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平等自由与创造的乐趣
人生的最佳状态是：工作模式、生活模式与快乐模式，合三为一。
《销售与市场》：你童年的梦想是什么?
梁学斌：最大的梦想是做个山野村夫。我也不知道当时为什么会有这样的想法。
《销售与市场》：没有入世就出世了!我可以猜测你的家庭情况很好?
梁学斌：就是大院里的生活，父母都是广电局的，很稳定。不算很富裕但不缺钱，没有权贵的压力。虽然一路重点学校可我成绩也不是很好，父母对我没什么很大的期望。当我把担任总经理的消息告诉父母时，母亲第一句话就是你做不了。
《销售与市场》：所以你从来没有想过要在自己任期内，把特百惠中国的业绩做到全球最好，甚至帮助把特百惠做到五百强首位吗?
梁学斌：从来没有!以前没有，现在也没有。
《销售与市场》：那么您奋斗的动力是什么呢?你知道挫败或者屈辱与贫穷是很多人的源动力。
梁学斌：我没有。如果非要讲动力的话，我想应该是好奇心，我在研究所的时候是在外事办工作，看着周围的人我仿佛把自己的一生看到了底，这很可怕。
《销售与市场》：那么你从来没有巨大的挫败感吗?
梁学斌：巨大的挫败感……好像还没有，我其实都蛮顺的。有报道写我在1998年总部几乎放弃中国市场的时候非常痛苦，可那是记者想象的。其实那时候最舒服了，就我一个人，总部又没有什么任务，很轻松。实际上我当时也要走，已经开始找工作了并获得了一个新职位。但很多事情非常巧，有很多机会你自己都不知道。当时一个中方合作伙伴在美国准备撤出的时候要求继续做，于是我就被美方留下了。
《销售与市场》：你有两个外企工作经历，遇到过“归属感”和“玻璃屋顶”的问题吗?
梁学斌：我在安利发现它是一个很成熟的企业，有很完备的制度，一切都规定好了，你只要按照规定做就好。这时就遇到了你说的“玻璃屋顶”的问题，你没有很多空间去发挥自己，但我却很喜欢平等自由的环境。1998年猎头公司找到我，介绍了特百惠公司的职位，当时挺犹豫的。但随后我发现特百惠这个美国企业有一种很宝贵的文化，也是我最喜欢的，它比较开放，很平等。在这里，上下级是完全平等的关系，可以自由地表达自己的意见，现在你看我和我的员工交流也是很平等的，我们说话很随便，我从来不“端”着。而且这个企业愿意给你机会去尝试，2000年我做总经理之前，对营销很感兴趣可从来没做过市场，可它就会给你一个机会让你去尝试。
《销售与市场》：所以就有了后来的连锁加盟的模式?
梁学斌：1998年2月直销被禁止后，我起草了三个转型方案，说很有意识地选择现在这种模式(连锁加盟)，其实也没有。由于当时不具备大规模运作零售模式的条件，于是我们决定招经销商做零售专卖店，并将生意重新定位为“女性创业新选择”。渠道问题解决以后就解决销售的问题，当时我们做社区店，那么如何保持和顾客的联系?于是我们就有了一个会员刊物。有了和顾客沟通的方法后，在公关策略上我们就参照国外的直销慢慢改，把家庭示范会移植到店里面做，提供免费到顾客家里清理冰箱的上门服务。事实上最让我们骄傲的，一是我们独特的产品印花防漏水杯，设计完全与时俱进，符合最新的流行趋势。二是在特百惠全球首个聘请品牌代言人。我们的代言人是林依伦，别的国家都没有的，现在好多国家都学我们。三是我们特别研发的特百净洗涤剂，卖得非常好。回顾我们的历史，是因为直销做不好才做零售的，可现在这种环境，很多东西并不是绝对的，是能互相移植的。
《销售与市场》：我发现您非常享受创造的乐趣。
梁学斌：(深深点头)对!我是最近几年才发现的。这其实是看人的，有些人就喜欢一个公司很成熟有很多条条框框，当然这也很好，可我就喜欢什么都没有的。
《销售与市场》：所以您一路走来，动力就是内心的呼唤，比如好奇心、比如对平等自由的追求，比如创造的乐趣。
梁学斌：嗯，可以这么说。
因稳健而健康
欲速则不达，见小利则大事不成。
《销售与市场》：你感觉自己和本土企业家有哪些区别?
