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平等自由与创造的乐趣
人生的最佳状态是:工作模式、生活模式与快乐模式,合三为一。
《销售与市场》:你童年的梦想是什么?
梁学斌:最大的梦想是做个山野村夫。我也不知道当时为什么会有这样的想法。
《销售与市场》:没有入世就出世了!我可以猜测你的家庭情况很好?
梁学斌:就是大院里的生活,父母都是广电局的,很稳定。不算很富裕但不缺钱,没有权贵的压力。虽然一路重点学校可我成绩也不是很好,父母对我没什么很大的期望。当我把担任总经理的消息告诉父母时,母亲第一句话就是你做不了。
《销售与市场》:所以你从来没有想过要在自己任期内,把特百惠中国的业绩做到全球最好,甚至帮助把特百惠做到五百强首位吗?
梁学斌:从来没有!以前没有,现在也没有。
《销售与市场》:那么您奋斗的动力是什么呢?你知道挫败或者屈辱与贫穷是很多人的源动力。
梁学斌:我没有。如果非要讲动力的话,我想应该是好奇心,我在研究所的时候是在外事办工作,看着周围的人我仿佛把自己的一生看到了底,这很可怕。
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/xssc/xssc200911/xssc20091104-1-l.jpg)
《销售与市场》:那么你从来没有巨大的挫败感吗?
梁学斌:巨大的挫败感……好像还没有,我其实都蛮顺的。有报道写我在1998年总部几乎放弃中国市场的时候非常痛苦,可那是记者想象的。其实那时候最舒服了,就我一个人,总部又没有什么任务,很轻松。实际上我当时也要走,已经开始找工作了并获得了一个新职位。但很多事情非常巧,有很多机会你自己都不知道。当时一个中方合作伙伴在美国准备撤出的时候要求继续做,于是我就被美方留下了。
《销售与市场》:你有两个外企工作经历,遇到过“归属感”和“玻璃屋顶”的问题吗?
梁学斌:我在安利发现它是一个很成熟的企业,有很完备的制度,一切都规定好了,你只要按照规定做就好。这时就遇到了你说的“玻璃屋顶”的问题,你没有很多空间去发挥自己,但我却很喜欢平等自由的环境。1998年猎头公司找到我,介绍了特百惠公司的职位,当时挺犹豫的。但随后我发现特百惠这个美国企业有一种很宝贵的文化,也是我最喜欢的,它比较开放,很平等。在这里,上下级是完全平等的关系,可以自由地表达自己的意见,现在你看我和我的员工交流也是很平等的,我们说话很随便,我从来不“端”着。而且这个企业愿意给你机会去尝试,2000年我做总经理之前,对营销很感兴趣可从来没做过市场,可它就会给你一个机会让你去尝试。
《销售与市场》:所以就有了后来的连锁加盟的模式?
梁学斌:1998年2月直销被禁止后,我起草了三个转型方案,说很有意识地选择现在这种模式(连锁加盟),其实也没有。由于当时不具备大规模运作零售模式的条件,于是我们决定招经销商做零售专卖店,并将生意重新定位为“女性创业新选择”。渠道问题解决以后就解决销售的问题,当时我们做社区店,那么如何保持和顾客的联系?于是我们就有了一个会员刊物。有了和顾客沟通的方法后,在公关策略上我们就参照国外的直销慢慢改,把家庭示范会移植到店里面做,提供免费到顾客家里清理冰箱的上门服务。事实上最让我们骄傲的,一是我们独特的产品印花防漏水杯,设计完全与时俱进,符合最新的流行趋势。二是在特百惠全球首个聘请品牌代言人。我们的代言人是林依伦,别的国家都没有的,现在好多国家都学我们。三是我们特别研发的特百净洗涤剂,卖得非常好。回顾我们的历史,是因为直销做不好才做零售的,可现在这种环境,很多东西并不是绝对的,是能互相移植的。
《销售与市场》:我发现您非常享受创造的乐趣。
梁学斌:(深深点头)对!我是最近几年才发现的。这其实是看人的,有些人就喜欢一个公司很成熟有很多条条框框,当然这也很好,可我就喜欢什么都没有的。
《销售与市场》:所以您一路走来,动力就是内心的呼唤,比如好奇心、比如对平等自由的追求,比如创造的乐趣。
梁学斌:嗯,可以这么说。
因稳健而健康
欲速则不达,见小利则大事不成。
《销售与市场》:你感觉自己和本土企业家有哪些区别?
