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摘要：岗位管理在地方大学科技创新团队管理中起着重要作用。对团队而言，岗位管理是一种控制手段，对团队成员而言，岗位管理是一种激励措施。岗位管理可以明确团队成员和科技创新团队的权利和义务，可以保证科技创新团队成员的个人绩效与团队的整体绩效的一致性，从而确保个人目标和团队目标的共同实现。通过对岗位管理的深入论述，揭示了地方大学科技创新团队运作的自我逻辑，揭示了其在地方大学科技创新团队中重要作用，从外部和内部两个方面构建了地方大学科技创新团队激励模型，并分别进行了有效的分析。
关键词：岗位管理；地方大学；科技创新团队；激励模型
中图分类号：C931.2
文献标识码：A
岗位管理是地方大学科技创新团队运作的前提和基础，正是因为团队成员在不同的岗位上所进行的有效的链式创新工作，才构成了整个科技创新活动的全部，因而有必要对岗位管理进行深入研究。要激发科技创新团队成员的主动性和积极性，对地方大学科技创新团队进行有效的管理，就要对影响岗位管理的内外因素进行系统的分析并建立有效的激励机制。
一、岗位管理激励机理
对于岗位管理的研究，国外起步较早，并在理论和实践两个方面进行了不断的探索和实践。
亚当·斯密在《国富论》中指出，劳动分工是提高劳动生产率的关键，并以制造针的例子来说明劳动分工的优点[1]，他是提出岗位管理概念的第一人。法约尔在他的代表作《工业管理与一般管理》中提出的14条管理原则大多是与岗位管理有关联的。他认为，组织中的每个成员都应有一个岗位，每个人都在各自所在的岗位上承担职责和行使职权，所以在企业内部要同时建立起物质秩序与社会秩序，处在不同岗位工作的人，其能力结构不同，其职责和职权不同[2]。韦伯从纵向权利分层、横向职责分工以及员工选择的正规性三个方面具体全面地对岗位管理进行了论述。他认为岗位管理是理性管理的主要手段，能够使工作人员严格遵守组织规定的工作纪律、规则和程序，能够保证组织工作的统一性。克里斯托夫建立了人与组织匹配的整合模型，提出了人与组织相容性观点[3]。沃克认为，将合适的人在合适的时间配置到合适的岗位，可以给个人提供现实的、令人满意的职业发展机会，同时实现织和个人的目标 [4]。施奈特认为，人与组织之所以相互吸引是由于他们之间拥有相似性的缘故，而人与岗位之间的相容性是可以通过多种形式而概念化的[5]， 进而提出了吸引—选择—磨合（attraction-selection-attrition， ASA） 模型。
国内学界对岗位管理研究起步较晚，主要的研究集中在以下几个方面。魏杰认为岗位管理是一种新型管理模式，不同于传统的身份管理，对于企业尤为适用。岗位设置要做到因事设岗，而不是因人设岗，采取岗变薪变的管理模式，以此激发员工的创造性、主动性和积极性[6]。安鸿章认为岗位管理是以组织中的各个岗位作为研究的对象，运用科学的管理方法，充分激发员工的潜能，最大限度地开发人力资源的价值，最终实现企业总体目标[7]。林泽炎设计了岗位管理的 3P 模式。他认为岗位管理是由岗位分析（Position Analysis）、绩效考核（Performance Assessment）与薪酬回馈（Payment Feedback）三个要素共同构成的系统化管理模式[8]。刘霞则认为，岗位管理是一种管理实践活动，是借助“岗位”这个管理手段而进行的一系列人力资源管理活动，进而实现组织和员工目标的有效管理[9]。
