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6月24日晚,复出一年多的柳传志回到他家乡所在地的省会南京市,在当地一家大学举办的论坛上,他再一次谈起重新出山时的境况,“当时很多国际媒体都认为我们到了‘悬崖口’……真到了悬崖口,如果不采取措施,真掉下去了。”
这样的口吻与之前一段时间大不相同。半年前,这位66岁的老人总是摆出一副不容置疑的架势,信誓旦旦地向世人强调,“联想是在一个转折点,而不是在悬崖边上”。
改变的原因是时移势易。经过一年时间的调整,如今的联想不但实现了扭亏增盈,公司在全球个人电脑市场上所占的份额也提高到了史上最好水平,再加上新一代移动互联网终端产品联想乐Phone的推出,当年让人无限“联想”的联想公司似乎又回来了。
中国第一
联想在中国江湖上的显赫地位曾经无人能及。上世纪90年代初,国人还不知道戴尔是谁,联想是国内个人电脑市场上当仁不让的冠军。不久,惠普、IBM等洋品牌纷纷登陆中国,柳传志和他的接班人杨元庆率领一帮弟兄东拼西杀,不但成功地将业界老大的位子保持了十年之久,而且到2000年时,联想电脑的销量还突破性地冲到了亚太地区第一。次年,其个人电脑在国内市场的占有率高达27.5%,仍然以绝对优势傲视群雄。
联想并没有停止脚步,杨元庆先是推出了“多元化经营战略”,在维持原有微机业务的同时,先后进军打印机、数码相机、移动存储、手机、服务器等多个领域。除此之外,还收购了汉普、中望、智软等IT服务公司,并入股赢时通,成立了新东方在线,与AOL合作推出fm365,一时间遍地开花,热闹非常。
然而,这些新兴领域的实验并未取得预想的成功,2004年,联想因业务过于庞杂被曝出巨额亏损,后来,上述新增业务多数被出售或放弃。
就在联想疲于应对多元化带来的不利影响时,一心扑在个人电脑领域的戴尔却在悄悄蚕食着国内市场。这家公司的毛利率和增长幅度均明显高于联想,其在全球市场的地位也赫然在前,如果不及时调整发展战略,即便是联想胜算最大的国内市场,也迟早会有失去的一天。意识到问题严重性的杨元庆,开始一边紧急收缩战线,让公司重新回到微机生产销售的老本行,一边效仿竞争对手,积极拓展海外市场,致力于打造“国际化的联想”。
具体到实际操作,联想的国际化之路是通过“三步走”实现的。
第一步便是“换标”。2003年4月,联想高调宣布,公司英文商标由原来的“Legend”改为“Lenovo”。杨元庆当时称:之所以换标,是在为国际化做准备。众所周知,一家企业想要国际化,首先需要一个可以在世界上畅通无阻的、受人喜爱的英文标识,而联想此前一直使用的标识“Legend”,在海外很多地区已经被人注册过了。
接下来是借力奥运进军全球。2004年3月,联想以6500万美元赞助费成为奥委会全球合作伙伴,除此之外,还需要在4年内拿出20亿元人民币进行北京奥运的相关宣传,这些花销相当于当时联想年收入的1/10。一个当时被经常拿来作类比的例子是,韩国知名电子品牌三星就是借助1988年汉城奥运会实现国际化的。
第三步,也是最关键的一步是跨国收购。2004年12月8日,联想宣布以12.5亿美元的总价收购IBM的全球个人电脑业务。这是一个让业界震惊的消息,当年,IBM在全球个人电脑市场所占份额为5.6%,排名第三,而联想所占市场份额为2.2%,仅排名第九,典型的“蛇吞象”式并购。然而,由此而带来的市场风险也很大,就在同一年,国内家电巨头TCL连续收购欧洲品牌汤姆逊电视和阿尔卡特手机业务,其身陷困境难以自拔的境况已经开始凸显。
