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宝钢金属是重新组合的“新公司”。相较于其前身—宝钢产业，其业务从三块增加到六块；通过集团注资，其净资产翻了一番；子公司二十余家。通过整合做大，做强的紧迫性显得格外突出。
市场没有耐心和时间等他们慢慢变得优秀起来。当然，他们的管理变革也继承了宝钢的经验。
一开始，宝钢金属面临一个抉择：选择一个低成本的保守方案，或者成本相对高昂的变革型方案。前者对当时的管理体系不会有大刀阔斧的改变，后者则不然。在处理变革、发展、稳定的关系上，几经斟酌，宝钢金属最终选择了通过管理创新来实现发展，向更高层级的稳态进军的方案。
已经升任宝钢集团员工发展总监的陈志宇在2007年来到宝钢金属的前身—宝钢产业公司，担当人力资源部长。刚到公司报到时，公司领导对他说：“在集团，我们不但不是最强的公司，不是最好的公司，甚至还是被许多人不看好的公司。但山不在高，水不在深，有人心则灵，有人气则名。”
两年后，亲历了宝钢金属多项变革的复杂与不易，并见证了变革成果方兴的陈志宇用“山停岳峙、气象一新”来形容此时此景的宝钢金属。
做大，更要做强
2007年，宝钢股份原料采购中心主任贾砚林来到宝钢产业公司。年底，新组建的宝钢金属在宝钢集团内重新定位—“致力于宝钢延伸加工产业平台的构建和强化”。它整合了原宝钢产业公司、宝钢钢制品事业部、汽贸和线材制品等业务，形成了钢结构、金属包装、工业气体、汽车零部件、金属贸易和汽车贸易六大业务板块。
整合后，宝钢金属的业务从三块增加到六块；通过集团注资，其净资产翻了一番；子公司二十余家。通过整合做大，做强的紧迫性显得格外突出。
集团的“扩军”衍生出了管理变革和创新的强烈需求。以财务系统为例，在公司成立之初，各子公司和业务板块的财务系统都是各自独立、互不相干的，甚至各公司采用的系统、会计科目也都不一样。核算系统如是，而预算系统则停留在各公司用EXCEL表上报，缺乏明细数据的支持；资金管理系统则没有。在这种状态下，公司无法进行集团化的统一管理，当然也无法发挥集团化公司的整体管理优势。
举例来说，如果有两个子公司，一家资金富裕，而另一家资金紧张需要向银行贷款。如果双方信息没有在总部汇总，就无法通过委贷来调剂余缺。这样资金富裕的公司获得较低的存款利率，而另一家有资金缺口的公司则比付出存款利率2～3倍的贷款利率，利差就流到了公司外部。如果公司的信息系统完善，总部发挥集团管理的优势，那么就可以在两家公司间安排委贷，这样银行只收取手续费，而利差就留在公司的内部。
宝钢金属总经理助理范松林说：“在这个背景下，我们有必要进行全面的改革，对流程、制度和信息化进行全面的梳理和优化。”
管理创新牵一发而动全身，不可贸然行事，须谋定而后动，必须有清晰的管理思路，有流程梳理后的图景和合意的权责架构。
宝钢金属人清楚地知道，他们必须具备三种能力。首先，产业整合的能力。“宝钢金属的成立并不意味着多了几家子公司，而是定位发生了明显的变化，集团公司设置金属公司是要在整个钢铁产业价值链上做大做强钢铁延伸加工。”这就要求宝钢金属要把旗下的产业整合到“钢铁延伸”这样一个概念下来。其次，在“钢铁延伸加工”下的每一个子产业要能独立做大做强。再次，推动这些业务板块之间实现协同的能力。
所谓静如处子，动如脱兔。宝钢金属的谋定是三思而后行，而谋定后的行动则势如破竹。“这和我们公司的成长是分不开的，跟规模的扩张是分不开的。”范松林说。
市场没有耐心和时间等他们慢慢变得优秀起来。
当然，不仅是外部竞争压力的促使，其速度与宝钢的优秀基因也分不开，贾砚林1980年代来到宝钢，已经在成本管理、财务管理、原材料采购以及市场营销等多个岗位任职。宝钢文化，宝钢的管理哲学，宝钢的精神，以及宝钢管理的方法论，潜移默化为宝钢人一种自觉行为。
面对千头万绪的管理优化工作，作为宝钢系的重要组成和新的战略承载者，宝钢金属人无意识地选择了宝钢股份“管理机”的开发理念，即一切管理工作都围绕满足价值管理的要求去展开。
管理优化先行
据哈默的观点，企业创新分为四大类：运营创新、产品和服务创新、战略创新、管理创新。贾砚林相信：“管理创新居于塔顶，是最重要的创新，是企业建立不可模仿和复制的竞争力的源泉。丰田和GE之所以长盛不衰，就在于其强大的创新能力。”
贾砚林进来后，宝钢金属较为显著的变化是成立了系统创新部，司综合管理与信息化两大职能。而此前，信息化职能划归资产经营部，仅有二分之一人在做。目前，该部门已经有十三人。宝钢金属系统创新部是宝钢管理改善体系的继承，与集团、股份运营改善部一脉相承。