通过梳理国内外对岗位管理的研究可知，我们可以从广义和狭义两个方面来理解岗位管理。广义的岗位管理是围绕“岗位”这一核心内容所进行的完整的人力资源管理的动态过程，包含岗位设置、岗位职责、岗位条件、岗位聘用、岗位分配、岗位考核、岗位激励、岗位培训、岗位退出等一系列管理过程和程序。从狭义层次来看，岗位管理是围绕“岗位”进出而展开的管理活动，主要包括岗位设置、岗位竞聘、岗位聘用以及岗位退出等内容。本文主要从狭义的岗位管理角度探讨地方大学科技创新团队的激励问题。
地方大学科技创新团队给具有不同能力、不同生涯阶段以及不同需要的团队成员提供岗位，这仅仅是岗位管理的逻辑起点，要确保团队运转高效，完成团队任务，就要建立针对岗位管理的有效的激励机制。有效的激励机制可以缓解疏导团队成员的紧张情绪，有利于他们集中注意力，促使其在所处的岗位上努力工作，提高工作效率，实现个人需要的满足。当新的需要产生后，团队成员仍然要立足于自身岗位通过努力来达成，这样就形成了基于岗位管理的地方大学科技创新团队的激励机制。激励过程如图1所示。
二、地方大学科技创新团队岗位管理的环节和作用
科技创新团队规模小、数量少，科技人员层次低、难稳定，科研成果水平低、影响小，科技创新能力弱、难持续是地方大学科技创新团队的显著特征。地方大学科技创新团队要客观分析自身的不足，加强团队岗位管理，打造核心竞争力，不断提高团队成员素质，提升科技创新团队的科技创新水平。地方大学科技创新团队的岗位管理主要涉及设岗、竞岗、聘岗和退岗等四个环节。
（一）设岗
设岗即岗位设置，是地方大学科技创新团队进行岗位管理的起点。地方大学科技创新团队基于其自身目标的实现赋予了科技创新活动中各种程序或活动特定的功能与作用，从而设置不同的岗位。设岗的过程是团队和团队成员自我认识的过程，也是双方充分沟通的过程，更是双方权利义务统一的过程。通过科学设岗，可使团队成员明确各自的岗位内容、岗位职责、岗位所需条件及技能等，也能够根据不同岗位确定激励的手段、方式以及程度等，这样才有可能充分调动团队成员的主观能动性。
（二）竞岗
竞岗即竞争上岗，竞岗是团队成员综合素质的展示过程，更是对岗位的一个确认过程。通过竞岗，可以清楚地比较团队成员各方面的能力以及成员间素质的差距，充分了解团队成员和岗位和匹配度；通过竞岗，还可以使团队成员知道自身的不足，引导其增强自身素质，努力适应科技创新团队的发展需要；通过竞岗，可以促使团队成员珍惜岗位更加积极努力的工作，满足其不同层次的需求。不同的岗位作用不同，贡献不同，不同的团队成员在同一个岗位上发挥的作用也会不一样。因此，竞岗的目的就是将合适的人安排到合适的岗位。 （三）聘岗
聘岗即聘用上岗，是科技创新团队岗位管理中的标志性环节，是岗位管理的核心所在，更是激励团队成员努力工作的合同约定。聘岗可以增强团队成员的岗位认同，明确其努力方向，最终促进科技创新团队可持续地发展，从而实现团队目标。聘岗的标志是双方的岗位合同，在岗位合同中应明确岗位职责、岗位目标、岗位待遇等核心因素，还应体现以人为本的理念，充分考虑团队成员的职业发展，合理地开发人力资源，使团队成员时刻充满创新激情，从而造就具有持续竞争力的科技创新团队。
（四）退岗
退岗即是退出岗位，就是要求岗位管理必须建立退出机制。退出机制的建立对于岗位管理而言是一种负激励的手段，通常在两种情况下使用。一种情况是团队目标已经实现，已经完成了其存在的使命，团队行将解散而造成的团队成员的自然退岗，这是因为岗位的不存在而形成的退岗现象；另一种情况是在团队管理过程中，由于团队以及团队成员个人的原因或环境发生了变化出现了人岗不相匹配的情况而造成的团队成员的被动退岗。无论是哪一种退岗形式，双方都可根据事先约定各自享有应有的权利和义务。退岗是岗位管理的最后一个环节，这一环节的关键是建立合理的退出通道，通过激励手段使团队成员合理、有序地流动，使科技创新团队永葆创新活力。
三、基于岗位管理的科技创新团队激励模型