“收购总资产四倍于己的IBM个人电脑业务,对联想是令人垂涎的机会,还是困难重重的险途?”业内知名杂志《财经》以“联想豪赌”为题,当时就提出了这样的疑问。
“交学费”
是输了还是赢了?时至今日,发生在联想和IBM之间的那场“赌注”在人们心中已经有了评判。2009年5月,联想集团发布2008-2009财年业绩报告,2.26亿美元的巨额亏损,不仅刷新了公司成立25年来的最差业绩纪录,一年前好不容易才跻身的“全球500强”席位也不得不因此让出。
这样的业绩显然与外部经济环境恶劣不无关系,2007-2008年席卷全球的金融危机,把很多原本盈利的公司都逼到亏损边缘。早在三个月之前,三季报公布时,便已经可以看出端倪:联想大中华区市场盈利9700万美元,而在美洲、欧洲中东和非洲、亚太等三大海外服务区块却悉数遭遇巨额亏损,且总亏损额已将大中华区的盈利额全部吃去。当时甚至还有媒体报道,在收购IBM个人电脑业务之后的4年时间里,联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元,来弥补海外业务的亏损。
就在这个时候,联想突然发布了领导班子调整公告,已经退居二线已有5年的柳传志重新出山,肩起公司董事局主席一职,原董事局主席杨元庆则接替刚刚卸任的外籍职业经理人威廉•阿梅里奥,担任公司CEO。一时间舆论哗然。
尽管阿梅里奥在回顾其在联想的岁月时称,“在过去三年中(他就任于2005年底),我们成功地推行了国际战略……联想集团已经加入到全球个人电脑领先企业行列,我们的品牌在全球得到认可,我们在质量和创新方面获得了良好的声誉,我们的客户服务世界一流。”还是无法抵挡外界对此事的议论和揣测——
联想的核心市场究竟在哪儿?如果说在海外苦心孤诣经营了四五年,仍然需要国内市场上的盈利来贴补,那到底还有没有在那边坚守的必要?如果说这种局面始终无法扭转,是不是意味着当初对“走出去”时机的把握有点过早了?
连篇累牍的报道开始竞相挖掘联想在海外发展的真实境遇。其中一家媒体将中外员工之间的待遇和工作量的倒挂、公司原有中高层干部的大量流失、外派人员水土不服、美方工作人员傲慢且效率低下等情况逐一列举出来,试图说明联想的国际化实践非但没能实现预想中的“1+1>2”,双方在企业文化和经营模式上的诸多差异反而形成掣肘,以至于联想在国内市场上的优势也遭到了来自竞争对手的有力争夺。
一个业内公认的事实是,2008年国内开始流行上网本,联想在此间却未能及时把握机会,让华硕、宏等竞争对手走在了前头。甚至后来惠普、戴尔等公司纷纷推出了上网本产品,联想也没有就此推出合适的产品。
联想方面也很快对自己的国际化道路作出反思。杨元庆当时即公开表示,“经济危机是试金石,感谢经济危机,让联想发现了问题。”进一步的解释是,“联想在战略上并不存在问题,但在执行上有问题。执行问题,除了原来的公司领导人的个人原因外,还与公司组织架构有关,公司组织架构不匹配公司战略与业务模式。”据说,这是他和柳传志的一致意见。
整个国际化过程中,杨元庆大部分时间坐镇美国总部,对其间发生的各种矛盾和问题,他显然有着其他人体味不到的特殊感悟。
有一次接受媒体采访,他十分感性地向记者提起联想在海外遭遇到的艰辛,“在中国联想处处受宠,并购之后环境骤然变化,挑剔的媒体、敌意的西方意识形态、国际化的董事会、亟待注入士气与明确方向的员工……一大堆问题一股脑摆在眼前。”
根据他的描述,2006年美国政府曾决定采购联想电脑,但中间却受到了美中经济与安全评估委员会的质疑。2008年奥运火炬在全球传递,因受极少数政治异见者抵制,传递路线不得不做出更改,公司的营销效果随之大打折扣。