“（宝钢）很早就认识到信息化不是一个单独的东西，是附在管理之上的一种工具。‘皮之不存，毛将焉附？’所以，我们部门职能的60%、70%并不是信息化，而是管理优化、流程改善。”宝钢金属系统创新部部长康慷说。
一开始，宝钢金属也面临一个抉择：选择一个低成本的保守方案，或者成本相对高昂的变革型方案。前者对当时的管理体系不会有大刀阔斧的改变，后者则不然。在处理变革、发展、稳定的关系上，几经斟酌，宝钢金属最终选择了通过管理创新来实现发展，向更高层级的稳态进军的方案。
“当时我们经过了激烈的讨论和反复论证，决定采用第二套方案。”范松林回忆道：“（我们觉得）做就把它做好，也为今后ERP拓展预留更大的空间。”
财务部部长陈胤也表示：“公司管理层在公司成立之初就设定了未来发展的方向，厘清了管理思路。发展所需要的业务流程、制度和权限，都由系统来设定，那么系统就成为日常管理的工具，所有的业务和参与流程的人员都按照规定的流程、制度和权限来执行业务，管理就上了正轨。”
这种思路，形象地说，“管理改善就像中医一样，也需要望闻问切的。不能像西医一样，我这儿有问题，我多一个东西，就拿刀割掉，或者吃个药片就能治好。”
宝钢金属要掌握三种能力，但是这种能力的获得不可能一蹴而就，只有循序渐进。在宝钢金属的管理优化规划中，第一年强调整合，即加强集中管控，实现财务、人事以及信息的协同；第二年是各个业务单元能力的提升，2009年其重点是推产供销的协同，在子公司推广ERP、MES，并逐步推动其和财务系统、周边系统的衔接和对接。
第三阶段，从2009年7月起，则着重强调协同。实际上，协同自始就渗透其中。“协同很重要。如果孤立地看多元产业（格局），每一个产业都有可能是很弱小的，尤其在跟市场竞争时、和不同的材料竞争时。我们的制罐是和铝材竞争的，我们的钢结构是跟钢筋水泥去竞争的，等等。这种竞争必须靠协同优势，当你有一方面有优势的时候要带动其他各方相互协同，而且跟供应链的上下游必须协同。”康慷表示。
变革与成长
行胜于言。正如德鲁克所言，管理是一种实践。
在产业整合阶段，强化集团管控非常重要，将资源聚焦在最关键、最急需的业务上，实现资源配置，快速形成能力。厘清了思路，优化了流程，更加明确了权责，就要借助现代信息化工具去实现之，就要转变为宝钢金属人的行动。
而且，要快。
宝钢金属选择了三个突破口。首当其冲的是财务集中管控系统的整合。第二个突破口是信息协同，从传统的办公自动化（邮件+流程审批）跨越出来。从信息搜集到信息发布，从公司网页到企业门户，从信息中转到知识积累，信息协同平台是企业各类信息系统的粘合剂，无法在专业系统中处理的信息都在这里有序管理。第三个突破口是e-HR。这就是陈志宇所在的部门。据悉，该部门是宝钢金属“第一个吃螃蟹”的部门，也是系统创新部的第一个“客 户”。
但是，既然是变革，就免不了阵痛。 “在做核算系统时，统一客商代码确实是很难的。”范松林说：“有些子公司一开始有抵触情绪。因为要把客商代码全输进去，输进去以后还要看后面有没有重复的，大家觉得这个太麻烦了，太复杂了。”
在集团内部实现资金的统一调配，对于资金需求方当然是善莫大焉。但是对于资金富裕方来说，“资金能不能回来”是个大问题，“为什么我要给他钱”也绝非无理取闹，有想法、有意见也算是情理之中。另外，因为内部的委贷和资金平台的建立，所以银（行）企（业）关系也要在更高层级上重建。
变革带来的影响是全面的。它不仅重塑了集团和分子公司之间的关系，还让分子公司之间的“兄弟情谊”更加深厚，协同更加有效。不仅如此，在变革的过程中，它还和供应商—用友NC“一起进步”。
在信息系统实施过程中，宝钢金属给用友出了许多的“附加题”，甚至有“附加题之外的附加题”—宝钢金属的系统除部分是通用的，其余都是和用友联合开发的产品。解决这些“附加题”的过程并不都是和风细雨的，因为“附加题”要在规定的时间内完成。
在陈胤与她的同事看来，与其让留着问题“将来再说”，还不如现在就解决掉。 “（供方的）项目经理可能觉得某些问题在目前在这个产品阶段是难以解决的，但是对我们而言这个问题必须当前解决。如果不解决掉，我们的系统就无法发挥其应有的效用。”
作为用户，这种较真的态度非常有意义。如果随随便便“拿来”，对此不仔细研究，那么就发现不出和实际需求有差异的地方的问题。待实施后，才发现非我所要，这对公司的投资、员工的每天工作的影响不言自明。
在整个实施过程中陈胤和她的团队就经历了这样的考验。“最终的结果非常好，但是过程必然是很痛苦的。”现在陈胤微笑地回忆：“实施和开发的过程实际上是在不断地交流过程当中，大家互相提高的过程。”陈胤总结道。
贾砚林说：“管理创新要全体员工的共同努力，是群策群力、共享光荣的过程，是一个不断完善的过程，所以管理创新的要义在于干部的责任心和员工的智慧。”
