共睹、有口皆碑。
学历史出身的方洪波行事、为人都很低调，从不主动在媒体“露脸”，因此深得何享健信任。
“方洪波以及全新的董事会成员，基本是在美的成长起来的经理人，他们与何先生的合作长达接近20年之久，在美的从几十个亿到1000亿的过程中，一起贡献了才干、智慧与心血。这样的合作历程所建立的信任、默契是非同寻常的。” 陈春花认为，美的的职业经理人团队是国内民企中难得的。
最近几年，中国民营企业密集迎来了“接班”问题。陈春花认为，对于一个企业而言，如何实现可持续发展是根本性问题，其中最核心的是组织与文化。“大部分人选择交给家族内的人，也是因为这两个问题无法解决，也就无法建立真正有效的信任。美的的交接，是中国民营企业发展过程中极具借鉴意义的案例。”
低调却富含激情
就算在今天的家电行业中，沉默的何享健依然堪称异类。他会经常坐着私人飞机往返于国内外各大生产基地，但也依然是一位隐士；他不乏变革的勇气，但也因为不善普通话，而从不面对公众夸夸其谈。他最不愿意面对的事情是媒体采访，以至于媒体都以采访到他为荣。在周边的竞争对手多次挑起的口水战中，他也一直保持着沉默，甚至严格约束其属下安心做事，远离江湖。“少说多做”四个字，在家电大亨中能贯彻得如此透彻的，非何享健莫属。
“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来危害。所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”在少有的几次公开发言中，何享健坦陈地表露了自己的心声。也正因如此，他才能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。
一方面在对外宣传上以企业品牌为核心，将个人隐于企业之后，另一方面又能良好地驾驭政企关系，始终与政治保有一步之遥。用何享健自己的话说：“企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。”而正是这种低调与恪守，让他和他的美的创造出了令人叹为观止的奇迹。他创办的美的成为第一家完成管理层收购（MBO）的上市公司。美的产权改革的成功点燃了无数国企高管心中的MBO梦想。
据美的管理人员透露，8月25日晚，60多名美的高层与何享健一起参加会议，何享健在会议上讲到他用10多年的时间在为美的集团谋划和布局，但以后不会再参加或出席美的集团任何一个会议。发言持续了很长时间，让人为之动情。而60多名高层也以长时间的掌声向何享健的美的人生致敬。
或许，何享健并不是退休，而是华丽的转身，他对美的集团整体布局，二级集团规划、企业内部管控、职业经理人团队管理等方方面面都做好了规划和布局。他今后会从更高的战略层面引领美的的发展。而随着何享健退出经营管理前台，如何让职业经理人具有做大产业、成为产业领袖的气度和胸怀；如何重新激发职业经理人的创业激情，才是美的所面临的新的挑战。（编辑/张本科）
何享健：宁可走慢两步，不能走错半步
也许对年轻时的何享健来说，美的能有今天的规模，他连想都没想过。
美的的前身可以追溯到1968年，那是“文革”席卷中国的年代。在顺德北滘，土生土长的街道干部何享健为一件事情发愁：乡亲们找不到一天6角钱的活儿。为此，何享健和23位北滘街道居民集资了5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”。在当时，这是冒着巨大风险的“资本主义尾巴”。
但“生产组”的业务终于还是开展了起来。从玻璃瓶盖到生产药用玻璃瓶、皮球，继而逐步扩展到了塑料五金制品、汽车挂车刹车阀、汽车橡胶配件等。最后，这个历经变迁的“生产组”，终于在1980年变成了一个电器厂，而电扇则成了这家电器厂的主打产品。从为当时的名牌“钻石”电风扇生产配件，到仿造香港、澳门市场上流行的“鸿运扇”，仅一年时间，工厂就更名为顺德县美的风扇厂，何享健任厂长。由此，美的诞生了。
但并非一切都尽如人意。当时美的所在的北滘是顺德经济最落后的乡镇之一，很少有外资企业愿意到这里投资。而容声、万家乐、格兰仕等家电大公司的先后出现，也将美的淹没在这些企业的光彩之中。1992年，容声冰箱成为全国冰箱行业的老大，并坐拥近30亿元资产，而当时仍以电风扇为主业的美的，资产不过五六亿元。
何享健并没有坐以待毙。就在容声等大公司对是否参与广东省1992年进行的股份制改革试点犹豫不决时，何享健主动争取到了顺德唯一的股份制试点名额。这一步在当时看来的“险棋”，让这家当时并不起眼的小小美的，成为了全国第一家在乡镇企业基础上改造而成的向社会发行股票的公司。
何享健希望通过股份制改革，可以让美的按照市场化的手段调动团队和员工的积极性。在他看来，唯有如此，美的才能投身到更加开放的全球竞争中去。
然而，北滘这个珠三角小镇对人才的吸引力实在有限，不仅无法与北京、上海等大都市相比，即便在与青岛等城市的竞争中也落于下风。为了抢夺和留住人才，实施市场化的激励体制是必然的。虽然当时没有得到当地政府的支持，何享健还是在美的内部悄悄地实施了大幅提升薪酬的政策。这种改制让一些精明能干的职业经理人怦然心动，也让美的在短短一年时间内业绩飙升。
1993年，美的完成上市。而在上市第二年就以1.36元的每股收益成为了深交所的业绩冠军。短短几年时间，何享健就用事实证明了自己“兵行险招”的正确性。
短暂的成功并没有冲昏何享健的头脑。企业做大了，扩张的冲动在所难免，但何享健和他的美的步伐反而愈发沉稳。2004年，公司的经营状况比较好，何享健给公司各部门领导的礼物却是一大盆冷水。不仅将当时在谈的数个项目全部取消，还在企业内部提出：“一年都不准谈新项目。”
当时的何享健说：“对于企业扩张，我坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。宁可走慢一两步，不能走错半步。”在发展顺利时能够抑制头脑发热的冲动，善于对自己说“不”，也许正是何享健能带领美的持续发展的关键原因之一。