梁学斌：我们在中国也是从小做到大，特百惠就是个有美国背景的本土企业。其实共同点可能更多，我讲的东西被很多本土企业家认同。比如本土企业有一个很大的误区，就是把知名度看成一切，很多企业名满天下但是利润并不增长，这时你更要担心了，因为无法靠提高知名度提高销量。我们通常认为先有知名度后有生意，其实这是不对的，很少有企业敢这么做，除非你企业很大。当然我不否认国内企业对知名度的重视，但是30年来你没有看到中国出一个优秀的国际品牌。就是你的渠道、价值要和知名度匹配，而不是知名度那么大，其他东西那么小，没有用的，空的知名度浪费太多的钱。实际上应该是慢慢滚动的，把实际的东西做好，才是健康的。
《销售与市场》：在什么阶段做知名度最合适?
梁学斌：很难说，比如开店本身也是知名度，所谓终端媒体化，包括员工也是知名度。所以从一开始就要做，关键区别在你到哪一点用什么方式做而已。就像《纽约客》专职作家马尔科姆写的TIPPING POlNT(《引爆点》)一样，你前期只管做很多工作，有一天你会突然发现，一种流行风潮形成了。就像特百惠，在不少城市好像不久前人们还不知道它是什么，突然之间就大街小巷妇孺皆知了，
“我是个观察者!”
终极的安全感来源于豁达、客观和包容。
《销售与市场》：你说自己是很内向的人，可你又很乐于“冒险”，这似乎有些矛盾?
梁学斌：有点矛盾!我以前是害怕和别人说话的，这个克服了好久，现在都看不出来了。
《销售与市场》：这个性格对你的管理工作造成影响了吗?
梁学斌：刚开始我主持会议都紧张得不行，可慢慢走出来以后你会发现没有什么影响。德鲁克说过，作为领导高矮胖瘦、内向外向都会有，这没有关系。你要学会接受自己，不要总是批评自己。慢慢沟通起来你会发现自己还是有东西可以让别人相信的。其实仔细想想，我发现自己很多时候是个观察者。
《销售与市场》：这在你的管理过程中有什么表现吗?比如你在管理中会把自我抽离。
梁学斌：是的，这就是观察者。首先你不要把人分好坏，实际上在工作中一定会有自己的喜好，可我们要学会和自己不喜欢的人相处。
《销售与市场》：你的用人之道是?
梁学斌：看人真的是一门学问。用人首先要分清对方是什么样的人，比如他喜好义，你就不要用金钱去诱惑他；他喜欢利，就不用讲很多道理。实际上有时候不能完全看能力，你的个性和公司匹配与否也很关键。
《销售与市场》：您带出来的团队是什么样的气质?
梁学斌：可能和我 个性有关系，我喜欢我们公司是一种平等的气氛，大家可以自由地相处。比如我从来不让人来接机。从机场到宾馆的路程我称之为“黄金时间”，看着窗外流动的景色，很多好的主意都是这个时候形成的，我对思考环境要求还是很严的。所以你来接我干什么呢?我还要和你寒喧，嘘寒问暖，大家都很累。
《销售与市场》：就是你很享受流动的快感。
梁学斌：我认为流动的状态很重要。人改变自己的环境很有益处。我很倾向于用30岁左右的人，他对社会既有一些概念，可这些概念又没有固化，这个时候，改变环境可以使他避免形成僵化的思维模式。比如做Amway的就认为全世界只有Amway这一种模式，P＆G就认为所有的商品都应该像P＆G这样做。今年是我们的连锁加盟模式的改革之年，这个时候加入，你会有一个最大的收获就是知道“为什么这么做而不是那么做”，这在大公司是学不到，因为一切早已规定好了。试错的过程非常重要，要知其然，更要知其所以然。
《销售与市场》：这是一个工作赋予员工的最大价值。那么你如何激励员工?