所有这些,到了柳传志嘴里却平和淡然得多。他态度诚恳地这样回答前往采访他的记者,“中国企业实现海外并购肯定需要交学费,联想并购IBM也是如此……如果并购成功了,曾经的短暂亏损就是交的学费;如果一直亏损不能扭亏为盈,那不叫交学费,那叫失败。”
“拐大弯”
复出一年,柳传志带领着联想公司以漂亮的扭亏成绩单再度转危为安。
与当年进行股份制改造时迂回“35%红利归员工”方案类似,重回舞台的柳传志这次制胜的法宝依然是“看中目标拐大弯”——在他主导之下,联想的战略重点重新回归到以中国为主的新兴市场上来,原先花大力气开拓的欧美市场,现在则只求“保住现有阵地”。
具体到组织架构上,联想原先沿袭其他跨国公司按地域划分的做法,分设亚太、美洲、EMEA(欧洲、中东和非洲)和中国四大区,柳传志复出后打破了这一区割,他将公司重新划分为成熟市场与新市场两大业务单元,中国、印度、俄罗斯、巴西等新兴市场国家加大了投入力度。
执行力方面,杨元庆也开始着手恢复老联想的传统方法:“在做决策前内部充分讨论,一旦做出决策就不能打折扣。”这个共识首先要在联想新成立的执行委员会中达成,执行委员会是联想的最高机构,其中的8名成员中国背景与西方背景的高管各占一半,增强了高层员工的参与性。而此前美国人阿梅里奥担任公司CEO时,联想制定战略通常都是只有他本人和麦肯锡顾问Cuong Do讨论,然后交给下面执行,很多高管对此颇有意见。
大量企业决策回归过往,是否意味着联想公司将退出部分海外市场?杨元庆否认了这一说法,他向媒体表示,“我希望这家公司仍然是全球性的公司,我们不光会集中看中国,我们会做全球性的业务,另外我会更注意我们新业务的发展,包括消费品业务和新兴市场。”
柳传志对国际化的必要性也有清醒的认知,他说,“如果不实行国际化战略,你的市场永远局限在国内,永远走不出去。”
至于企业应该何时走出去,如何通过并购重组实现国际化,柳传志似乎也有了新的理解。在前述南京某高校商务论坛上,他提起吉利收购沃尔沃的事情,“我曾建议李书福,如果你了解(沃尔沃),就‘化学’并购,双方一块做。如果不行,就‘物理’并购,他们干他们的,我们干我们的,合适时再一块。”
这样的经验恐怕是从联想收购IBM的教训中得来的吧。
这样的口吻与之前一段时间大不相同。半年前,这位66岁的老人总是摆出一副不容置疑的架势,信誓旦旦地向世人强调,“联想是在一个转折点,而不是在悬崖边上”。
改变的原因是时移势易。经过一年时间的调整,如今的联想不但实现了扭亏增盈,公司在全球个人电脑市场上所占的份额也提高到了史上最好水平,再加上新一代移动互联网终端产品联想乐Phone的推出,当年让人无限“联想”的联想公司似乎又回来了。
中国第一
联想在中国江湖上的显赫地位曾经无人能及。上世纪90年代初,国人还不知道戴尔是谁,联想是国内个人电脑市场上当仁不让的冠军。不久,惠普、IBM等洋品牌纷纷登陆中国,柳传志和他的接班人杨元庆率领一帮弟兄东拼西杀,不但成功地将业界老大的位子保持了十年之久,而且到2000年时,联想电脑的销量还突破性地冲到了亚太地区第一。次年,其个人电脑在国内市场的占有率高达27.5%,仍然以绝对优势傲视群雄。
联想并没有停止脚步,杨元庆先是推出了“多元化经营战略”,在维持原有微机业务的同时,先后进军打印机、数码相机、移动存储、手机、服务器等多个领域。除此之外,还收购了汉普、中望、智软等IT服务公司,并入股赢时通,成立了新东方在线,与AOL合作推出fm365,一时间遍地开花,热闹非常。
然而,这些新兴领域的实验并未取得预想的成功,2004年,联想因业务过于庞杂被曝出巨额亏损,后来,上述新增业务多数被出售或放弃。