梁学斌:我们在中国也是从小做到大,特百惠就是个有美国背景的本土企业。其实共同点可能更多,我讲的东西被很多本土企业家认同。比如本土企业有一个很大的误区,就是把知名度看成一切,很多企业名满天下但是利润并不增长,这时你更要担心了,因为无法靠提高知名度提高销量。我们通常认为先有知名度后有生意,其实这是不对的,很少有企业敢这么做,除非你企业很大。当然我不否认国内企业对知名度的重视,但是30年来你没有看到中国出一个优秀的国际品牌。就是你的渠道、价值要和知名度匹配,而不是知名度那么大,其他东西那么小,没有用的,空的知名度浪费太多的钱。实际上应该是慢慢滚动的,把实际的东西做好,才是健康的。
《销售与市场》:在什么阶段做知名度最合适?
梁学斌:很难说,比如开店本身也是知名度,所谓终端媒体化,包括员工也是知名度。所以从一开始就要做,关键区别在你到哪一点用什么方式做而已。就像《纽约客》专职作家马尔科姆写的TIPPING POlNT(《引爆点》)一样,你前期只管做很多工作,有一天你会突然发现,一种流行风潮形成了。就像特百惠,在不少城市好像不久前人们还不知道它是什么,突然之间就大街小巷妇孺皆知了,
“我是个观察者!”
终极的安全感来源于豁达、客观和包容。
《销售与市场》:你说自己是很内向的人,可你又很乐于“冒险”,这似乎有些矛盾?
梁学斌:有点矛盾!我以前是害怕和别人说话的,这个克服了好久,现在都看不出来了。
《销售与市场》:这个性格对你的管理工作造成影响了吗?
梁学斌:刚开始我主持会议都紧张得不行,可慢慢走出来以后你会发现没有什么影响。德鲁克说过,作为领导高矮胖瘦、内向外向都会有,这没有关系。你要学会接受自己,不要总是批评自己。慢慢沟通起来你会发现自己还是有东西可以让别人相信的。其实仔细想想,我发现自己很多时候是个观察者。
《销售与市场》:这在你的管理过程中有什么表现吗?比如你在管理中会把自我抽离。
梁学斌:是的,这就是观察者。首先你不要把人分好坏,实际上在工作中一定会有自己的喜好,可我们要学会和自己不喜欢的人相处。
《销售与市场》:你的用人之道是?
梁学斌:看人真的是一门学问。用人首先要分清对方是什么样的人,比如他喜好义,你就不要用金钱去诱惑他;他喜欢利,就不用讲很多道理。实际上有时候不能完全看能力,你的个性和公司匹配与否也很关键。
《销售与市场》:您带出来的团队是什么样的气质?
梁学斌:可能和我 个性有关系,我喜欢我们公司是一种平等的气氛,大家可以自由地相处。比如我从来不让人来接机。从机场到宾馆的路程我称之为“黄金时间”,看着窗外流动的景色,很多好的主意都是这个时候形成的,我对思考环境要求还是很严的。所以你来接我干什么呢?我还要和你寒喧,嘘寒问暖,大家都很累。
《销售与市场》:就是你很享受流动的快感。
梁学斌:我认为流动的状态很重要。人改变自己的环境很有益处。我很倾向于用30岁左右的人,他对社会既有一些概念,可这些概念又没有固化,这个时候,改变环境可以使他避免形成僵化的思维模式。比如做Amway的就认为全世界只有Amway这一种模式,P&G就认为所有的商品都应该像P&G这样做。今年是我们的连锁加盟模式的改革之年,这个时候加入,你会有一个最大的收获就是知道“为什么这么做而不是那么做”,这在大公司是学不到,因为一切早已规定好了。试错的过程非常重要,要知其然,更要知其所以然。
《销售与市场》:这是一个工作赋予员工的最大价值。那么你如何激励员工?