梁学斌：当然有一系列的激励制度。你知道吗?直销的本质就是两个字“认同”。一个人，没有很好的出身，没有受过良好的教育，在单位不受领导待见，姥姥不疼舅舅不爱，尤其在中国，你的压力常常无法发泄。这时，一个组织接纳了你，告诉你不需要资金，不需要技术和经验，只要付出努力，你就可以和那些成功者一样拥有美好的未来。
《销售与市场》：给卑微者一个机会，这构成了直销组织存在的思想基础?
梁学斌：所以你就可以看出，认同的力量有多大!
《销售与市场》：你在特百惠有归属感吗?
梁学斌：不仅是归属感。10多年，看着它从无到有，特百惠已经成为我生活的一部分。
编辑 苏丹
采访之前，我满脑子的“苦儿奋斗记”，可两个半小时以后我发现不是那么回事儿。其实梁学斌要说的是——我们会在不同的路上找到真理，不断接近你自己心里不断响起的声音，在其中，又能时时地体会到快乐。成功，只是老天给的一个意外礼物。
这当然是一个好的境界，并且让人向往。可梁学斌的成长模式，或者说成功模式是可以复制的吗?出身大院，供职于产品、制度成熟的美国公司，未曾经历过毁灭性的失败……相比较本土企业家的命运多舛、事必躬亲，梁学斌的成功似乎来得更加容易，或者说他幸运得多。
可我们必须看到，在经济社会环境日益进步的今天，从自身汲取力量，并且视工作为终极快乐来源的管理者会越来越多。他们极少经历物质与尊严的缺失，所以更加安静淡然，更因为排斥冒进而稳健，因稳健而懂得耐心等待。这种让生命顺应内心呼唤的成长模式，因为不痛苦而更为长久稳定。也许，只有当内心再不与现实较劲，中国的管理者才会最终迎来那“阳光灿烂的日子”。
人生的最佳状态是：工作模式、生活模式与快乐模式，合三为一。
《销售与市场》：你童年的梦想是什么?
梁学斌：最大的梦想是做个山野村夫。我也不知道当时为什么会有这样的想法。
《销售与市场》：没有入世就出世了!我可以猜测你的家庭情况很好?
梁学斌：就是大院里的生活，父母都是广电局的，很稳定。不算很富裕但不缺钱，没有权贵的压力。虽然一路重点学校可我成绩也不是很好，父母对我没什么很大的期望。当我把担任总经理的消息告诉父母时，母亲第一句话就是你做不了。
《销售与市场》：所以你从来没有想过要在自己任期内，把特百惠中国的业绩做到全球最好，甚至帮助把特百惠做到五百强首位吗?
梁学斌：从来没有!以前没有，现在也没有。
《销售与市场》：那么您奋斗的动力是什么呢?你知道挫败或者屈辱与贫穷是很多人的源动力。
梁学斌：我没有。如果非要讲动力的话，我想应该是好奇心，我在研究所的时候是在外事办工作，看着周围的人我仿佛把自己的一生看到了底，这很可怕。
《销售与市场》：那么你从来没有巨大的挫败感吗?
梁学斌：巨大的挫败感……好像还没有，我其实都蛮顺的。有报道写我在1998年总部几乎放弃中国市场的时候非常痛苦，可那是记者想象的。其实那时候最舒服了，就我一个人，总部又没有什么任务，很轻松。实际上我当时也要走，已经开始找工作了并获得了一个新职位。但很多事情非常巧，有很多机会你自己都不知道。当时一个中方合作伙伴在美国准备撤出的时候要求继续做，于是我就被美方留下了。
《销售与市场》：你有两个外企工作经历，遇到过“归属感”和“玻璃屋顶”的问题吗?
