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摘要：现今国营企业人力资源在招聘、培训、绩效考评、薪酬管理、劳动关系等方面的问题，特别是一些国有企业在转换经营模式，内部进行整合改制时期，由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理过渡，尚处于婴孩学步阶段，但是面对实际工作中存在的许多问题急需我们去解决完善。解决上述问题则需树立新的人力资源管理理念，建立新的管理机制，建立健全符合企业现状的规章制度，推行依法管企和人性化管理。
关键词：人力资源；国企；管理
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02
一、当前国有企业人力资源管理中普遍存在的问题
（一）国企在培训开发方面的“疾病”
1.企业培训方法简单、枯燥
教育培训是提升企业人力资源素质的一个重量途径。国有企业在培养专业人才队伍上应当紧跟时代脚步，顺应知识经济发展的潮流，在现有形式上进行突破、创新，不应该束缚自己的手脚，只局限于几种常规手段。目前，国有企业人员在员工培训上一般都较为单调，通常是参加地方高校、建设系统的职业技能培训班，采取“面授、研讨 问答活动”的模式，缺乏应有的实践活动；在培训过程中，因时间短、学员参培率又打些折扣，授课教师又是填鸭式教学，课堂上根本就没有互动环节，从头到尾忽视了素质和技能方面的教育环节。这势必造成培训过于走形式，重理论轻实践与现实脱节，更没有考虑到国有企业人员的年龄、心理特征，其培训结果就显而易见了。
2.培训活动没有科学
国有企业没有充分认识对人力资本的投资有利于企业的可持续发展，没有意识到在人力资源培训开发上对企业在未来发展过程的重要意义。在财力方面的投入上，企业可以说没有做任何有效、合理的评估分析，资金的使用也没很好的用到“刀刃”上，真正做到有的放矢，更就谈不上什么科学化了。
3.培训评估形式化
国有企业现有的人力资源管理制度中没有明确细化人员培训的评估考核内容，只是与培训有关的制度中简单地规定了要求在培训机构或劳动技能鉴定机构通过学习考试鉴定受训者的学习情况，最终由国家有关行政职能部门颁发相应的技能合格证书来作为任职、晋升、增资等唯一依据，这就导致培训评估工作形式主义。
（二）国企人力资源绩效考评中的“病菌”
1.绩效考评标准杂乱、模糊
因为国有企业内员工岗位级别一般按管理、技术、后勤服务三个模块分类，与之相应制定的考核标准可谓五花八门，这就造成考核标准混杂不清、难以细分量化，在实际考评时缺乏操作性，自然其考评结果的真实性、准确度不高，最后结果考评客观上流于形式。
2.绩效考评方法单一
现在社会上，书本上介绍的各类绩效考评种类颇多，各有各的优势。而在国企员工绩效考评过程中，多数单位一般是拿来主义，觉得这就是灵丹妙药，包“治”百病，或者根本上没考虑企业自身的实际情况，生搬硬套，不知道考评方法的综合灵活运用，只是采取了单一的考评模式；再者平日里没有对员工进行过有效考评或举办过普遍性的测评活动，认为只要得到上级领导的赏识就行了，基础性工作不扎实。
3.忽视定量考评
绩效考评工作只有定性考核，可以说完全忽视民定量考核。主要体现在众多的绩效考评标准根本没有做到明细化、数量化，忽略了员工个人贡献和员工自己具有的能力，造成了干好干坏一个样，，吃共产主义“大锅饭”。
4.绩效考评结果与待遇脱钩
虽然，国企在内部年年都实行绩效考评，次次都对结果进行了排序，但是对获优秀、称职等级的员工与不合格等级的员工在奖金、晋级增资、晋升职务等方面没有合理拉开距离，让员工心里普遍很失望，也削弱了人力资源工作者内心的工作激情，绩效考评同时也对广大员工失去了吸引力。
（三）国企人才选用上的症结
1.人事任免权力集中
企业在选人用人机制上缺乏一定程度的公开、公正、民主机制，大多时候还停留在神秘化和封闭式的状态，既使有也只是一种形式化的民主集中制。这种带有较明显的行政色彩的用人机制不仅造成信息闭塞，视野狭小，透明度差，渠道窄，难以全面、准确、客观地评价和合理任用每一个员工，从而容易产生任人唯亲的弊端。
2.人事任免主要依靠“伯樂”领导