岗位管理和激励机制密不可分，两者协调则相互促进，两者失协则岗位管理混乱、激励机制失效。因而，必须立足于岗位管理进行合理的激励设计。团队成员在科技创新团队中的行为表现受到团队所处的环境因素和其自身因素的影响。因而，地方大学科技创新团队的激励因素包括外部激励因素和内部激励因素两个方面。
（一）外部激励模型——“三力分子模型”[10]
如果团队环境因素是积极友好的，则可促使科技创新团队和团队成员目标取向达成一致，实现两者和谐的统一。相反的，如果团队环境因素不是积极友好的，则团队成员的个人目标和团队目标很难达成一致。
对地方大学科技创新团队有激励作用的外部环境因素主要有三种：行政推动力量、市场调节力量和社会舆论力量。
1.行政推动力量。这是三种力量中的主导性力量。国家和地方政府站在宏观的角度通过制定科技发展规划以及人力资源政策等行政力量来规范和推动、引导地方大学科技创新团队确定其发展方向。例如，1981年美国麻省理工学院率先在世界上建立了以培养高层次科技管理人才为目标的科技管理硕士（即Master of Science，M.S）学位点，培养了一大批高层次的科技管理人才，极大地推动了美国高科技和经济的发展[11]。国家还可以通过不断加大投资力度以及政策引导调动社会资源投入等方式进一步开发人力资本，还可以逐步加强对科技创新团队成员的教育和培训，促进人力资本的保值增值，不断增强团队成员的科技创新能力。
2.市场调节力量。这是三种力量中的支持性力量。我国已建立社会主义市场经济体制，市场对资源的配置起决定性作用。市场调节的对象是商品的价值，商品的价值越高，市场需求度就越高。地方大学科技创新团队的科技成果属于人力资本的范畴，必然接受市场的调节。市场的需求度对科技创新团队的工作有着重要的调节作用，科技创新团队的工作就是围绕着市场的需求而展开。市场需求度越高，科技成果在市场中的价格定位就越高。所以，地方大学科技创新团队就要以市场需求为导向，瞄准高端，准确定位，顺应市场调节力量，不断地发展壮大。
3.社会舆论力量。这是三种力量中的保障性力量。社会舆论是人类社会的特定产物，是社会意识形态的特殊表现形式，是社会不同阶层愿望和利益的真实映射。作为社会系统的组成之一的地方大学科技创新团队，当然要受到社会舆论的影响；团队成员本身也受到社会舆论的监督和调控，受公众舆论的左右；当地方大学科技创新团队的科技成果进入公众的视野后，必然会引起公众的评论，团队成果也将深陷舆论的旋涡。所以，社会舆论力量通过对科技创新团队、团队成员、团队成果的认可或反对、赞扬或谴责的方式来对其产生作用。
以上三种力量共同作用于地方大学科技创新团队。如果三种力量方向相同，则对科技创新团队的发展起到积极促进作用，但是如果三种力量方向不同，相互掣肘，就不可能产生有效的激励作用。三种力量作用下的科技创新团队激励的外部激励模型（由于类似分子结构，故简称“三力分子模型”），如图2所示。
（二）内部激励模型——“矩阵模型”[10]
地方大学作为推动区域经济社会发展的重要力量，其作用发挥除受外部环境因素影响外，还受其内部因素的影响。只有在科技创新团队内部构建有效的激励机制，才能够推动科技创新团队的良性发展。地方大学科技创新团队的内部激励因素主要有预期目标、岗位管理、工作绩效以及岗位目标四个方面。
1.预期目标。预期目标是一个整合目标，由三部分组成，分别是地方大学科技发展预期目标、科技创新团队预期目标和团队成员预期目标，这三个目标经过博弈整合后形成了一个共同的预期目标。预期目标是科技创新团队成立以及运行的起点，只有在一个共同的预期目标的“指引”下，科技创新团队和团队成员才能够协调一致，达到利益均衡。所以在预期目标设置上要充分考虑整体和个人的利益。