清晰的流程，更加及时、更加准确的信息搜集和更加流畅的反馈，高效的运营，和谐的协同，这些目标正在逐步成为现实。这将惠泽每一位宝钢金属人。
陈胤说起2008年到2009年财务系统实施的过程，深有体会：“今年我们财务部员工工作的幸福指数提高了。”当信息化导入日常管理时，关键用户的工作往往是“双轨制”的，“两手抓”的。一方面，要保持原有的日常工作，手工流程；另一方面，还要花大量时间做实施方案，系统初始化工作，以及验证流程和系统的设置是否准确。因此在系统实施的过程中，加班加点甚至通宵达旦是常有之事。激励之一，正是对管理优化和信息化带来的成果，按陈胤的说法是：“对未来工作幸福指数提高的向往。”
与其说是向往，毋宁说是一种信念。“在实施工作中，我们都有坚强的信心，一旦系统完成，这个系统将会大幅提高每天工作的效率和改善工作的效果。”
“使管理创新成为风尚”
在贾砚林看来，宝钢金属要构建永续不竭、历经风浪而弥坚的竞争力，就要使管理创新成为一种风尚。而要做到这一点，就要发扬光大“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神。
企业文化是根，是魂，是原点，是源泉。但是，一个常见的现象是，企业文化往往成为一种高标准且陈述模糊的行为准则，它往往仅能体现在优秀员工的行动上。
康慷表示：“这十六个字，四句话，好像和外面的大标语没有区别，但是有一个不同，那就是我们要求每一个员工不断反思个人工作和所处的业务如何体现企业文化。”
在管理优化和信息化的过程中，宝钢金属人的表现就生动体现了这十六个字的力量。
“信息化工作就像建一幢高楼大厦，其中打基础，建框架的工作自然是非常重要，包含了大量的、艰辛的工作。但既然这是宝钢金属管理变革的重要一环，那么即使再难也要迎难而上，再苦也要吃苦在先。”陈胤表示。
康慷强调：“企业文化就是让每一个员工有归属感，让我们觉得归属到这个企业是有价值的。如果没有这种归属感、自豪感，就不可能形成真正的责任感；没有这个责任感，内伤会很大。”
管理变革和信息化是在其企业精神的指导下引发和推进的。在宝钢金属看来，管理创新，人人有责。企业要创造价值，必须依靠每个员工发挥其价值。“信息化、管理创新，以及一切管理工作都是为价值创造的保证工具。企业管理最终会落实到人上，授权到人，信息到人。”康部长表示：“信息化是为企业中每一个员工服务的，甚至要延展到上下游的供应商和客户，这样的信息化才有生命力。”
正是基于这样的信念，康慷不主张大系统。“大而全的系统只能满足高层管理者的需要，要打造适合每一名员工所需要的系统。”他一开始就认识到，一个员工（企业信息化的客户）要操作的系统最好只有两个：一是与其个人业务、工作职责直接相关的系统；二是信息协同平台，也即知识管理平台。在做法上，尽可能地把他要的系统门户集成到信息系统里，以让其登陆一个系统就可完成其日常行政信息沟通。
系统创新部的自我定位和自我实现也充分体现了宝钢金属的企业精神：“勇于负责、变革创新、诚信协调”都是为了创造更多更大的价值。“管理部门无法直接创造价值，它仅是创造价值的保证单元，因此善处下位，无功无名最好。我的想法是努力打造供应链，打破职能，面向流程，不要太看重职能部门本身。”任何周边部门都不觉得系统创新部是一个管理部门。康慷清楚地知道系统创新部门的价值：“我们部门人员的上升就是把书读到厚又读到薄的过程。人数在一定阶段是要上升的，但是长远看来必须减少。”
另一方面，管理变革和信息化又促进了企业精神的践行。范松林表示：“对我们的企业文化肯定有一个很大的促进作用。”信息化后，“都是以数据说话，要落实创造价值，必须要由数据来说话，各家公司做得怎么样？KPI指标怎么样？KPI指标的完成情况怎么样？平衡记分卡的完成情况怎么样？各种指标完成情况怎么样？我都可以在这些数据里得到。”
譬如“勇于负责”，清晰的流程、透明的权责体系、及时的数据反馈，这让“勇于负责”内化为一种集体性行动。“在OA里我批准了，写了‘同意’，如果有什么问题肯定找我。所有人的责任都清清楚楚，也都留有痕迹，工号、登陆号都很清楚。”
“创造价值”是一个更为常见的口号。但是，宝钢金属以平衡记分卡为方法，以信息化为手段，尽可能实现价值可衡量性。
企业文化应该体现在每一个流程、每一项工作、每一名员工中，它是精神却触手可及；它貌似宏大包罗，实际上并非高不可攀，实际上朴实无华。这就像血液一样，必须在全身流动，生命体才富有活力。
“创造价值”，永无止境；管理创新，没有尽头。
宝钢金属必定继续前行，在管理创新的路上，收获永续竞争力。
点评
郭毅
华东理工大学商学院教授
成功的集团管控力来源于对管理创新的准求和努力
宝钢金属集团化运作成功的事迹非常感人，我认为：他们有着强有力的信念、意志、实战精神、有效的推进力。