企业内部人才的发掘、任用多数是能否被领导者赏识，而这种被动选才模式大大遏制了员工的毛遂自荐行为、自我展示的主动进取精神，也造成企业内人力资源被闲置、浪费。同时，人员任用问题上又是能上不能下，能进不能出的局面，这样既堵塞了才路，又引发一些人浮于事的新问题，最终还影响到了企业的良性发展。
3.人员任用一定程度上依然存在着论资排辈、迁就照顾
在企业内很大程度上不是因事设岗，因岗选人，而是因人设岗，因人设事。员工若要晋升不是以业绩为准绳，而是根据领导者的主观评价，这种主观性很容易带来良莠不分，优劣错位，同时也严重地挫伤广大企业员工的积极性。
4. 人员任用仍然摆脱不了人治因素
由于缺乏规范性制度和科学化操作程序，在用人问题上，按照企业文书上说的是要求德才兼备，重个人业绩、重工作能力、重群众公论，但是事实上，因为没有符合企业实际的可行性操作规程，往往是由领导者的意见而定，有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少循规蹈矩、传话筒式的“庸人”；有的重才轻德，以才代德，以“能人”为标准，用了不少损公肥私的“坏人”。
二、国企人力资源管理问题的应对措施
（一）医治培训“疾病”的良药
1.健全培训机制，实行培训社会化。在开发国企人力资源时，应与地方职业培训和鉴定机构建立一种合作关系，提高企业技能人才队伍的能力，创新技能人才的长效培训机制。 2.建立培训管理制度，确保培训实效。用制度来指导培训工作，对参加培训的人员在参培之前签订受训后专项服务期限协议，明确双方的权责；将培训效果按优、良、合格、差四个档次划分，并将培训效果档次与员工的绩效、下次培训机会、培训费用报销相结合，进而达到保障培训预期效果的目的。
（二） 绩效考评中“病菌”的清除
1.根据企业实际情况，设计一套合规性、科学性的绩效考评指标和标准体系，从定性考评、定量考评、个人贡献度和综合能力等方面上下左右全面衡量，以期做到评判正确。只有把考评的指标和标准统一起来，综合分析个人素质、智力、能力和工作业绩等方面，尽量减少考评者的主观影响，增加考评的公正性，使考评结果的准确度更高。
2.提升人力资源管理部门在企业中的位置，引起企业领导者对绩效考评的注意力。制定符合本企业现状的绩效考评制度，把考评结果与被考评者的奖惩、培训、晋职、晋级、增资等挂钩，才能让全体员工重视绩效考评，真正发挥其应有的功用。
3.加强培训，提高考评者的能力素质。考评者都应具有过硬的政治思想品质、高度负责的主人翁精神、坚定的政治立场、丰富的企业人力资源管理知识等，确保考评结果的公平、公正、公开。
4.完善国企人力资源管理制度。制定符合国企自身實际《职工绩效考评制度》和与之相关的配套制度，从制度上保障绩效考评工作的客观性、科学性和考评结果的真实性、可靠性。
（三）解决国企人才选用症结的对策
1.国企要做到按制度治理企业，实现人员选用的制度化、科学化。首先，领导者就要树立依法冶企的思想，克服在人力资源管理工作中的随心所欲，朝令夕改，一切关于人力资源工作都按制度程序办理。其次，推行选人用人责任制，在选用人问题上出现重大过错将追究其责任。
2. 在人才选用上实行民主集中制，员工晋升在企业内进行公开公示。一只有在选人用人上实行真正的民主集中制，才会减少用人上的失误，有利于防止和克服选人用人上的不正之风。二只有充分依靠广大职工群众，发挥企业党委的宣传和监督作用，使优秀人才脱颖而出，堵住任人唯亲的门径。
3.更新观念，充分利用计算机等技术手段，推行人力资源管理的现代化、信息化、标准化。一是树立人才是企业的第一资源概念，二是修改完善规章制度，变“大锅饭”为优胜劣汰的竞争机制。三是使人力资源管理工作从手工劳动转为计算机化。
三、成勘院的人力资源存在的问题和对策
（一）成勘院发展史
成都勘察研究院（前身系冶金工业部成都勘察研究院），是中国冶金科工集团公司下属的全民所有制企业，于1969年组建而成，属科技型企业。
2.成勘院组织结构
（二）企业中人力资源管理存在的问题
1.企业产权名存实虚。企业领导者利益与企业利益关系不相连，没有开拓企业的激情，缺乏基本的利益驱动力。历任院长都是由上级单位直接行政任命，他们一般都是搞工程技术出身的，缺乏职业经理人的市场敏锐性，对如何走出企业经营困境没有具体的措施方法，思想僵化、行动迟缓。例如单位没有成立真正意义上的人力资源管理部门，仍然延续以前的劳动人事管理模式。