2.岗位管理。地方大学科技创新团队要充分考虑团队内外部环境、团队成员自身的知识能力以及团队成员所处的工作岗位三个方面的激励因素，在三种激励因素中团队成员所处的工作岗位居于核心地位。岗位管理的核心是人岗匹配。人岗匹配包含有素质、能力、绩效、待遇等与岗位匹配的内容，其核心是岗位权力与岗位义务的匹配，只有做到了权责相适，才能够实现人岗匹配。
3.工作绩效。工作绩效是岗位管理的核心内容，也是岗位考核的重要指标。地方大学科技创新团队工作绩效包括三个方面：实际绩效、期望绩效和岗位绩效。实际绩效是科技创新团队基于岗位管理所产生的实际成果和社会效果，对外表现为团队绩效；期望绩效包括了地方大学对科技创新团队的期望绩效、科技创新团队对团队成员的期望绩效以及团队成员本身的期望绩效，是三种绩效的总和；岗位绩效是指团队成员基于自身岗位资源消耗所产生的社会效益和经济效益，是个人绩效的表现。在岗位管理过程中要对工作绩效区别对待。 4.岗位目标。岗位目标是预期目标的具体化，是预期目标在现实中的具体表现。这一表现形式中又包括了团队成员个人目标以及科技创新团队目标两个因素，因而，岗位目标又是团队成员个人目标与团队目标的集合。在这个集合中，两个目标或者利益协调而共存，或者利益相悖而冲突。在地方大学科技创新团队的内部激励因素中，岗位目标是最后一个环节，它可以是一个科技创新团队创新活动完结的标志，同时也可能是另一个科技创新活动的肇始，从而形成一个新的科技创新活动。
可以将上述因素有机组合构建地方大学科技创新团队内部激励模型（简称“矩阵模型”）。该模型共有四个因子组成，岗位管理处于预期目标和工作绩效之间的关键环节，四个因子形成了一个封闭循环过程，如图3所示。
四、结 语
通过上述两种激励模型可以看出，地方大学科技创新团队的岗位管理十分重要，在具体科技创新活动中要综合考虑外部激励因素和内部激励因素两个方面。地方大学科技创新团队无论是主动组建还是被动组建，都应该以国家和地方科技目标的实现为指引，在国家行政力量的强力推动下，综合考虑地方大学科技发展目标、科技创新团队科技目标和团队成员目标，在市场调节力量和社会舆论力量作用影响下，通过岗位管理做出工作绩效来努力实现科技创新团队和团队成员的目标，最终完成一个科技创新活动。在这一过程中，这两种激励方式往往是交织在一起共同起作用。
[参考文献]
[1]亚当·斯密.国富论[M].唐日松，译.北京：华夏出版社，2005：7-8.
[2]法约尔.工业管理与一般管理[M].迟力耕，张 璇，译.北京：中国社会科学出版社，1998：20-42.
[3]Krisfof.A.L. Person-organization fit： An integrative review of its conceptualizations， measurement and implications[J].Personnel Psychology，1996，49（1）：1-49.
[4]詹姆斯·W·沃.人力资源战略[M]. 吴雯芳，译.北京：中国人民大学出版社，2001：7-8.
[5]Schneider B. The people make the place[J]. Personnel psychology，1987，40（3）：437-453.
[6]魏 杰.企业前沿问题：现代企业管理方案[M].北京：中国发展出版社，2001：16-21.
[7]安鸿章.工作岗位的分析技术与应用[M].天津：南开大学出版社，2001：23-26.
[8]林泽炎.3P模式：中国企业人力资源管理操作方案[M].北京：中信出版社，2001：11-16.
[9]刘 霞.事业单位岗位管理：理论与操作[M].北京：中国人民出版社，2006：16-17.