梁学斌:当然有一系列的激励制度。你知道吗?直销的本质就是两个字“认同”。一个人,没有很好的出身,没有受过良好的教育,在单位不受领导待见,姥姥不疼舅舅不爱,尤其在中国,你的压力常常无法发泄。这时,一个组织接纳了你,告诉你不需要资金,不需要技术和经验,只要付出努力,你就可以和那些成功者一样拥有美好的未来。
《销售与市场》:给卑微者一个机会,这构成了直销组织存在的思想基础?
梁学斌:所以你就可以看出,认同的力量有多大!
《销售与市场》:你在特百惠有归属感吗?
梁学斌:不仅是归属感。10多年,看着它从无到有,特百惠已经成为我生活的一部分。
编辑 苏丹
采访之前,我满脑子的“苦儿奋斗记”,可两个半小时以后我发现不是那么回事儿。其实梁学斌要说的是——我们会在不同的路上找到真理,不断接近你自己心里不断响起的声音,在其中,又能时时地体会到快乐。成功,只是老天给的一个意外礼物。
这当然是一个好的境界,并且让人向往。可梁学斌的成长模式,或者说成功模式是可以复制的吗?出身大院,供职于产品、制度成熟的美国公司,未曾经历过毁灭性的失败……相比较本土企业家的命运多舛、事必躬亲,梁学斌的成功似乎来得更加容易,或者说他幸运得多。
可我们必须看到,在经济社会环境日益进步的今天,从自身汲取力量,并且视工作为终极快乐来源的管理者会越来越多。他们极少经历物质与尊严的缺失,所以更加安静淡然,更因为排斥冒进而稳健,因稳健而懂得耐心等待。这种让生命顺应内心呼唤的成长模式,因为不痛苦而更为长久稳定。也许,只有当内心再不与现实较劲,中国的管理者才会最终迎来那“阳光灿烂的日子”。
人生的最佳状态是:工作模式、生活模式与快乐模式,合三为一。
《销售与市场》:你童年的梦想是什么?
梁学斌:最大的梦想是做个山野村夫。我也不知道当时为什么会有这样的想法。
《销售与市场》:没有入世就出世了!我可以猜测你的家庭情况很好?
梁学斌:就是大院里的生活,父母都是广电局的,很稳定。不算很富裕但不缺钱,没有权贵的压力。虽然一路重点学校可我成绩也不是很好,父母对我没什么很大的期望。当我把担任总经理的消息告诉父母时,母亲第一句话就是你做不了。
《销售与市场》:所以你从来没有想过要在自己任期内,把特百惠中国的业绩做到全球最好,甚至帮助把特百惠做到五百强首位吗?
梁学斌:从来没有!以前没有,现在也没有。
《销售与市场》:那么您奋斗的动力是什么呢?你知道挫败或者屈辱与贫穷是很多人的源动力。
梁学斌:我没有。如果非要讲动力的话,我想应该是好奇心,我在研究所的时候是在外事办工作,看着周围的人我仿佛把自己的一生看到了底,这很可怕。
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/xssc/xssc200911/xssc20091104-1-l.jpg)
《销售与市场》:那么你从来没有巨大的挫败感吗?
梁学斌:巨大的挫败感……好像还没有,我其实都蛮顺的。有报道写我在1998年总部几乎放弃中国市场的时候非常痛苦,可那是记者想象的。其实那时候最舒服了,就我一个人,总部又没有什么任务,很轻松。实际上我当时也要走,已经开始找工作了并获得了一个新职位。但很多事情非常巧,有很多机会你自己都不知道。当时一个中方合作伙伴在美国准备撤出的时候要求继续做,于是我就被美方留下了。
《销售与市场》:你有两个外企工作经历,遇到过“归属感”和“玻璃屋顶”的问题吗?