2.企业行为行政化。潜意识中政治气氛较浓，依然在搞按某某行政级别之类的待遇对待。如在管理者的考核任命中特别强调政治思想表现，某些骨干因不善拉关系而受到冷遇。
3.领导者本身的素质有待提高。人力资源在国有企业中尚处于起步阶段，对人力资源管理的引进，又是照搬模仿他人的经验，仅是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，而忽略了与企业本身的具体情况相结合。
4.企业文化内容陈旧、空洞，对职工的凝聚力微弱。因为对企业文化的理解还很肤浅，只是由传统的口号式宣传演变而来的，反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引社会上的优秀人才加盟。
5.企业本身包袱过重，多年积累的内部矛盾多，还要分神解决这些历史遗留问题。这使得领导者在面对国企以前沉积下来的历史问题也无可奈何，进行管理革新的热情不足，企业要变也是困难重重。
（三）所采取的对策措施
1.先激活。国有企业中不是没有人才，而是没有用好。海尔总裁张瑞敏曾经说过一个著名的“休克鱼”理论，就是要施加巨大的外在压力，把“休克”的人才“打醒”，促成大多数逼迫极少数的企业氛围，对不合格人员坚决淘汰“出局”。
2.物质激励。要大刀阔斧地改革已过时的薪资制度，建立起与业绩挂钩的新型薪酬体系，使激活了的职工既有压力，不进则退，又有外界动力，不断地改进和提高绩效。
3.外激励。从物质和精神两方面着手，对职工形成牵引力。物质报酬就是合理的薪酬体系、福利待遇；精神则是企业文化建设，以企业宏大目标吸引员工，以企业核心价值观培养员工的认同感和归属感。
4.内激励。从根本上尊重、信任职工，把企业变成一个学习型的组织，以此达到对职工内在驱动和持续激活的目的。
参考文献：
[1]刘志坚，张劲松.构建激励开发机制，打造四支人才队伍.中国劳动学会冶金分会主办，2005（2）.
[2]冯琨.对健全国企经营者激励和约束机制的思考.中国劳动学会冶金分会主办，2005（2）.
[3]胡震.管理学十日读.企业管理出版社，2001-1.
[4]王琪延.企业人力资源管理.中国物价出版社，2002-2.
[5]新华.国企人力资源的出路.市场报，2003（3）.
关键词：人力资源；国企；管理
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02
一、当前国有企业人力资源管理中普遍存在的问题
（一）国企在培训开发方面的“疾病”
1.企业培训方法简单、枯燥
教育培训是提升企业人力资源素质的一个重量途径。国有企业在培养专业人才队伍上应当紧跟时代脚步，顺应知识经济发展的潮流，在现有形式上进行突破、创新，不应该束缚自己的手脚，只局限于几种常规手段。目前，国有企业人员在员工培训上一般都较为单调，通常是参加地方高校、建设系统的职业技能培训班，采取“面授、研讨 问答活动”的模式，缺乏应有的实践活动；在培训过程中，因时间短、学员参培率又打些折扣，授课教师又是填鸭式教学，课堂上根本就没有互动环节，从头到尾忽视了素质和技能方面的教育环节。这势必造成培训过于走形式，重理论轻实践与现实脱节，更没有考虑到国有企业人员的年龄、心理特征，其培训结果就显而易见了。
2.培训活动没有科学
国有企业没有充分认识对人力资本的投资有利于企业的可持续发展，没有意识到在人力资源培训开发上对企业在未来发展过程的重要意义。在财力方面的投入上，企业可以说没有做任何有效、合理的评估分析，资金的使用也没很好的用到“刀刃”上，真正做到有的放矢，更就谈不上什么科学化了。
3.培训评估形式化
国有企业现有的人力资源管理制度中没有明确细化人员培训的评估考核内容，只是与培训有关的制度中简单地规定了要求在培训机构或劳动技能鉴定机构通过学习考试鉴定受训者的学习情况，最终由国家有关行政职能部门颁发相应的技能合格证书来作为任职、晋升、增资等唯一依据，这就导致培训评估工作形式主义。
（二）国企人力资源绩效考评中的“病菌”
1.绩效考评标准杂乱、模糊