[10]邱 楷.我国地方大学科技创新团队激励机制研究[D].武汉：华中科技大学，2011：138-147.
[11]杨思学，胡 蓓.中国需要高层次科技管理人才[J].中国科技论坛，1996（5）：39-43.
（责任编辑 王婷婷）
关键词：岗位管理；地方大学；科技创新团队；激励模型
中图分类号：C931.2
文献标识码：A
岗位管理是地方大学科技创新团队运作的前提和基础，正是因为团队成员在不同的岗位上所进行的有效的链式创新工作，才构成了整个科技创新活动的全部，因而有必要对岗位管理进行深入研究。要激发科技创新团队成员的主动性和积极性，对地方大学科技创新团队进行有效的管理，就要对影响岗位管理的内外因素进行系统的分析并建立有效的激励机制。
一、岗位管理激励机理
对于岗位管理的研究，国外起步较早，并在理论和实践两个方面进行了不断的探索和实践。
亚当·斯密在《国富论》中指出，劳动分工是提高劳动生产率的关键，并以制造针的例子来说明劳动分工的优点[1]，他是提出岗位管理概念的第一人。法约尔在他的代表作《工业管理与一般管理》中提出的14条管理原则大多是与岗位管理有关联的。他认为，组织中的每个成员都应有一个岗位，每个人都在各自所在的岗位上承担职责和行使职权，所以在企业内部要同时建立起物质秩序与社会秩序，处在不同岗位工作的人，其能力结构不同，其职责和职权不同[2]。韦伯从纵向权利分层、横向职责分工以及员工选择的正规性三个方面具体全面地对岗位管理进行了论述。他认为岗位管理是理性管理的主要手段，能够使工作人员严格遵守组织规定的工作纪律、规则和程序，能够保证组织工作的统一性。克里斯托夫建立了人与组织匹配的整合模型，提出了人与组织相容性观点[3]。沃克认为，将合适的人在合适的时间配置到合适的岗位，可以给个人提供现实的、令人满意的职业发展机会，同时实现织和个人的目标 [4]。施奈特认为，人与组织之所以相互吸引是由于他们之间拥有相似性的缘故，而人与岗位之间的相容性是可以通过多种形式而概念化的[5]， 进而提出了吸引—选择—磨合（attraction-selection-attrition， ASA） 模型。
国内学界对岗位管理研究起步较晚，主要的研究集中在以下几个方面。魏杰认为岗位管理是一种新型管理模式，不同于传统的身份管理，对于企业尤为适用。岗位设置要做到因事设岗，而不是因人设岗，采取岗变薪变的管理模式，以此激发员工的创造性、主动性和积极性[6]。安鸿章认为岗位管理是以组织中的各个岗位作为研究的对象，运用科学的管理方法，充分激发员工的潜能，最大限度地开发人力资源的价值，最终实现企业总体目标[7]。林泽炎设计了岗位管理的 3P 模式。他认为岗位管理是由岗位分析（Position Analysis）、绩效考核（Performance Assessment）与薪酬回馈（Payment Feedback）三个要素共同构成的系统化管理模式[8]。刘霞则认为，岗位管理是一种管理实践活动，是借助“岗位”这个管理手段而进行的一系列人力资源管理活动，进而实现组织和员工目标的有效管理[9]。
通过梳理国内外对岗位管理的研究可知，我们可以从广义和狭义两个方面来理解岗位管理。广义的岗位管理是围绕“岗位”这一核心内容所进行的完整的人力资源管理的动态过程，包含岗位设置、岗位职责、岗位条件、岗位聘用、岗位分配、岗位考核、岗位激励、岗位培训、岗位退出等一系列管理过程和程序。从狭义层次来看，岗位管理是围绕“岗位”进出而展开的管理活动，主要包括岗位设置、岗位竞聘、岗位聘用以及岗位退出等内容。本文主要从狭义的岗位管理角度探讨地方大学科技创新团队的激励问题。