第一，思路清晰。不难看出，宝钢金属对上级领导的战略意图和组建要求的理解力和执行力很强，他们对新成立的宝钢金属的生存目的和任务理解得相当透彻：钢铁延伸加工是贯穿和整合宝钢现有金属业务的生命链，要做大做强—处于生命链的各业务板块要根据整合的需要也要做大做强—同时要对各业务板块进行协同式管控。与现实中的许多人做事的方式不同，宝钢金属不是先去考虑这样做会有哪些障碍和阻力，而是着力将上级领导的意图和要求理解清楚。在我看来，这是衡量一个优秀的管理层的先决条件。如果不是这样，那么不要说领会，光是讨论一大堆的麻烦事足以将领导意图和要求淹没。
第二，制度保证。为了实现上级领导的意图和要求，宝钢金属的管理层能够高屋建瓴，从打造一个钢铁延伸加工产业链的高度着眼，提出了流程、制度和信息化的全面梳理和优化来保证产业链一体化的展开。这就意味着，管理层为实现总部的要求，从根本上对组织流程进行再造，以强有力的管理创新体现了制度保证。显然，这也与现实中那些为人们常常顾虑的“执行力差，不能推进战略意图啊”的情形不一样。
第三，锐气为先。毫无疑问，宝钢金属的管理层由一批“特别能战斗”的干部所组成。无论是管理层核心，还是业务运营、人力资源、财务等方面的中坚，大家“人心齐、人气足”，发挥干群的智慧，遇到困难及时排除，对各子公司的困难也能予以充分的谅解，并针对厌烦情绪和抵触意识善于排解。这与人们平时对人际矛盾和传统习俗的畏惧完全不同，恰如一支“嗷嗷叫”的冲锋队伍，始终是从实践出发，从实战出发，锐气不可挡。
第四，价值创造。管理创新的重心是“价值创造”，丰田生产方式之所以成为日本企业的竞争法宝，是因为丰田汽车等日本公司紧紧咬住世界制造业和服务业的标杆，比学赶帮超，扬己之长，克己之短，以系统化的价值创新将对手远远甩在后面，从而奠定了日本企业扬威世界产业的基础。宝钢金属的管理层深明此大义，始终坚持价值创造是一个系统工程的信念，从而使自己站在了竞争前沿。
综上所述，我认为，如果越来越多的中国企业可以像宝钢金属那样“特别能战斗”，放眼于未来，着手于眼前，不畏艰险，不畏强手，步步向前，敢于创新，善于行动，那么，终有一天，中国式的“生产方式”将称霸于世界。
我们期盼着这一天的到来，我们相信，这一天终究会到来。
徐飞
上海交通大学安泰经济管理学院教授
整合是一项牵一发而动全身的工作
宝钢金属案例给我传递印象最深的两个关键词，一是整合，二是协同。诚然，对一个由多个业务板块集结而成的集团公司而言，整合至关重要。由于钢结构、金属包装、工业气体、汽车零部件、金属贸易和汽车贸易这六大业务板块形成的历史背景、人员组成、业务风格、技术要求、管理文化、财务体制和营销渠道等诸多方面都存在着较大差异，要充分发挥集团化公司整体管理的优势，整合势在必行。宝钢金属深谙整合是一项牵一发而动全身的工作，涉及组织内外各种利益相关者的诸多利益，因此，在整合方面做得果断坚决，不遗余力。
在产业整合方面，他们注重强化集团管控，优化资源配置，特别注意将资源聚焦在最关键、最急需的业务上，以快速形成集成能力。在组织整合上，宝钢金属秉承“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神，在“整个钢铁产业价值链上做大做强钢铁延伸加工”这一战略定位的牵引下，重塑组织愿景和使命，提升员工的凝聚力和向心力，以“即使再难也要迎难而上”的决然态度，挑战自己的“舒适圈”， 即时化解变革阻力，克服阵痛，旨在形成一个融规范性和效率性于一体、传承与变革有机统一的组织体系，使整合后的各事业部、战略业务单元和职能部门的责、权、利更加清晰。在制度整合上，他们强调各分子公司在人事、财务、营销和开发等方面的优势互补，如通过在两家内部公司间安排委贷来调剂资金余缺，就是一个极好的例子。
协同是宝钢金属管理创新的又一特色。宝钢金属致力于协同各业务板块的行动，注重将各业务领域采取的行动协调统一起来，使作业链、价值链乃至供应链各个环节环环相扣，彼此支持，确保它们相互之间协调一致。比如，他们在子公司大力推广ERP、MES，并逐步推动其和财务系统、周边系统的衔接和对接，在提升各个业务单元能力的基础上，注重推动产供销的协同，从而将单元级的优势提升为系统级的优势。不仅如此，宝钢金属还十分注意关切资源、能力与业务之间的动态匹配以及企业内部与外部的调和，甚或企业与竞争者之间的竞合。在管理实践中，宝钢金属不仅重塑了集团和分子公司之间的关系，还让分子公司之间的“兄弟情谊”更加深厚，协同也更加有效，进而还和供应商—用友公司实现了战略协同。
