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在科学技术高速发展的今天,企业的发展越来越依靠科技,人力资源的应用由劳动密集型向知识科技型转变,同时企业的市场环境也发生了改变。为了适应科学技术所带来的市场环境的变化,企业的经营方式正在甚至已经产生了根本性的变革。因而,在知识经济条件下,企业如何进行人力资源开发创新应引起管理层的高度重视。
一、企业人力资源管理中存在的问题
随着信息技术在企业中的广泛应用及市场竞争的加剧,使企业的经营方式产生了根本的转变,但是,企业的人力资源管理的观念、组织、机制、手段和方法并没有产生与经营方式相适用的转变。笔者通过对企业进行实证调查,认为企业在人力资源管理中普遍存在以下问题。
1、大多数企业的人力资源管理观念跟不上竞争发展的需要。这主要体现在四个方面:首先,人事管理被作为一种单纯的业务技术管理活动,往往侧重于一些事物性工作,如劳动组织,档案保管、报酬分配、考核升级等等,仍停留于战术管理阶段,这与人力资源开发管理应有的战略地位相差甚远。其次,大多数企业将人力仅仅看成为被动的生产要素和用来达到利润目标的工具而加以组织控制,而并没有将人力看成是一种资源,可以开发和利用。再次,企业的管理层将培训、工资、福利仅仅视为成本而不是投资。在管理中,往往表现为对人力成本方面的精打细算,对人力资源产出管理方面的无所作为。第四,管理层视企业利益高于一切,从而导致企业利益与个人利益存在突出的矛盾。大多数企业将规范员工行为作为人力资源管理的核心,认为企业利益高于一切,企业的事再小也是大事,个人的事再大也是小事,要求员工的个人行为毫无条件地服从企业的目标,从而导致企业员工动力不足。
2、企业人力资源组织存在缺陷。这种缺陷主要表现在管理层次太多,人员配备不当,职责分工不清,劳动定额不合理等等。企业组织的结构缺陷,影响了人力资源管理功能的正常发挥,管理层次多,封闭性强,权力至上,扼杀了下级潜能的发挥。
3、企业人力资源规划与开发问题突出。在企业的管理层将培训、工资、福利仅仅视为成本的观念指导下,不少企业甚至不愿对员工培训进行投入,或者即使有培训也只是例行程序式的,根本达不到期望的要求。其次,笔者在对一些企业的访谈过程中,尽管缺乏人力资源规划的企业较少,但是,人力资源规划并未引起足够的重视,企业管理人员并没有意识到,只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合,才能最有效地开发企业的人力资源。
4、企业人力资源激励与管理低效。企业的人力资源激励机制低效,首先表现在工资激励制度缺乏力度,致使各级别的工资拉不开距离,干得好与干得不好在工资上的体现不明显。其次,体现在奖惩不够公平合理,这是由考核中考核标准不稳定、人际关系影响过大等原因造成的。最终导致效率与公平失衡,工资的激励作用荡然无存,造成人力资源的激励不足,在人才使用上没有体现人才的价值属性。
二、企业人力资源管理开发创新
与企业经营方式的转变相适用,企业应在人力资源管理思想、组织、原则、机制及手段等方面进行创新。
1、改变人力资源管理观念,体现人力资源管理思想的创新。第一,要将企业的人力资源管理提升到战略管理高度。第二,从将人力视为要素的观念转移到将人力视为资源的观念。第三,应将人力资源视为人力资本而不仅仅是成本。
2、构建学习型组织,最大限度地发挥员工潜能,体现人力资源管理组织的创新。学习型组织相对传统的“等级权力控制型”组织具有组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、逐渐由从属关系转向工作伙伴关系、不断重新调整组织内部的结构关系等特点。学习型组织作为一种典型的分权型组织是与信息经济时代相适应的一种组织,一方面,面对知识经济时代,知识化要求知识与资讯共享,网络化使组织结构扁平化成为可能,网络使主要承担上下之间的信息沟通的中间管理层失去应有的作用而遭到精简。另一方面,在知识经济时代,比竞争对手更快的学习能力是赢得竞争优势的唯一持久的源泉,学习型组织通过员工学习与组织学习的相互促进,在使组织形成核心竞争力的同时,使员工的潜能得到最大限度的发挥,从而成为21世纪最具有竞争优势和最具有适用能力的组织形态,它使组织人力资源管理的水平与绩效得到提高。
3、动态的能岗匹配原则,实现人力资源管理原则的创新。我们要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题,这是由于在知识经济时代,随着信息技术的广泛应用及企业经营方式的转变,人的能级水平和岗位能级结构在不断地发生变化。人具有差异性,其能级变化有快有慢;新技术的不断发展及竞争条件的变化所提出的新的要求,使有些岗位可能失去存在的价值,有些岗位的功能可能增加、能级提升。这些变化必然打破原来的能级匹配模式,要求建立新的能级匹配模式。企业只有以一种动态的观念来考虑人员与岗位之间的匹配,才能使员工获得职业发展的机会,充分发挥其主动性和创造性,企业也获得持续发展的核心竞争力。