梁学斌:我在安利发现它是一个很成熟的企业,有很完备的制度,一切都规定好了,你只要按照规定做就好。这时就遇到了你说的“玻璃屋顶”的问题,你没有很多空间去发挥自己,但我却很喜欢平等自由的环境。1998年猎头公司找到我,介绍了特百惠公司的职位,当时挺犹豫的。但随后我发现特百惠这个美国企业有一种很宝贵的文化,也是我最喜欢的,它比较开放,很平等。在这里,上下级是完全平等的关系,可以自由地表达自己的意见,现在你看我和我的员工交流也是很平等的,我们说话很随便,我从来不“端”着。而且这个企业愿意给你机会去尝试,2000年我做总经理之前,对营销很感兴趣可从来没做过市场,可它就会给你一个机会让你去尝试。
《销售与市场》:所以就有了后来的连锁加盟的模式?
梁学斌:1998年2月直销被禁止后,我起草了三个转型方案,说很有意识地选择现在这种模式(连锁加盟),其实也没有。由于当时不具备大规模运作零售模式的条件,于是我们决定招经销商做零售专卖店,并将生意重新定位为“女性创业新选择”。渠道问题解决以后就解决销售的问题,当时我们做社区店,那么如何保持和顾客的联系?于是我们就有了一个会员刊物。有了和顾客沟通的方法后,在公关策略上我们就参照国外的直销慢慢改,把家庭示范会移植到店里面做,提供免费到顾客家里清理冰箱的上门服务。事实上最让我们骄傲的,一是我们独特的产品印花防漏水杯,设计完全与时俱进,符合最新的流行趋势。二是在特百惠全球首个聘请品牌代言人。我们的代言人是林依伦,别的国家都没有的,现在好多国家都学我们。三是我们特别研发的特百净洗涤剂,卖得非常好。回顾我们的历史,是因为直销做不好才做零售的,可现在这种环境,很多东西并不是绝对的,是能互相移植的。
《销售与市场》:我发现您非常享受创造的乐趣。
梁学斌:(深深点头)对!我是最近几年才发现的。这其实是看人的,有些人就喜欢一个公司很成熟有很多条条框框,当然这也很好,可我就喜欢什么都没有的。
《销售与市场》:所以您一路走来,动力就是内心的呼唤,比如好奇心、比如对平等自由的追求,比如创造的乐趣。
梁学斌:嗯,可以这么说。
因稳健而健康
欲速则不达,见小利则大事不成。
《销售与市场》:你感觉自己和本土企业家有哪些区别?
梁学斌:我们在中国也是从小做到大,特百惠就是个有美国背景的本土企业。其实共同点可能更多,我讲的东西被很多本土企业家认同。比如本土企业有一个很大的误区,就是把知名度看成一切,很多企业名满天下但是利润并不增长,这时你更要担心了,因为无法靠提高知名度提高销量。我们通常认为先有知名度后有生意,其实这是不对的,很少有企业敢这么做,除非你企业很大。当然我不否认国内企业对知名度的重视,但是30年来你没有看到中国出一个优秀的国际品牌。就是你的渠道、价值要和知名度匹配,而不是知名度那么大,其他东西那么小,没有用的,空的知名度浪费太多的钱。实际上应该是慢慢滚动的,把实际的东西做好,才是健康的。
《销售与市场》:在什么阶段做知名度最合适?
梁学斌:很难说,比如开店本身也是知名度,所谓终端媒体化,包括员工也是知名度。所以从一开始就要做,关键区别在你到哪一点用什么方式做而已。就像《纽约客》专职作家马尔科姆写的TIPPING POlNT(《引爆点》)一样,你前期只管做很多工作,有一天你会突然发现,一种流行风潮形成了。就像特百惠,在不少城市好像不久前人们还不知道它是什么,突然之间就大街小巷妇孺皆知了,
“我是个观察者!”
终极的安全感来源于豁达、客观和包容。
《销售与市场》:你说自己是很内向的人,可你又很乐于“冒险”,这似乎有些矛盾?
梁学斌:有点矛盾!我以前是害怕和别人说话的,这个克服了好久,现在都看不出来了。
《销售与市场》:这个性格对你的管理工作造成影响了吗?