需要指出的是，协同不仅包括在一定时期内保持相对稳定性的横向静态协同，还涉及企业现行战略与新战略在进程上的动态协同。简言之，协同具有“静态横向协同，动态进程协同”的特性。动态进程协同的终极目标，是使企业通过持续的、系统的管理创新而获得永续的竞争优势。
市场没有耐心和时间等他们慢慢变得优秀起来。当然，他们的管理变革也继承了宝钢的经验。
一开始，宝钢金属面临一个抉择：选择一个低成本的保守方案，或者成本相对高昂的变革型方案。前者对当时的管理体系不会有大刀阔斧的改变，后者则不然。在处理变革、发展、稳定的关系上，几经斟酌，宝钢金属最终选择了通过管理创新来实现发展，向更高层级的稳态进军的方案。
已经升任宝钢集团员工发展总监的陈志宇在2007年来到宝钢金属的前身—宝钢产业公司，担当人力资源部长。刚到公司报到时，公司领导对他说：“在集团，我们不但不是最强的公司，不是最好的公司，甚至还是被许多人不看好的公司。但山不在高，水不在深，有人心则灵，有人气则名。”
两年后，亲历了宝钢金属多项变革的复杂与不易，并见证了变革成果方兴的陈志宇用“山停岳峙、气象一新”来形容此时此景的宝钢金属。
做大，更要做强
2007年，宝钢股份原料采购中心主任贾砚林来到宝钢产业公司。年底，新组建的宝钢金属在宝钢集团内重新定位—“致力于宝钢延伸加工产业平台的构建和强化”。它整合了原宝钢产业公司、宝钢钢制品事业部、汽贸和线材制品等业务，形成了钢结构、金属包装、工业气体、汽车零部件、金属贸易和汽车贸易六大业务板块。
整合后，宝钢金属的业务从三块增加到六块；通过集团注资，其净资产翻了一番；子公司二十余家。通过整合做大，做强的紧迫性显得格外突出。
集团的“扩军”衍生出了管理变革和创新的强烈需求。以财务系统为例，在公司成立之初，各子公司和业务板块的财务系统都是各自独立、互不相干的，甚至各公司采用的系统、会计科目也都不一样。核算系统如是，而预算系统则停留在各公司用EXCEL表上报，缺乏明细数据的支持；资金管理系统则没有。在这种状态下，公司无法进行集团化的统一管理，当然也无法发挥集团化公司的整体管理优势。
举例来说，如果有两个子公司，一家资金富裕，而另一家资金紧张需要向银行贷款。如果双方信息没有在总部汇总，就无法通过委贷来调剂余缺。这样资金富裕的公司获得较低的存款利率，而另一家有资金缺口的公司则比付出存款利率2～3倍的贷款利率，利差就流到了公司外部。如果公司的信息系统完善，总部发挥集团管理的优势，那么就可以在两家公司间安排委贷，这样银行只收取手续费，而利差就留在公司的内部。
宝钢金属总经理助理范松林说：“在这个背景下，我们有必要进行全面的改革，对流程、制度和信息化进行全面的梳理和优化。”
管理创新牵一发而动全身，不可贸然行事，须谋定而后动，必须有清晰的管理思路，有流程梳理后的图景和合意的权责架构。
宝钢金属人清楚地知道，他们必须具备三种能力。首先，产业整合的能力。“宝钢金属的成立并不意味着多了几家子公司，而是定位发生了明显的变化，集团公司设置金属公司是要在整个钢铁产业价值链上做大做强钢铁延伸加工。”这就要求宝钢金属要把旗下的产业整合到“钢铁延伸”这样一个概念下来。其次，在“钢铁延伸加工”下的每一个子产业要能独立做大做强。再次，推动这些业务板块之间实现协同的能力。
所谓静如处子，动如脱兔。宝钢金属的谋定是三思而后行，而谋定后的行动则势如破竹。“这和我们公司的成长是分不开的，跟规模的扩张是分不开的。”范松林说。
市场没有耐心和时间等他们慢慢变得优秀起来。
当然，不仅是外部竞争压力的促使，其速度与宝钢的优秀基因也分不开，贾砚林1980年代来到宝钢，已经在成本管理、财务管理、原材料采购以及市场营销等多个岗位任职。宝钢文化，宝钢的管理哲学，宝钢的精神，以及宝钢管理的方法论，潜移默化为宝钢人一种自觉行为。
面对千头万绪的管理优化工作，作为宝钢系的重要组成和新的战略承载者，宝钢金属人无意识地选择了宝钢股份“管理机”的开发理念，即一切管理工作都围绕满足价值管理的要求去展开。
管理优化先行
据哈默的观点，企业创新分为四大类：运营创新、产品和服务创新、战略创新、管理创新。贾砚林相信：“管理创新居于塔顶，是最重要的创新，是企业建立不可模仿和复制的竞争力的源泉。丰田和GE之所以长盛不衰，就在于其强大的创新能力。”
贾砚林进来后，宝钢金属较为显著的变化是成立了系统创新部，司综合管理与信息化两大职能。而此前，信息化职能划归资产经营部，仅有二分之一人在做。目前，该部门已经有十三人。宝钢金属系统创新部是宝钢管理改善体系的继承，与集团、股份运营改善部一脉相承。
“（宝钢）很早就认识到信息化不是一个单独的东西，是附在管理之上的一种工具。‘皮之不存，毛将焉附？’所以，我们部门职能的60%、70%并不是信息化，而是管理优化、流程改善。”宝钢金属系统创新部部长康慷说。