梁学斌：我在安利发现它是一个很成熟的企业，有很完备的制度，一切都规定好了，你只要按照规定做就好。这时就遇到了你说的“玻璃屋顶”的问题，你没有很多空间去发挥自己，但我却很喜欢平等自由的环境。1998年猎头公司找到我，介绍了特百惠公司的职位，当时挺犹豫的。但随后我发现特百惠这个美国企业有一种很宝贵的文化，也是我最喜欢的，它比较开放，很平等。在这里，上下级是完全平等的关系，可以自由地表达自己的意见，现在你看我和我的员工交流也是很平等的，我们说话很随便，我从来不“端”着。而且这个企业愿意给你机会去尝试，2000年我做总经理之前，对营销很感兴趣可从来没做过市场，可它就会给你一个机会让你去尝试。
《销售与市场》：所以就有了后来的连锁加盟的模式?
梁学斌：1998年2月直销被禁止后，我起草了三个转型方案，说很有意识地选择现在这种模式(连锁加盟)，其实也没有。由于当时不具备大规模运作零售模式的条件，于是我们决定招经销商做零售专卖店，并将生意重新定位为“女性创业新选择”。渠道问题解决以后就解决销售的问题，当时我们做社区店，那么如何保持和顾客的联系?于是我们就有了一个会员刊物。有了和顾客沟通的方法后，在公关策略上我们就参照国外的直销慢慢改，把家庭示范会移植到店里面做，提供免费到顾客家里清理冰箱的上门服务。事实上最让我们骄傲的，一是我们独特的产品印花防漏水杯，设计完全与时俱进，符合最新的流行趋势。二是在特百惠全球首个聘请品牌代言人。我们的代言人是林依伦，别的国家都没有的，现在好多国家都学我们。三是我们特别研发的特百净洗涤剂，卖得非常好。回顾我们的历史，是因为直销做不好才做零售的，可现在这种环境，很多东西并不是绝对的，是能互相移植的。
《销售与市场》：我发现您非常享受创造的乐趣。
梁学斌：(深深点头)对!我是最近几年才发现的。这其实是看人的，有些人就喜欢一个公司很成熟有很多条条框框，当然这也很好，可我就喜欢什么都没有的。
《销售与市场》：所以您一路走来，动力就是内心的呼唤，比如好奇心、比如对平等自由的追求，比如创造的乐趣。
梁学斌：嗯，可以这么说。
因稳健而健康
欲速则不达，见小利则大事不成。
《销售与市场》：你感觉自己和本土企业家有哪些区别?
梁学斌：我们在中国也是从小做到大，特百惠就是个有美国背景的本土企业。其实共同点可能更多，我讲的东西被很多本土企业家认同。比如本土企业有一个很大的误区，就是把知名度看成一切，很多企业名满天下但是利润并不增长，这时你更要担心了，因为无法靠提高知名度提高销量。我们通常认为先有知名度后有生意，其实这是不对的，很少有企业敢这么做，除非你企业很大。当然我不否认国内企业对知名度的重视，但是30年来你没有看到中国出一个优秀的国际品牌。就是你的渠道、价值要和知名度匹配，而不是知名度那么大，其他东西那么小，没有用的，空的知名度浪费太多的钱。实际上应该是慢慢滚动的，把实际的东西做好，才是健康的。
《销售与市场》：在什么阶段做知名度最合适?
梁学斌：很难说，比如开店本身也是知名度，所谓终端媒体化，包括员工也是知名度。所以从一开始就要做，关键区别在你到哪一点用什么方式做而已。就像《纽约客》专职作家马尔科姆写的TIPPING POlNT(《引爆点》)一样，你前期只管做很多工作，有一天你会突然发现，一种流行风潮形成了。就像特百惠，在不少城市好像不久前人们还不知道它是什么，突然之间就大街小巷妇孺皆知了，
“我是个观察者!”
终极的安全感来源于豁达、客观和包容。
《销售与市场》：你说自己是很内向的人，可你又很乐于“冒险”，这似乎有些矛盾?
梁学斌：有点矛盾!我以前是害怕和别人说话的，这个克服了好久，现在都看不出来了。
《销售与市场》：这个性格对你的管理工作造成影响了吗?