地方大学科技创新团队给具有不同能力、不同生涯阶段以及不同需要的团队成员提供岗位，这仅仅是岗位管理的逻辑起点，要确保团队运转高效，完成团队任务，就要建立针对岗位管理的有效的激励机制。有效的激励机制可以缓解疏导团队成员的紧张情绪，有利于他们集中注意力，促使其在所处的岗位上努力工作，提高工作效率，实现个人需要的满足。当新的需要产生后，团队成员仍然要立足于自身岗位通过努力来达成，这样就形成了基于岗位管理的地方大学科技创新团队的激励机制。激励过程如图1所示。
二、地方大学科技创新团队岗位管理的环节和作用
科技创新团队规模小、数量少，科技人员层次低、难稳定，科研成果水平低、影响小，科技创新能力弱、难持续是地方大学科技创新团队的显著特征。地方大学科技创新团队要客观分析自身的不足，加强团队岗位管理，打造核心竞争力，不断提高团队成员素质，提升科技创新团队的科技创新水平。地方大学科技创新团队的岗位管理主要涉及设岗、竞岗、聘岗和退岗等四个环节。
（一）设岗
设岗即岗位设置，是地方大学科技创新团队进行岗位管理的起点。地方大学科技创新团队基于其自身目标的实现赋予了科技创新活动中各种程序或活动特定的功能与作用，从而设置不同的岗位。设岗的过程是团队和团队成员自我认识的过程，也是双方充分沟通的过程，更是双方权利义务统一的过程。通过科学设岗，可使团队成员明确各自的岗位内容、岗位职责、岗位所需条件及技能等，也能够根据不同岗位确定激励的手段、方式以及程度等，这样才有可能充分调动团队成员的主观能动性。
（二）竞岗
竞岗即竞争上岗，竞岗是团队成员综合素质的展示过程，更是对岗位的一个确认过程。通过竞岗，可以清楚地比较团队成员各方面的能力以及成员间素质的差距，充分了解团队成员和岗位和匹配度；通过竞岗，还可以使团队成员知道自身的不足，引导其增强自身素质，努力适应科技创新团队的发展需要；通过竞岗，可以促使团队成员珍惜岗位更加积极努力的工作，满足其不同层次的需求。不同的岗位作用不同，贡献不同，不同的团队成员在同一个岗位上发挥的作用也会不一样。因此，竞岗的目的就是将合适的人安排到合适的岗位。 （三）聘岗
聘岗即聘用上岗，是科技创新团队岗位管理中的标志性环节，是岗位管理的核心所在，更是激励团队成员努力工作的合同约定。聘岗可以增强团队成员的岗位认同，明确其努力方向，最终促进科技创新团队可持续地发展，从而实现团队目标。聘岗的标志是双方的岗位合同，在岗位合同中应明确岗位职责、岗位目标、岗位待遇等核心因素，还应体现以人为本的理念，充分考虑团队成员的职业发展，合理地开发人力资源，使团队成员时刻充满创新激情，从而造就具有持续竞争力的科技创新团队。
（四）退岗
退岗即是退出岗位，就是要求岗位管理必须建立退出机制。退出机制的建立对于岗位管理而言是一种负激励的手段，通常在两种情况下使用。一种情况是团队目标已经实现，已经完成了其存在的使命，团队行将解散而造成的团队成员的自然退岗，这是因为岗位的不存在而形成的退岗现象；另一种情况是在团队管理过程中，由于团队以及团队成员个人的原因或环境发生了变化出现了人岗不相匹配的情况而造成的团队成员的被动退岗。无论是哪一种退岗形式，双方都可根据事先约定各自享有应有的权利和义务。退岗是岗位管理的最后一个环节，这一环节的关键是建立合理的退出通道，通过激励手段使团队成员合理、有序地流动，使科技创新团队永葆创新活力。
三、基于岗位管理的科技创新团队激励模型
岗位管理和激励机制密不可分，两者协调则相互促进，两者失协则岗位管理混乱、激励机制失效。因而，必须立足于岗位管理进行合理的激励设计。团队成员在科技创新团队中的行为表现受到团队所处的环境因素和其自身因素的影响。因而，地方大学科技创新团队的激励因素包括外部激励因素和内部激励因素两个方面。