就在联想疲于应对多元化带来的不利影响时,一心扑在个人电脑领域的戴尔却在悄悄蚕食着国内市场。这家公司的毛利率和增长幅度均明显高于联想,其在全球市场的地位也赫然在前,如果不及时调整发展战略,即便是联想胜算最大的国内市场,也迟早会有失去的一天。意识到问题严重性的杨元庆,开始一边紧急收缩战线,让公司重新回到微机生产销售的老本行,一边效仿竞争对手,积极拓展海外市场,致力于打造“国际化的联想”。
具体到实际操作,联想的国际化之路是通过“三步走”实现的。
第一步便是“换标”。2003年4月,联想高调宣布,公司英文商标由原来的“Legend”改为“Lenovo”。杨元庆当时称:之所以换标,是在为国际化做准备。众所周知,一家企业想要国际化,首先需要一个可以在世界上畅通无阻的、受人喜爱的英文标识,而联想此前一直使用的标识“Legend”,在海外很多地区已经被人注册过了。
接下来是借力奥运进军全球。2004年3月,联想以6500万美元赞助费成为奥委会全球合作伙伴,除此之外,还需要在4年内拿出20亿元人民币进行北京奥运的相关宣传,这些花销相当于当时联想年收入的1/10。一个当时被经常拿来作类比的例子是,韩国知名电子品牌三星就是借助1988年汉城奥运会实现国际化的。
第三步,也是最关键的一步是跨国收购。2004年12月8日,联想宣布以12.5亿美元的总价收购IBM的全球个人电脑业务。这是一个让业界震惊的消息,当年,IBM在全球个人电脑市场所占份额为5.6%,排名第三,而联想所占市场份额为2.2%,仅排名第九,典型的“蛇吞象”式并购。然而,由此而带来的市场风险也很大,就在同一年,国内家电巨头TCL连续收购欧洲品牌汤姆逊电视和阿尔卡特手机业务,其身陷困境难以自拔的境况已经开始凸显。
“收购总资产四倍于己的IBM个人电脑业务,对联想是令人垂涎的机会,还是困难重重的险途?”业内知名杂志《财经》以“联想豪赌”为题,当时就提出了这样的疑问。
“交学费”
是输了还是赢了?时至今日,发生在联想和IBM之间的那场“赌注”在人们心中已经有了评判。2009年5月,联想集团发布2008-2009财年业绩报告,2.26亿美元的巨额亏损,不仅刷新了公司成立25年来的最差业绩纪录,一年前好不容易才跻身的“全球500强”席位也不得不因此让出。
这样的业绩显然与外部经济环境恶劣不无关系,2007-2008年席卷全球的金融危机,把很多原本盈利的公司都逼到亏损边缘。早在三个月之前,三季报公布时,便已经可以看出端倪:联想大中华区市场盈利9700万美元,而在美洲、欧洲中东和非洲、亚太等三大海外服务区块却悉数遭遇巨额亏损,且总亏损额已将大中华区的盈利额全部吃去。当时甚至还有媒体报道,在收购IBM个人电脑业务之后的4年时间里,联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元,来弥补海外业务的亏损。
就在这个时候,联想突然发布了领导班子调整公告,已经退居二线已有5年的柳传志重新出山,肩起公司董事局主席一职,原董事局主席杨元庆则接替刚刚卸任的外籍职业经理人威廉•阿梅里奥,担任公司CEO。一时间舆论哗然。
尽管阿梅里奥在回顾其在联想的岁月时称,“在过去三年中(他就任于2005年底),我们成功地推行了国际战略……联想集团已经加入到全球个人电脑领先企业行列,我们的品牌在全球得到认可,我们在质量和创新方面获得了良好的声誉,我们的客户服务世界一流。”还是无法抵挡外界对此事的议论和揣测——
联想的核心市场究竟在哪儿?如果说在海外苦心孤诣经营了四五年,仍然需要国内市场上的盈利来贴补,那到底还有没有在那边坚守的必要?如果说这种局面始终无法扭转,是不是意味着当初对“走出去”时机的把握有点过早了?
