见风使舵 顺水行舟
　　
　　
　　转型分为跨行业转型和企业内部流程转型。由于目前各行业竞争都很激烈，如果自己没有差异化优势，冒然进入新的行业风险较大；而企业内部转型是练内功，可以为下一步战略转型做准备，经济不景气时进行内部业务模式转型是比较现实的选择。
　　同时，转型和升级实际上是相辅相承的，作为企业的领导者要居安思危，永远都要评估企业升级转型的问题，火烧眉毛才求变，为时已晚。
　　
　　「经济不景气时代，就是一场产业淘汰赛。鸿海不会放弃制造业，同时还会往绿能产业发展，只要有信心，投资方向正确，经济会带动回来。」鸿海科技集团总裁郭台铭的一席话，发布了鸿海这艘制造业航空母舰的转舵宣言——布局绿能产业，与IBM公司结成全球环保能源解决方案合作伙伴，正式宣布联手进入环保节能产业。
　　「企业就像一艘航船，在竞争的红海里，又遇上经济的冬天，生死问题迫在眉睫！」转行还是不转？是见风使舵掉转船头，还是停止航行等待春天的来临，这成了许多企业面对的问题。转行必然有风险，与风险相对应的就是收益。有效地根据企业自身的特点对转行进行分析和判断是决定转行成败的主要因素。
　　
　　「跨行」或将速死
　　
　　企业转型的心态是一种经济环境现实的反映，也是形势推动的结果。
　　某钢铁贸易型企业正在紧锣密鼓地筹备新的管理团队，准备进入快速消费品行业，生产一种具有地域特色的饮品。该企业董事长表示，钢铁行业受经济波动影响比较大，而快速消费品是生活必需品，受经济影响相对小一些。另外，由于他们涉足的这种饮品属于涉农产业，而扶持涉农产业也是国家目前的政策导向。这种转型是典型的政策和市场导向的结果。
　　事实上，在经济低谷期，转型的成功率并不高。上海天圆培训机构高级谘询顾问徐学峰指出，企业处于不同的发展期对待转型的态度应该有所不同，处于成熟期的企业比较适合转型，但是初创期和成长期的企业本身根基还不稳定，团队建设还没有到位，盲目转型是很危险的。
　　另外，徐学峰强调，转型分为跨行业的转型和企业内部流程层面的转型。目前由于各个行业竞争都很激烈，企业转入任何一个行业几乎都是一片红海，真正处于蓝海的行业是很少的。如果自己没有差异化优势转型进入新的行业风险很大，而且在经济不景气的情况下转型的风险又高出了很多。因此跨行业转型需要极其谨慎，如果没有经过事先风险控制的评估最好不要进入。
　　
　　「内转」更为现实
　　
　　企业与其琢磨着进入新的行业或者抄底别的企业，不如将精力放在内部业务模式的转型升级上。
　　「有些外贸企业认为从国际市场转到内销市场就可以东山再起，实际上是过于乐观了，内销市场本来竞争就很激烈，现在外贸企业加入进来，但需求并没有扩大，竞争将会更加激烈。」徐学峰表示。
　　某企业原来从事包装箱生产，卖给客户的产品是纸箱，这样的产品定位很容易陷入价格战的泥沼中。后来企业转型做包装服务，将企业定位成一个包装谘询公司，为客户提供包装解决方案，然后再通过产品实现对接。这表面上是一个服务性的转型，实际上是从单一产品的服务向方案服务转变。在这样的一个解决方案中，客户的产品包装，运输，库存，客户的需求都被纳入进来。这样一来，企业从卖产品转型为卖服务。
　　「在经济低谷时进行管理的转型和公司治理的转型是个比较好的时机。」徐学峰指出，企业内部的管理转型相当于练内功，这种转型可以为下一步战略转型做准备。经济触底反弹时做战略转型是最好的时机，此时进行内部的业务模式甚至是管理方面的转型是比较现实的选择。
　　
　　「三力」决定成败
　　
　　无论是跨行业转型，还是企业内部业务模式的转型，最终都落到企业的管理上。
　　徐学峰认为，有三种力量决定企业能否实现转型或者转型能否成功，这三种力量是动力、阻力和能力。
　　转型的动力来自于企业内部的需求或者外部环境的变化，比如市场需求、利润效应、技术推动、资本拉动等；阻力表现为企业家小富即安的思想，担心风险的防守意识以及资源限制等；能力则是将这种转型意识付诸行动的执行力。
　　徐学峰认为，企业要想转型，就必须评估这三种力量，如果动力和能力大于阻力就可以较好地实现转型。但是动力很大，能力不足也无法实现转型。比如一些技术含量不高的出口加工型企业，现在面对订单断粮，转型是唯一的选择，动力很足，但是企业的能力却不足，技术、资源等条件不匹配，转型就难以实现。
　　「如果企业在有能力转型且阻力也不大的情况下，就不能错失良机。」徐学峰说，转型和升级实际上是相辅相承的。在经济环境风平浪静时，企业往往忽视转型和升级；一旦经济形势恶化，或者竞争加剧，企业有了转型动力时已经为时已晚。因此，作为企业的领导者，永远都要评估企业升级转型的问题，而不是等到火烧眉毛才求变。