梁学斌：刚开始我主持会议都紧张得不行，可慢慢走出来以后你会发现没有什么影响。德鲁克说过，作为领导高矮胖瘦、内向外向都会有，这没有关系。你要学会接受自己，不要总是批评自己。慢慢沟通起来你会发现自己还是有东西可以让别人相信的。其实仔细想想，我发现自己很多时候是个观察者。
《销售与市场》：这在你的管理过程中有什么表现吗?比如你在管理中会把自我抽离。
梁学斌：是的，这就是观察者。首先你不要把人分好坏，实际上在工作中一定会有自己的喜好，可我们要学会和自己不喜欢的人相处。
《销售与市场》：你的用人之道是?
梁学斌：看人真的是一门学问。用人首先要分清对方是什么样的人，比如他喜好义，你就不要用金钱去诱惑他；他喜欢利，就不用讲很多道理。实际上有时候不能完全看能力，你的个性和公司匹配与否也很关键。
《销售与市场》：您带出来的团队是什么样的气质?
梁学斌：可能和我 个性有关系，我喜欢我们公司是一种平等的气氛，大家可以自由地相处。比如我从来不让人来接机。从机场到宾馆的路程我称之为“黄金时间”，看着窗外流动的景色，很多好的主意都是这个时候形成的，我对思考环境要求还是很严的。所以你来接我干什么呢?我还要和你寒喧，嘘寒问暖，大家都很累。
《销售与市场》：就是你很享受流动的快感。
梁学斌：我认为流动的状态很重要。人改变自己的环境很有益处。我很倾向于用30岁左右的人，他对社会既有一些概念，可这些概念又没有固化，这个时候，改变环境可以使他避免形成僵化的思维模式。比如做Amway的就认为全世界只有Amway这一种模式，P＆G就认为所有的商品都应该像P＆G这样做。今年是我们的连锁加盟模式的改革之年，这个时候加入，你会有一个最大的收获就是知道“为什么这么做而不是那么做”，这在大公司是学不到，因为一切早已规定好了。试错的过程非常重要，要知其然，更要知其所以然。
《销售与市场》：这是一个工作赋予员工的最大价值。那么你如何激励员工?
梁学斌：当然有一系列的激励制度。你知道吗?直销的本质就是两个字“认同”。一个人，没有很好的出身，没有受过良好的教育，在单位不受领导待见，姥姥不疼舅舅不爱，尤其在中国，你的压力常常无法发泄。这时，一个组织接纳了你，告诉你不需要资金，不需要技术和经验，只要付出努力，你就可以和那些成功者一样拥有美好的未来。
《销售与市场》：给卑微者一个机会，这构成了直销组织存在的思想基础?
梁学斌：所以你就可以看出，认同的力量有多大!
《销售与市场》：你在特百惠有归属感吗?
梁学斌：不仅是归属感。10多年，看着它从无到有，特百惠已经成为我生活的一部分。
编辑 苏丹
采访之前，我满脑子的“苦儿奋斗记”，可两个半小时以后我发现不是那么回事儿。其实梁学斌要说的是——我们会在不同的路上找到真理，不断接近你自己心里不断响起的声音，在其中，又能时时地体会到快乐。成功，只是老天给的一个意外礼物。
这当然是一个好的境界，并且让人向往。可梁学斌的成长模式，或者说成功模式是可以复制的吗?出身大院，供职于产品、制度成熟的美国公司，未曾经历过毁灭性的失败……相比较本土企业家的命运多舛、事必躬亲，梁学斌的成功似乎来得更加容易，或者说他幸运得多。
可我们必须看到，在经济社会环境日益进步的今天，从自身汲取力量，并且视工作为终极快乐来源的管理者会越来越多。他们极少经历物质与尊严的缺失，所以更加安静淡然，更因为排斥冒进而稳健，因稳健而懂得耐心等待。这种让生命顺应内心呼唤的成长模式，因为不痛苦而更为长久稳定。也许，只有当内心再不与现实较劲，中国的管理者才会最终迎来那“阳光灿烂的日子”。