一开始，宝钢金属也面临一个抉择：选择一个低成本的保守方案，或者成本相对高昂的变革型方案。前者对当时的管理体系不会有大刀阔斧的改变，后者则不然。在处理变革、发展、稳定的关系上，几经斟酌，宝钢金属最终选择了通过管理创新来实现发展，向更高层级的稳态进军的方案。
“当时我们经过了激烈的讨论和反复论证，决定采用第二套方案。”范松林回忆道：“（我们觉得）做就把它做好，也为今后ERP拓展预留更大的空间。”
财务部部长陈胤也表示：“公司管理层在公司成立之初就设定了未来发展的方向，厘清了管理思路。发展所需要的业务流程、制度和权限，都由系统来设定，那么系统就成为日常管理的工具，所有的业务和参与流程的人员都按照规定的流程、制度和权限来执行业务，管理就上了正轨。”
这种思路，形象地说，“管理改善就像中医一样，也需要望闻问切的。不能像西医一样，我这儿有问题，我多一个东西，就拿刀割掉，或者吃个药片就能治好。”
宝钢金属要掌握三种能力，但是这种能力的获得不可能一蹴而就，只有循序渐进。在宝钢金属的管理优化规划中，第一年强调整合，即加强集中管控，实现财务、人事以及信息的协同；第二年是各个业务单元能力的提升，2009年其重点是推产供销的协同，在子公司推广ERP、MES，并逐步推动其和财务系统、周边系统的衔接和对接。
第三阶段，从2009年7月起，则着重强调协同。实际上，协同自始就渗透其中。“协同很重要。如果孤立地看多元产业（格局），每一个产业都有可能是很弱小的，尤其在跟市场竞争时、和不同的材料竞争时。我们的制罐是和铝材竞争的，我们的钢结构是跟钢筋水泥去竞争的，等等。这种竞争必须靠协同优势，当你有一方面有优势的时候要带动其他各方相互协同，而且跟供应链的上下游必须协同。”康慷表示。
变革与成长
行胜于言。正如德鲁克所言，管理是一种实践。
在产业整合阶段，强化集团管控非常重要，将资源聚焦在最关键、最急需的业务上，实现资源配置，快速形成能力。厘清了思路，优化了流程，更加明确了权责，就要借助现代信息化工具去实现之，就要转变为宝钢金属人的行动。
而且，要快。
宝钢金属选择了三个突破口。首当其冲的是财务集中管控系统的整合。第二个突破口是信息协同，从传统的办公自动化（邮件+流程审批）跨越出来。从信息搜集到信息发布，从公司网页到企业门户，从信息中转到知识积累，信息协同平台是企业各类信息系统的粘合剂，无法在专业系统中处理的信息都在这里有序管理。第三个突破口是e-HR。这就是陈志宇所在的部门。据悉，该部门是宝钢金属“第一个吃螃蟹”的部门，也是系统创新部的第一个“客 户”。
但是，既然是变革，就免不了阵痛。 “在做核算系统时，统一客商代码确实是很难的。”范松林说：“有些子公司一开始有抵触情绪。因为要把客商代码全输进去，输进去以后还要看后面有没有重复的，大家觉得这个太麻烦了，太复杂了。”
在集团内部实现资金的统一调配，对于资金需求方当然是善莫大焉。但是对于资金富裕方来说，“资金能不能回来”是个大问题，“为什么我要给他钱”也绝非无理取闹，有想法、有意见也算是情理之中。另外，因为内部的委贷和资金平台的建立，所以银（行）企（业）关系也要在更高层级上重建。
变革带来的影响是全面的。它不仅重塑了集团和分子公司之间的关系，还让分子公司之间的“兄弟情谊”更加深厚，协同更加有效。不仅如此，在变革的过程中，它还和供应商—用友NC“一起进步”。
在信息系统实施过程中，宝钢金属给用友出了许多的“附加题”，甚至有“附加题之外的附加题”—宝钢金属的系统除部分是通用的，其余都是和用友联合开发的产品。解决这些“附加题”的过程并不都是和风细雨的，因为“附加题”要在规定的时间内完成。
在陈胤与她的同事看来，与其让留着问题“将来再说”，还不如现在就解决掉。 “（供方的）项目经理可能觉得某些问题在目前在这个产品阶段是难以解决的，但是对我们而言这个问题必须当前解决。如果不解决掉，我们的系统就无法发挥其应有的效用。”
作为用户，这种较真的态度非常有意义。如果随随便便“拿来”，对此不仔细研究，那么就发现不出和实际需求有差异的地方的问题。待实施后，才发现非我所要，这对公司的投资、员工的每天工作的影响不言自明。
在整个实施过程中陈胤和她的团队就经历了这样的考验。“最终的结果非常好，但是过程必然是很痛苦的。”现在陈胤微笑地回忆：“实施和开发的过程实际上是在不断地交流过程当中，大家互相提高的过程。”陈胤总结道。
贾砚林说：“管理创新要全体员工的共同努力，是群策群力、共享光荣的过程，是一个不断完善的过程，所以管理创新的要义在于干部的责任心和员工的智慧。”
清晰的流程，更加及时、更加准确的信息搜集和更加流畅的反馈，高效的运营，和谐的协同，这些目标正在逐步成为现实。这将惠泽每一位宝钢金属人。