因为国有企业内员工岗位级别一般按管理、技术、后勤服务三个模块分类，与之相应制定的考核标准可谓五花八门，这就造成考核标准混杂不清、难以细分量化，在实际考评时缺乏操作性，自然其考评结果的真实性、准确度不高，最后结果考评客观上流于形式。
2.绩效考评方法单一
现在社会上，书本上介绍的各类绩效考评种类颇多，各有各的优势。而在国企员工绩效考评过程中，多数单位一般是拿来主义，觉得这就是灵丹妙药，包“治”百病，或者根本上没考虑企业自身的实际情况，生搬硬套，不知道考评方法的综合灵活运用，只是采取了单一的考评模式；再者平日里没有对员工进行过有效考评或举办过普遍性的测评活动，认为只要得到上级领导的赏识就行了，基础性工作不扎实。
3.忽视定量考评
绩效考评工作只有定性考核，可以说完全忽视民定量考核。主要体现在众多的绩效考评标准根本没有做到明细化、数量化，忽略了员工个人贡献和员工自己具有的能力，造成了干好干坏一个样，，吃共产主义“大锅饭”。
4.绩效考评结果与待遇脱钩
虽然，国企在内部年年都实行绩效考评，次次都对结果进行了排序，但是对获优秀、称职等级的员工与不合格等级的员工在奖金、晋级增资、晋升职务等方面没有合理拉开距离，让员工心里普遍很失望，也削弱了人力资源工作者内心的工作激情，绩效考评同时也对广大员工失去了吸引力。
（三）国企人才选用上的症结
1.人事任免权力集中
企业在选人用人机制上缺乏一定程度的公开、公正、民主机制，大多时候还停留在神秘化和封闭式的状态，既使有也只是一种形式化的民主集中制。这种带有较明显的行政色彩的用人机制不仅造成信息闭塞，视野狭小，透明度差，渠道窄，难以全面、准确、客观地评价和合理任用每一个员工，从而容易产生任人唯亲的弊端。
2.人事任免主要依靠“伯樂”领导
企业内部人才的发掘、任用多数是能否被领导者赏识，而这种被动选才模式大大遏制了员工的毛遂自荐行为、自我展示的主动进取精神，也造成企业内人力资源被闲置、浪费。同时，人员任用问题上又是能上不能下，能进不能出的局面，这样既堵塞了才路，又引发一些人浮于事的新问题，最终还影响到了企业的良性发展。
3.人员任用一定程度上依然存在着论资排辈、迁就照顾
在企业内很大程度上不是因事设岗，因岗选人，而是因人设岗，因人设事。员工若要晋升不是以业绩为准绳，而是根据领导者的主观评价，这种主观性很容易带来良莠不分，优劣错位，同时也严重地挫伤广大企业员工的积极性。
4. 人员任用仍然摆脱不了人治因素
由于缺乏规范性制度和科学化操作程序，在用人问题上，按照企业文书上说的是要求德才兼备，重个人业绩、重工作能力、重群众公论，但是事实上，因为没有符合企业实际的可行性操作规程，往往是由领导者的意见而定，有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少循规蹈矩、传话筒式的“庸人”；有的重才轻德，以才代德，以“能人”为标准，用了不少损公肥私的“坏人”。
二、国企人力资源管理问题的应对措施
（一）医治培训“疾病”的良药
1.健全培训机制，实行培训社会化。在开发国企人力资源时，应与地方职业培训和鉴定机构建立一种合作关系，提高企业技能人才队伍的能力，创新技能人才的长效培训机制。 2.建立培训管理制度，确保培训实效。用制度来指导培训工作，对参加培训的人员在参培之前签订受训后专项服务期限协议，明确双方的权责；将培训效果按优、良、合格、差四个档次划分，并将培训效果档次与员工的绩效、下次培训机会、培训费用报销相结合，进而达到保障培训预期效果的目的。
（二） 绩效考评中“病菌”的清除
1.根据企业实际情况，设计一套合规性、科学性的绩效考评指标和标准体系，从定性考评、定量考评、个人贡献度和综合能力等方面上下左右全面衡量，以期做到评判正确。只有把考评的指标和标准统一起来，综合分析个人素质、智力、能力和工作业绩等方面，尽量减少考评者的主观影响，增加考评的公正性，使考评结果的准确度更高。
2.提升人力资源管理部门在企业中的位置，引起企业领导者对绩效考评的注意力。制定符合本企业现状的绩效考评制度，把考评结果与被考评者的奖惩、培训、晋职、晋级、增资等挂钩，才能让全体员工重视绩效考评，真正发挥其应有的功用。