一、企业人力资源管理中存在的问题
随着信息技术在企业中的广泛应用及市场竞争的加剧,使企业的经营方式产生了根本的转变,但是,企业的人力资源管理的观念、组织、机制、手段和方法并没有产生与经营方式相适用的转变。笔者通过对企业进行实证调查,认为企业在人力资源管理中普遍存在以下问题。
1、大多数企业的人力资源管理观念跟不上竞争发展的需要。这主要体现在四个方面:首先,人事管理被作为一种单纯的业务技术管理活动,往往侧重于一些事物性工作,如劳动组织,档案保管、报酬分配、考核升级等等,仍停留于战术管理阶段,这与人力资源开发管理应有的战略地位相差甚远。其次,大多数企业将人力仅仅看成为被动的生产要素和用来达到利润目标的工具而加以组织控制,而并没有将人力看成是一种资源,可以开发和利用。再次,企业的管理层将培训、工资、福利仅仅视为成本而不是投资。在管理中,往往表现为对人力成本方面的精打细算,对人力资源产出管理方面的无所作为。第四,管理层视企业利益高于一切,从而导致企业利益与个人利益存在突出的矛盾。大多数企业将规范员工行为作为人力资源管理的核心,认为企业利益高于一切,企业的事再小也是大事,个人的事再大也是小事,要求员工的个人行为毫无条件地服从企业的目标,从而导致企业员工动力不足。
2、企业人力资源组织存在缺陷。这种缺陷主要表现在管理层次太多,人员配备不当,职责分工不清,劳动定额不合理等等。企业组织的结构缺陷,影响了人力资源管理功能的正常发挥,管理层次多,封闭性强,权力至上,扼杀了下级潜能的发挥。
3、企业人力资源规划与开发问题突出。在企业的管理层将培训、工资、福利仅仅视为成本的观念指导下,不少企业甚至不愿对员工培训进行投入,或者即使有培训也只是例行程序式的,根本达不到期望的要求。其次,笔者在对一些企业的访谈过程中,尽管缺乏人力资源规划的企业较少,但是,人力资源规划并未引起足够的重视,企业管理人员并没有意识到,只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合,才能最有效地开发企业的人力资源。
4、企业人力资源激励与管理低效。企业的人力资源激励机制低效,首先表现在工资激励制度缺乏力度,致使各级别的工资拉不开距离,干得好与干得不好在工资上的体现不明显。其次,体现在奖惩不够公平合理,这是由考核中考核标准不稳定、人际关系影响过大等原因造成的。最终导致效率与公平失衡,工资的激励作用荡然无存,造成人力资源的激励不足,在人才使用上没有体现人才的价值属性。
二、企业人力资源管理开发创新
与企业经营方式的转变相适用,企业应在人力资源管理思想、组织、原则、机制及手段等方面进行创新。
1、改变人力资源管理观念,体现人力资源管理思想的创新。第一,要将企业的人力资源管理提升到战略管理高度。第二,从将人力视为要素的观念转移到将人力视为资源的观念。第三,应将人力资源视为人力资本而不仅仅是成本。
2、构建学习型组织,最大限度地发挥员工潜能,体现人力资源管理组织的创新。学习型组织相对传统的“等级权力控制型”组织具有组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、逐渐由从属关系转向工作伙伴关系、不断重新调整组织内部的结构关系等特点。学习型组织作为一种典型的分权型组织是与信息经济时代相适应的一种组织,一方面,面对知识经济时代,知识化要求知识与资讯共享,网络化使组织结构扁平化成为可能,网络使主要承担上下之间的信息沟通的中间管理层失去应有的作用而遭到精简。另一方面,在知识经济时代,比竞争对手更快的学习能力是赢得竞争优势的唯一持久的源泉,学习型组织通过员工学习与组织学习的相互促进,在使组织形成核心竞争力的同时,使员工的潜能得到最大限度的发挥,从而成为21世纪最具有竞争优势和最具有适用能力的组织形态,它使组织人力资源管理的水平与绩效得到提高。
3、动态的能岗匹配原则,实现人力资源管理原则的创新。我们要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题,这是由于在知识经济时代,随着信息技术的广泛应用及企业经营方式的转变,人的能级水平和岗位能级结构在不断地发生变化。人具有差异性,其能级变化有快有慢;新技术的不断发展及竞争条件的变化所提出的新的要求,使有些岗位可能失去存在的价值,有些岗位的功能可能增加、能级提升。这些变化必然打破原来的能级匹配模式,要求建立新的能级匹配模式。企业只有以一种动态的观念来考虑人员与岗位之间的匹配,才能使员工获得职业发展的机会,充分发挥其主动性和创造性,企业也获得持续发展的核心竞争力。