陈胤说起2008年到2009年财务系统实施的过程，深有体会：“今年我们财务部员工工作的幸福指数提高了。”当信息化导入日常管理时，关键用户的工作往往是“双轨制”的，“两手抓”的。一方面，要保持原有的日常工作，手工流程；另一方面，还要花大量时间做实施方案，系统初始化工作，以及验证流程和系统的设置是否准确。因此在系统实施的过程中，加班加点甚至通宵达旦是常有之事。激励之一，正是对管理优化和信息化带来的成果，按陈胤的说法是：“对未来工作幸福指数提高的向往。”
与其说是向往，毋宁说是一种信念。“在实施工作中，我们都有坚强的信心，一旦系统完成，这个系统将会大幅提高每天工作的效率和改善工作的效果。”
“使管理创新成为风尚”
在贾砚林看来，宝钢金属要构建永续不竭、历经风浪而弥坚的竞争力，就要使管理创新成为一种风尚。而要做到这一点，就要发扬光大“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神。
企业文化是根，是魂，是原点，是源泉。但是，一个常见的现象是，企业文化往往成为一种高标准且陈述模糊的行为准则，它往往仅能体现在优秀员工的行动上。
康慷表示：“这十六个字，四句话，好像和外面的大标语没有区别，但是有一个不同，那就是我们要求每一个员工不断反思个人工作和所处的业务如何体现企业文化。”
在管理优化和信息化的过程中，宝钢金属人的表现就生动体现了这十六个字的力量。
“信息化工作就像建一幢高楼大厦，其中打基础，建框架的工作自然是非常重要，包含了大量的、艰辛的工作。但既然这是宝钢金属管理变革的重要一环，那么即使再难也要迎难而上，再苦也要吃苦在先。”陈胤表示。
康慷强调：“企业文化就是让每一个员工有归属感，让我们觉得归属到这个企业是有价值的。如果没有这种归属感、自豪感，就不可能形成真正的责任感；没有这个责任感，内伤会很大。”
管理变革和信息化是在其企业精神的指导下引发和推进的。在宝钢金属看来，管理创新，人人有责。企业要创造价值，必须依靠每个员工发挥其价值。“信息化、管理创新，以及一切管理工作都是为价值创造的保证工具。企业管理最终会落实到人上，授权到人，信息到人。”康部长表示：“信息化是为企业中每一个员工服务的，甚至要延展到上下游的供应商和客户，这样的信息化才有生命力。”
正是基于这样的信念，康慷不主张大系统。“大而全的系统只能满足高层管理者的需要，要打造适合每一名员工所需要的系统。”他一开始就认识到，一个员工（企业信息化的客户）要操作的系统最好只有两个：一是与其个人业务、工作职责直接相关的系统；二是信息协同平台，也即知识管理平台。在做法上，尽可能地把他要的系统门户集成到信息系统里，以让其登陆一个系统就可完成其日常行政信息沟通。
系统创新部的自我定位和自我实现也充分体现了宝钢金属的企业精神：“勇于负责、变革创新、诚信协调”都是为了创造更多更大的价值。“管理部门无法直接创造价值，它仅是创造价值的保证单元，因此善处下位，无功无名最好。我的想法是努力打造供应链，打破职能，面向流程，不要太看重职能部门本身。”任何周边部门都不觉得系统创新部是一个管理部门。康慷清楚地知道系统创新部门的价值：“我们部门人员的上升就是把书读到厚又读到薄的过程。人数在一定阶段是要上升的，但是长远看来必须减少。”
另一方面，管理变革和信息化又促进了企业精神的践行。范松林表示：“对我们的企业文化肯定有一个很大的促进作用。”信息化后，“都是以数据说话，要落实创造价值，必须要由数据来说话，各家公司做得怎么样？KPI指标怎么样？KPI指标的完成情况怎么样？平衡记分卡的完成情况怎么样？各种指标完成情况怎么样？我都可以在这些数据里得到。”
譬如“勇于负责”，清晰的流程、透明的权责体系、及时的数据反馈，这让“勇于负责”内化为一种集体性行动。“在OA里我批准了，写了‘同意’，如果有什么问题肯定找我。所有人的责任都清清楚楚，也都留有痕迹，工号、登陆号都很清楚。”
“创造价值”是一个更为常见的口号。但是，宝钢金属以平衡记分卡为方法，以信息化为手段，尽可能实现价值可衡量性。
企业文化应该体现在每一个流程、每一项工作、每一名员工中，它是精神却触手可及；它貌似宏大包罗，实际上并非高不可攀，实际上朴实无华。这就像血液一样，必须在全身流动，生命体才富有活力。
“创造价值”，永无止境；管理创新，没有尽头。
宝钢金属必定继续前行，在管理创新的路上，收获永续竞争力。
点评
郭毅
华东理工大学商学院教授
成功的集团管控力来源于对管理创新的准求和努力
宝钢金属集团化运作成功的事迹非常感人，我认为：他们有着强有力的信念、意志、实战精神、有效的推进力。
