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摘要：近几年来，中国企业人才流失率居高不下，特别是中小型企业的人才断层现象更为严重。所以，中小型企业应适时调整人力资源管理，以应对可能出现的人才危机，并以此指导企业的人力资源工作，打造出一个狼的团队，最终为企业实现可持续发展。
关键词：人力资源；环境；规划；团队
中图分类号：F272.92
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)02-0061-01
中国企业人才流失率居高不下，特别是中小型企业的人才断层现场更为严重。企业不能及时的进行人才结构调整，或者不能及时找到合适的任职者，这样不仅造成人力资源不稳定性，而且使得经营环节中各个节点的工作难以顺利开展。随之而来的就是巨额的成本支出，包括离职成本、重置成本、招聘及培训与开发成本，尤其是核心员工和专业技术人员的离职，这对于中小型企业是致命的危害。所以，中小型企业应该进行人力资源储备的战略性思考，未雨绸缪，防患于未然，保持企业人力资源的相对稳定，降低人力资源成本支出，并应对可能出现的人才危机。
一、分析企业的主客观环境
在很多中小型企业中，总能听到人力资源部门的H R抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才，那变被各用人部门追着要人，要求提升自己部门的骨干及增加有效的培训次数，还经常被人莫名地到老板那告状。此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”。
这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。
二、多渠道合理选才
多渠道选才按人才来源方向可分为：内部招聘和外部招聘，但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。
由此可见：广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定问题，过多会导致人力储备成本过高，过少则不能找到真正合适的人才，在这个过程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析，进行权数的再分配，同时要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行，对人才的要求眼光不能过高，也不能过低，重在实用合适。
三、人力资源管理中的人才培养和人才储备
所谓十年树木，百年树人，企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养，细分不同岗位不同人才的培养方案，或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养，使各种人才能够在实际的工作中脱颖而出，在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。专向培养，择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习，形成优选、代培、优用的人才激励机制。
内部培养，岗位成材。内部知识培训，使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强员工的主人翁精神；内部技能的培训：通过培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能，如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等，以此培养、开发员工的潜能；外请专家培训和走出去参加各种培训班相结合，形成了自培、代培、联接的继续教育工作机制；或在企业内部实施岗位轮换、新老员工的连接扶帮指导机制、企业内部的交流讨论等；态度的培训：员工态度如何对员工的士气以及公司的绩效影响很大，必须通过培训，建立起企业与员工之间的相互信任关系，培养员工对企业的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度。
在实施人才储备管理的时候，要坚持几项原则：人本原则、自知之明原则、全变原则。作为人力资源管理的相关负责人，应该权衡企业情况，及时进行适应性调整。不仅要了解储备，而且要会实施人才储备。
辅助制度和措施的实施，不仅是对新进员工的一种承诺，如：薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等，其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信心，避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利于员工明确自己的发展目标，保持良好心态，全身心投入到公司的各种工作考验中去，在较短的时间内提升自己的能力。
当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖，和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅，和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力，并在合作中深化感情，沟通你我。
破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。
参考文献：
[1]节里.w.吉雷.组织学习、绩效与变革——战略人力资源导论[M].中国人民大学出版社，2005，4.
[2]冯虹.现代企业人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，1999.
关键词：人力资源；环境；规划；团队
中图分类号：F272.92
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)02-0061-01
中国企业人才流失率居高不下，特别是中小型企业的人才断层现场更为严重。企业不能及时的进行人才结构调整，或者不能及时找到合适的任职者，这样不仅造成人力资源不稳定性，而且使得经营环节中各个节点的工作难以顺利开展。随之而来的就是巨额的成本支出，包括离职成本、重置成本、招聘及培训与开发成本，尤其是核心员工和专业技术人员的离职，这对于中小型企业是致命的危害。所以，中小型企业应该进行人力资源储备的战略性思考，未雨绸缪，防患于未然，保持企业人力资源的相对稳定，降低人力资源成本支出，并应对可能出现的人才危机。
一、分析企业的主客观环境
在很多中小型企业中，总能听到人力资源部门的H R抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才，那变被各用人部门追着要人，要求提升自己部门的骨干及增加有效的培训次数，还经常被人莫名地到老板那告状。此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”。
这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。
二、多渠道合理选才
多渠道选才按人才来源方向可分为：内部招聘和外部招聘，但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。
由此可见：广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定问题，过多会导致人力储备成本过高，过少则不能找到真正合适的人才，在这个过程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析，进行权数的再分配，同时要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行，对人才的要求眼光不能过高，也不能过低，重在实用合适。
三、人力资源管理中的人才培养和人才储备
所谓十年树木，百年树人，企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养，细分不同岗位不同人才的培养方案，或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养，使各种人才能够在实际的工作中脱颖而出，在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。专向培养，择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习，形成优选、代培、优用的人才激励机制。
内部培养，岗位成材。内部知识培训，使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强员工的主人翁精神；内部技能的培训：通过培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能，如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等，以此培养、开发员工的潜能；外请专家培训和走出去参加各种培训班相结合，形成了自培、代培、联接的继续教育工作机制；或在企业内部实施岗位轮换、新老员工的连接扶帮指导机制、企业内部的交流讨论等；态度的培训：员工态度如何对员工的士气以及公司的绩效影响很大，必须通过培训，建立起企业与员工之间的相互信任关系，培养员工对企业的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度。
在实施人才储备管理的时候，要坚持几项原则：人本原则、自知之明原则、全变原则。作为人力资源管理的相关负责人，应该权衡企业情况，及时进行适应性调整。不仅要了解储备，而且要会实施人才储备。
辅助制度和措施的实施，不仅是对新进员工的一种承诺，如：薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等，其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信心，避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利于员工明确自己的发展目标，保持良好心态，全身心投入到公司的各种工作考验中去，在较短的时间内提升自己的能力。
当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖，和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅，和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力，并在合作中深化感情，沟通你我。
破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。
参考文献：
[1]节里.w.吉雷.组织学习、绩效与变革——战略人力资源导论[M].中国人民大学出版社，2005，4.
[2]冯虹.现代企业人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，1999.