3.加强培训，提高考评者的能力素质。考评者都应具有过硬的政治思想品质、高度负责的主人翁精神、坚定的政治立场、丰富的企业人力资源管理知识等，确保考评结果的公平、公正、公开。
4.完善国企人力资源管理制度。制定符合国企自身實际《职工绩效考评制度》和与之相关的配套制度，从制度上保障绩效考评工作的客观性、科学性和考评结果的真实性、可靠性。
（三）解决国企人才选用症结的对策
1.国企要做到按制度治理企业，实现人员选用的制度化、科学化。首先，领导者就要树立依法冶企的思想，克服在人力资源管理工作中的随心所欲，朝令夕改，一切关于人力资源工作都按制度程序办理。其次，推行选人用人责任制，在选用人问题上出现重大过错将追究其责任。
2. 在人才选用上实行民主集中制，员工晋升在企业内进行公开公示。一只有在选人用人上实行真正的民主集中制，才会减少用人上的失误，有利于防止和克服选人用人上的不正之风。二只有充分依靠广大职工群众，发挥企业党委的宣传和监督作用，使优秀人才脱颖而出，堵住任人唯亲的门径。
3.更新观念，充分利用计算机等技术手段，推行人力资源管理的现代化、信息化、标准化。一是树立人才是企业的第一资源概念，二是修改完善规章制度，变“大锅饭”为优胜劣汰的竞争机制。三是使人力资源管理工作从手工劳动转为计算机化。
三、成勘院的人力资源存在的问题和对策
（一）成勘院发展史
成都勘察研究院（前身系冶金工业部成都勘察研究院），是中国冶金科工集团公司下属的全民所有制企业，于1969年组建而成，属科技型企业。
2.成勘院组织结构
（二）企业中人力资源管理存在的问题
1.企业产权名存实虚。企业领导者利益与企业利益关系不相连，没有开拓企业的激情，缺乏基本的利益驱动力。历任院长都是由上级单位直接行政任命，他们一般都是搞工程技术出身的，缺乏职业经理人的市场敏锐性，对如何走出企业经营困境没有具体的措施方法，思想僵化、行动迟缓。例如单位没有成立真正意义上的人力资源管理部门，仍然延续以前的劳动人事管理模式。
2.企业行为行政化。潜意识中政治气氛较浓，依然在搞按某某行政级别之类的待遇对待。如在管理者的考核任命中特别强调政治思想表现，某些骨干因不善拉关系而受到冷遇。
3.领导者本身的素质有待提高。人力资源在国有企业中尚处于起步阶段，对人力资源管理的引进，又是照搬模仿他人的经验，仅是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，而忽略了与企业本身的具体情况相结合。
4.企业文化内容陈旧、空洞，对职工的凝聚力微弱。因为对企业文化的理解还很肤浅，只是由传统的口号式宣传演变而来的，反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引社会上的优秀人才加盟。
5.企业本身包袱过重，多年积累的内部矛盾多，还要分神解决这些历史遗留问题。这使得领导者在面对国企以前沉积下来的历史问题也无可奈何，进行管理革新的热情不足，企业要变也是困难重重。
（三）所采取的对策措施
1.先激活。国有企业中不是没有人才，而是没有用好。海尔总裁张瑞敏曾经说过一个著名的“休克鱼”理论，就是要施加巨大的外在压力，把“休克”的人才“打醒”，促成大多数逼迫极少数的企业氛围，对不合格人员坚决淘汰“出局”。
2.物质激励。要大刀阔斧地改革已过时的薪资制度，建立起与业绩挂钩的新型薪酬体系，使激活了的职工既有压力，不进则退，又有外界动力，不断地改进和提高绩效。
3.外激励。从物质和精神两方面着手，对职工形成牵引力。物质报酬就是合理的薪酬体系、福利待遇；精神则是企业文化建设，以企业宏大目标吸引员工，以企业核心价值观培养员工的认同感和归属感。
4.内激励。从根本上尊重、信任职工，把企业变成一个学习型的组织，以此达到对职工内在驱动和持续激活的目的。
参考文献：
[1]刘志坚，张劲松.构建激励开发机制，打造四支人才队伍.中国劳动学会冶金分会主办，2005（2）.
[2]冯琨.对健全国企经营者激励和约束机制的思考.中国劳动学会冶金分会主办，2005（2）.
[3]胡震.管理学十日读.企业管理出版社，2001-1.
[4]王琪延.企业人力资源管理.中国物价出版社，2002-2.
[5]新华.国企人力资源的出路.市场报，2003（3）.