连篇累牍的报道开始竞相挖掘联想在海外发展的真实境遇。其中一家媒体将中外员工之间的待遇和工作量的倒挂、公司原有中高层干部的大量流失、外派人员水土不服、美方工作人员傲慢且效率低下等情况逐一列举出来,试图说明联想的国际化实践非但没能实现预想中的“1+1>2”,双方在企业文化和经营模式上的诸多差异反而形成掣肘,以至于联想在国内市场上的优势也遭到了来自竞争对手的有力争夺。
一个业内公认的事实是,2008年国内开始流行上网本,联想在此间却未能及时把握机会,让华硕、宏等竞争对手走在了前头。甚至后来惠普、戴尔等公司纷纷推出了上网本产品,联想也没有就此推出合适的产品。
联想方面也很快对自己的国际化道路作出反思。杨元庆当时即公开表示,“经济危机是试金石,感谢经济危机,让联想发现了问题。”进一步的解释是,“联想在战略上并不存在问题,但在执行上有问题。执行问题,除了原来的公司领导人的个人原因外,还与公司组织架构有关,公司组织架构不匹配公司战略与业务模式。”据说,这是他和柳传志的一致意见。
整个国际化过程中,杨元庆大部分时间坐镇美国总部,对其间发生的各种矛盾和问题,他显然有着其他人体味不到的特殊感悟。
有一次接受媒体采访,他十分感性地向记者提起联想在海外遭遇到的艰辛,“在中国联想处处受宠,并购之后环境骤然变化,挑剔的媒体、敌意的西方意识形态、国际化的董事会、亟待注入士气与明确方向的员工……一大堆问题一股脑摆在眼前。”
根据他的描述,2006年美国政府曾决定采购联想电脑,但中间却受到了美中经济与安全评估委员会的质疑。2008年奥运火炬在全球传递,因受极少数政治异见者抵制,传递路线不得不做出更改,公司的营销效果随之大打折扣。
所有这些,到了柳传志嘴里却平和淡然得多。他态度诚恳地这样回答前往采访他的记者,“中国企业实现海外并购肯定需要交学费,联想并购IBM也是如此……如果并购成功了,曾经的短暂亏损就是交的学费;如果一直亏损不能扭亏为盈,那不叫交学费,那叫失败。”
“拐大弯”
复出一年,柳传志带领着联想公司以漂亮的扭亏成绩单再度转危为安。
与当年进行股份制改造时迂回“35%红利归员工”方案类似,重回舞台的柳传志这次制胜的法宝依然是“看中目标拐大弯”——在他主导之下,联想的战略重点重新回归到以中国为主的新兴市场上来,原先花大力气开拓的欧美市场,现在则只求“保住现有阵地”。
具体到组织架构上,联想原先沿袭其他跨国公司按地域划分的做法,分设亚太、美洲、EMEA(欧洲、中东和非洲)和中国四大区,柳传志复出后打破了这一区割,他将公司重新划分为成熟市场与新市场两大业务单元,中国、印度、俄罗斯、巴西等新兴市场国家加大了投入力度。
执行力方面,杨元庆也开始着手恢复老联想的传统方法:“在做决策前内部充分讨论,一旦做出决策就不能打折扣。”这个共识首先要在联想新成立的执行委员会中达成,执行委员会是联想的最高机构,其中的8名成员中国背景与西方背景的高管各占一半,增强了高层员工的参与性。而此前美国人阿梅里奥担任公司CEO时,联想制定战略通常都是只有他本人和麦肯锡顾问Cuong Do讨论,然后交给下面执行,很多高管对此颇有意见。
大量企业决策回归过往,是否意味着联想公司将退出部分海外市场?杨元庆否认了这一说法,他向媒体表示,“我希望这家公司仍然是全球性的公司,我们不光会集中看中国,我们会做全球性的业务,另外我会更注意我们新业务的发展,包括消费品业务和新兴市场。”
柳传志对国际化的必要性也有清醒的认知,他说,“如果不实行国际化战略,你的市场永远局限在国内,永远走不出去。”
至于企业应该何时走出去,如何通过并购重组实现国际化,柳传志似乎也有了新的理解。在前述南京某高校商务论坛上,他提起吉利收购沃尔沃的事情,“我曾建议李书福,如果你了解(沃尔沃),就‘化学’并购,双方一块做。如果不行,就‘物理’并购,他们干他们的,我们干我们的,合适时再一块。”
这样的经验恐怕是从联想收购IBM的教训中得来的吧。