（一）外部激励模型——“三力分子模型”[10]
如果团队环境因素是积极友好的，则可促使科技创新团队和团队成员目标取向达成一致，实现两者和谐的统一。相反的，如果团队环境因素不是积极友好的，则团队成员的个人目标和团队目标很难达成一致。
对地方大学科技创新团队有激励作用的外部环境因素主要有三种：行政推动力量、市场调节力量和社会舆论力量。
1.行政推动力量。这是三种力量中的主导性力量。国家和地方政府站在宏观的角度通过制定科技发展规划以及人力资源政策等行政力量来规范和推动、引导地方大学科技创新团队确定其发展方向。例如，1981年美国麻省理工学院率先在世界上建立了以培养高层次科技管理人才为目标的科技管理硕士（即Master of Science，M.S）学位点，培养了一大批高层次的科技管理人才，极大地推动了美国高科技和经济的发展[11]。国家还可以通过不断加大投资力度以及政策引导调动社会资源投入等方式进一步开发人力资本，还可以逐步加强对科技创新团队成员的教育和培训，促进人力资本的保值增值，不断增强团队成员的科技创新能力。
2.市场调节力量。这是三种力量中的支持性力量。我国已建立社会主义市场经济体制，市场对资源的配置起决定性作用。市场调节的对象是商品的价值，商品的价值越高，市场需求度就越高。地方大学科技创新团队的科技成果属于人力资本的范畴，必然接受市场的调节。市场的需求度对科技创新团队的工作有着重要的调节作用，科技创新团队的工作就是围绕着市场的需求而展开。市场需求度越高，科技成果在市场中的价格定位就越高。所以，地方大学科技创新团队就要以市场需求为导向，瞄准高端，准确定位，顺应市场调节力量，不断地发展壮大。
3.社会舆论力量。这是三种力量中的保障性力量。社会舆论是人类社会的特定产物，是社会意识形态的特殊表现形式，是社会不同阶层愿望和利益的真实映射。作为社会系统的组成之一的地方大学科技创新团队，当然要受到社会舆论的影响；团队成员本身也受到社会舆论的监督和调控，受公众舆论的左右；当地方大学科技创新团队的科技成果进入公众的视野后，必然会引起公众的评论，团队成果也将深陷舆论的旋涡。所以，社会舆论力量通过对科技创新团队、团队成员、团队成果的认可或反对、赞扬或谴责的方式来对其产生作用。
以上三种力量共同作用于地方大学科技创新团队。如果三种力量方向相同，则对科技创新团队的发展起到积极促进作用，但是如果三种力量方向不同，相互掣肘，就不可能产生有效的激励作用。三种力量作用下的科技创新团队激励的外部激励模型（由于类似分子结构，故简称“三力分子模型”），如图2所示。
（二）内部激励模型——“矩阵模型”[10]
地方大学作为推动区域经济社会发展的重要力量，其作用发挥除受外部环境因素影响外，还受其内部因素的影响。只有在科技创新团队内部构建有效的激励机制，才能够推动科技创新团队的良性发展。地方大学科技创新团队的内部激励因素主要有预期目标、岗位管理、工作绩效以及岗位目标四个方面。
1.预期目标。预期目标是一个整合目标，由三部分组成，分别是地方大学科技发展预期目标、科技创新团队预期目标和团队成员预期目标，这三个目标经过博弈整合后形成了一个共同的预期目标。预期目标是科技创新团队成立以及运行的起点，只有在一个共同的预期目标的“指引”下，科技创新团队和团队成员才能够协调一致，达到利益均衡。所以在预期目标设置上要充分考虑整体和个人的利益。
2.岗位管理。地方大学科技创新团队要充分考虑团队内外部环境、团队成员自身的知识能力以及团队成员所处的工作岗位三个方面的激励因素，在三种激励因素中团队成员所处的工作岗位居于核心地位。岗位管理的核心是人岗匹配。人岗匹配包含有素质、能力、绩效、待遇等与岗位匹配的内容，其核心是岗位权力与岗位义务的匹配，只有做到了权责相适，才能够实现人岗匹配。