梁学斌:刚开始我主持会议都紧张得不行,可慢慢走出来以后你会发现没有什么影响。德鲁克说过,作为领导高矮胖瘦、内向外向都会有,这没有关系。你要学会接受自己,不要总是批评自己。慢慢沟通起来你会发现自己还是有东西可以让别人相信的。其实仔细想想,我发现自己很多时候是个观察者。
《销售与市场》:这在你的管理过程中有什么表现吗?比如你在管理中会把自我抽离。
梁学斌:是的,这就是观察者。首先你不要把人分好坏,实际上在工作中一定会有自己的喜好,可我们要学会和自己不喜欢的人相处。
《销售与市场》:你的用人之道是?
梁学斌:看人真的是一门学问。用人首先要分清对方是什么样的人,比如他喜好义,你就不要用金钱去诱惑他;他喜欢利,就不用讲很多道理。实际上有时候不能完全看能力,你的个性和公司匹配与否也很关键。
《销售与市场》:您带出来的团队是什么样的气质?
梁学斌:可能和我 个性有关系,我喜欢我们公司是一种平等的气氛,大家可以自由地相处。比如我从来不让人来接机。从机场到宾馆的路程我称之为“黄金时间”,看着窗外流动的景色,很多好的主意都是这个时候形成的,我对思考环境要求还是很严的。所以你来接我干什么呢?我还要和你寒喧,嘘寒问暖,大家都很累。
《销售与市场》:就是你很享受流动的快感。
梁学斌:我认为流动的状态很重要。人改变自己的环境很有益处。我很倾向于用30岁左右的人,他对社会既有一些概念,可这些概念又没有固化,这个时候,改变环境可以使他避免形成僵化的思维模式。比如做Amway的就认为全世界只有Amway这一种模式,P&G就认为所有的商品都应该像P&G这样做。今年是我们的连锁加盟模式的改革之年,这个时候加入,你会有一个最大的收获就是知道“为什么这么做而不是那么做”,这在大公司是学不到,因为一切早已规定好了。试错的过程非常重要,要知其然,更要知其所以然。
《销售与市场》:这是一个工作赋予员工的最大价值。那么你如何激励员工?
梁学斌:当然有一系列的激励制度。你知道吗?直销的本质就是两个字“认同”。一个人,没有很好的出身,没有受过良好的教育,在单位不受领导待见,姥姥不疼舅舅不爱,尤其在中国,你的压力常常无法发泄。这时,一个组织接纳了你,告诉你不需要资金,不需要技术和经验,只要付出努力,你就可以和那些成功者一样拥有美好的未来。
《销售与市场》:给卑微者一个机会,这构成了直销组织存在的思想基础?
梁学斌:所以你就可以看出,认同的力量有多大!
《销售与市场》:你在特百惠有归属感吗?
梁学斌:不仅是归属感。10多年,看着它从无到有,特百惠已经成为我生活的一部分。
编辑 苏丹
采访之前,我满脑子的“苦儿奋斗记”,可两个半小时以后我发现不是那么回事儿。其实梁学斌要说的是——我们会在不同的路上找到真理,不断接近你自己心里不断响起的声音,在其中,又能时时地体会到快乐。成功,只是老天给的一个意外礼物。
这当然是一个好的境界,并且让人向往。可梁学斌的成长模式,或者说成功模式是可以复制的吗?出身大院,供职于产品、制度成熟的美国公司,未曾经历过毁灭性的失败……相比较本土企业家的命运多舛、事必躬亲,梁学斌的成功似乎来得更加容易,或者说他幸运得多。
可我们必须看到,在经济社会环境日益进步的今天,从自身汲取力量,并且视工作为终极快乐来源的管理者会越来越多。他们极少经历物质与尊严的缺失,所以更加安静淡然,更因为排斥冒进而稳健,因稳健而懂得耐心等待。这种让生命顺应内心呼唤的成长模式,因为不痛苦而更为长久稳定。也许,只有当内心再不与现实较劲,中国的管理者才会最终迎来那“阳光灿烂的日子”。