爱丽丝在红桃后的地盘上跑来跑去，发现自己还处在原地。红桃后对她说，在这里，只有用两倍于爱丽丝的世界的速度，才能到达新的目标。这就是著名的“红桃后效应”。
　　这是一个典型的时间相对论。你在运动的同时，世界也在运动，且运动得比你快。爱丽丝从一棵树下出发，当她用原来的速度奔跑后发现，自己并没有离开那棵树。当然，这也再次证明了另一个哲理：人不可能两次踏入同一条河流。树随着整体而运动，再也不是爱丽丝奔跑前的那棵树，它或许已经长大，或许已经老去。
　　“红桃后效应”对于公司来说，有两个启示：
　　第一，环境在变化，而且是以你无法察觉的超速度变化。
　　第二，你只有变得更快，才能在动态环境中不断进取。
　　这两大启示对应到商业理论中，就是动态竞争策略。“动态”显然对应的是“静态”。“静态”曾经是主流的传统战略观，在迈克尔·波特时代大成。继而又有一些人将其明确发展成“定位”理论，将视角从战略端逐渐向产品端转移。
　　而动态理论兴起自20世纪90年代末期，信息经济渐入佳境，英特尔、微软这些巨头的发展战略引起了更多学者的关注。产业环境的变化速度正在侵蚀企业自身的规划速度，“边缘竞争”“超竞争”这些带有全新动态视角的概念涌现了出来。
　　世界在变化，理论也应该变化。
　　这就是我们在本期“焦点”中，破天荒地用了一個超常规的篇幅来描写小米组织调整过程的原因。小米是这几年中唯一一个被国内“定位”理论研究者们明确抨击的明星互联网公司。由于当年超低价的“红米”的推出，小米被认为使出了昏招。低价扰乱了“性价比”策略，并很可能为小米在高利润区的前进制造障碍。
　　小米也的确在高速增长之后，进入了一段时间的停滞。也就是在这段时间里，华为和OV迅速崛起，小米创业之初面对的那个手机江湖，早已天翻地覆。
　　奇妙的地方就在这里，小米醒了过来，并在2018年9月登陆港交所。上市后的小米，在不到一年的时间里，进行了5次组织结构的调整，这从任何角度看，都堪称高频。
　　我们发现，小米的成长本身就是一个动态竞争策略的样本，因为它的每一次调整都是在适应外部竞争环境的变化，且每一次调整都有侧重点。之所说是样本，因为在科技互联网领域，小米并非孤本。类似的还有美团，同样是在港交所上市的明星公司。这些都充分说明，对于规模化的高增长型公司来说，在运动中适应运动，在变化中适应变化，更符合这个产业和时代的要求。
　　没有最快，只有更快。