3.工作绩效。工作绩效是岗位管理的核心内容，也是岗位考核的重要指标。地方大学科技创新团队工作绩效包括三个方面：实际绩效、期望绩效和岗位绩效。实际绩效是科技创新团队基于岗位管理所产生的实际成果和社会效果，对外表现为团队绩效；期望绩效包括了地方大学对科技创新团队的期望绩效、科技创新团队对团队成员的期望绩效以及团队成员本身的期望绩效，是三种绩效的总和；岗位绩效是指团队成员基于自身岗位资源消耗所产生的社会效益和经济效益，是个人绩效的表现。在岗位管理过程中要对工作绩效区别对待。 4.岗位目标。岗位目标是预期目标的具体化，是预期目标在现实中的具体表现。这一表现形式中又包括了团队成员个人目标以及科技创新团队目标两个因素，因而，岗位目标又是团队成员个人目标与团队目标的集合。在这个集合中，两个目标或者利益协调而共存，或者利益相悖而冲突。在地方大学科技创新团队的内部激励因素中，岗位目标是最后一个环节，它可以是一个科技创新团队创新活动完结的标志，同时也可能是另一个科技创新活动的肇始，从而形成一个新的科技创新活动。
可以将上述因素有机组合构建地方大学科技创新团队内部激励模型（简称“矩阵模型”）。该模型共有四个因子组成，岗位管理处于预期目标和工作绩效之间的关键环节，四个因子形成了一个封闭循环过程，如图3所示。
四、结 语
通过上述两种激励模型可以看出，地方大学科技创新团队的岗位管理十分重要，在具体科技创新活动中要综合考虑外部激励因素和内部激励因素两个方面。地方大学科技创新团队无论是主动组建还是被动组建，都应该以国家和地方科技目标的实现为指引，在国家行政力量的强力推动下，综合考虑地方大学科技发展目标、科技创新团队科技目标和团队成员目标，在市场调节力量和社会舆论力量作用影响下，通过岗位管理做出工作绩效来努力实现科技创新团队和团队成员的目标，最终完成一个科技创新活动。在这一过程中，这两种激励方式往往是交织在一起共同起作用。
[参考文献]
[1]亚当·斯密.国富论[M].唐日松，译.北京：华夏出版社，2005：7-8.
[2]法约尔.工业管理与一般管理[M].迟力耕，张 璇，译.北京：中国社会科学出版社，1998：20-42.
[3]Krisfof.A.L. Person-organization fit： An integrative review of its conceptualizations， measurement and implications[J].Personnel Psychology，1996，49（1）：1-49.
[4]詹姆斯·W·沃.人力资源战略[M]. 吴雯芳，译.北京：中国人民大学出版社，2001：7-8.
[5]Schneider B. The people make the place[J]. Personnel psychology，1987，40（3）：437-453.
[6]魏 杰.企业前沿问题：现代企业管理方案[M].北京：中国发展出版社，2001：16-21.
[7]安鸿章.工作岗位的分析技术与应用[M].天津：南开大学出版社，2001：23-26.
[8]林泽炎.3P模式：中国企业人力资源管理操作方案[M].北京：中信出版社，2001：11-16.
[9]刘 霞.事业单位岗位管理：理论与操作[M].北京：中国人民出版社，2006：16-17.
[10]邱 楷.我国地方大学科技创新团队激励机制研究[D].武汉：华中科技大学，2011：138-147.
[11]杨思学，胡 蓓.中国需要高层次科技管理人才[J].中国科技论坛，1996（5）：39-43.
（责任编辑 王婷婷）