第一，思路清晰。不难看出，宝钢金属对上级领导的战略意图和组建要求的理解力和执行力很强，他们对新成立的宝钢金属的生存目的和任务理解得相当透彻：钢铁延伸加工是贯穿和整合宝钢现有金属业务的生命链，要做大做强—处于生命链的各业务板块要根据整合的需要也要做大做强—同时要对各业务板块进行协同式管控。与现实中的许多人做事的方式不同，宝钢金属不是先去考虑这样做会有哪些障碍和阻力，而是着力将上级领导的意图和要求理解清楚。在我看来，这是衡量一个优秀的管理层的先决条件。如果不是这样，那么不要说领会，光是讨论一大堆的麻烦事足以将领导意图和要求淹没。
第二，制度保证。为了实现上级领导的意图和要求，宝钢金属的管理层能够高屋建瓴，从打造一个钢铁延伸加工产业链的高度着眼，提出了流程、制度和信息化的全面梳理和优化来保证产业链一体化的展开。这就意味着，管理层为实现总部的要求，从根本上对组织流程进行再造，以强有力的管理创新体现了制度保证。显然，这也与现实中那些为人们常常顾虑的“执行力差，不能推进战略意图啊”的情形不一样。
第三，锐气为先。毫无疑问，宝钢金属的管理层由一批“特别能战斗”的干部所组成。无论是管理层核心，还是业务运营、人力资源、财务等方面的中坚，大家“人心齐、人气足”，发挥干群的智慧，遇到困难及时排除，对各子公司的困难也能予以充分的谅解，并针对厌烦情绪和抵触意识善于排解。这与人们平时对人际矛盾和传统习俗的畏惧完全不同，恰如一支“嗷嗷叫”的冲锋队伍，始终是从实践出发，从实战出发，锐气不可挡。
第四，价值创造。管理创新的重心是“价值创造”，丰田生产方式之所以成为日本企业的竞争法宝，是因为丰田汽车等日本公司紧紧咬住世界制造业和服务业的标杆，比学赶帮超，扬己之长，克己之短，以系统化的价值创新将对手远远甩在后面，从而奠定了日本企业扬威世界产业的基础。宝钢金属的管理层深明此大义，始终坚持价值创造是一个系统工程的信念，从而使自己站在了竞争前沿。
综上所述，我认为，如果越来越多的中国企业可以像宝钢金属那样“特别能战斗”，放眼于未来，着手于眼前，不畏艰险，不畏强手，步步向前，敢于创新，善于行动，那么，终有一天，中国式的“生产方式”将称霸于世界。
我们期盼着这一天的到来，我们相信，这一天终究会到来。
徐飞
上海交通大学安泰经济管理学院教授
整合是一项牵一发而动全身的工作
宝钢金属案例给我传递印象最深的两个关键词，一是整合，二是协同。诚然，对一个由多个业务板块集结而成的集团公司而言，整合至关重要。由于钢结构、金属包装、工业气体、汽车零部件、金属贸易和汽车贸易这六大业务板块形成的历史背景、人员组成、业务风格、技术要求、管理文化、财务体制和营销渠道等诸多方面都存在着较大差异，要充分发挥集团化公司整体管理的优势，整合势在必行。宝钢金属深谙整合是一项牵一发而动全身的工作，涉及组织内外各种利益相关者的诸多利益，因此，在整合方面做得果断坚决，不遗余力。
在产业整合方面，他们注重强化集团管控，优化资源配置，特别注意将资源聚焦在最关键、最急需的业务上，以快速形成集成能力。在组织整合上，宝钢金属秉承“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神，在“整个钢铁产业价值链上做大做强钢铁延伸加工”这一战略定位的牵引下，重塑组织愿景和使命，提升员工的凝聚力和向心力，以“即使再难也要迎难而上”的决然态度，挑战自己的“舒适圈”， 即时化解变革阻力，克服阵痛，旨在形成一个融规范性和效率性于一体、传承与变革有机统一的组织体系，使整合后的各事业部、战略业务单元和职能部门的责、权、利更加清晰。在制度整合上，他们强调各分子公司在人事、财务、营销和开发等方面的优势互补，如通过在两家内部公司间安排委贷来调剂资金余缺，就是一个极好的例子。
协同是宝钢金属管理创新的又一特色。宝钢金属致力于协同各业务板块的行动，注重将各业务领域采取的行动协调统一起来，使作业链、价值链乃至供应链各个环节环环相扣，彼此支持，确保它们相互之间协调一致。比如，他们在子公司大力推广ERP、MES，并逐步推动其和财务系统、周边系统的衔接和对接，在提升各个业务单元能力的基础上，注重推动产供销的协同，从而将单元级的优势提升为系统级的优势。不仅如此，宝钢金属还十分注意关切资源、能力与业务之间的动态匹配以及企业内部与外部的调和，甚或企业与竞争者之间的竞合。在管理实践中，宝钢金属不仅重塑了集团和分子公司之间的关系，还让分子公司之间的“兄弟情谊”更加深厚，协同也更加有效，进而还和供应商—用友公司实现了战略协同。
需要指出的是，协同不仅包括在一定时期内保持相对稳定性的横向静态协同，还涉及企业现行战略与新战略在进程上的动态协同。简言之，协同具有“静态横向协同，动态进程协同”的特性。动态进程协同的终极目标，是使企业通过持续的、系统的管理创新而获得永续的竞争优势。