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旧理论
科学管理思想
过时指数：★★★☆☆
描述
不得不说，当今活跃着的主流管理思想仍可追溯至19世纪，那是现代管理理论的黄金年代：泰勒的科学管理思想和马克思韦伯的科层制都诞生于这一时期。
泰勒思想的根本目的是谋求最高劳动生产率，用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。马克斯韦伯的科层制、彼得·德鲁克的管理学等红得发紫的理论都是科学管理思想衍生的产物。尤其是科层制，几乎成为所有现代组织的必备体系。
科学管理思想诞生于工业时代，针对的对象是体力劳动者，它通过对任务的分解将工人的劳动简化为一套标准的动作，大大提升了工作的效率。但问题是，当今企业的员工已经不再是一个从事体力劳动的工人，而是一个“知识工作者”。
描述
KPI即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
我们现行的应试教育体系，把升学率、达标率当作评估教师工作的指标，使得原本应该极具创造性和个性化的教师工作变得机械化和程式化，学生的个性和创造力也大大地被抑制。施行目标管理和绩效考核的企业也同样如此，如果你是一家生产型企业还好，如果是一家研发、服务和创新驱动的企业，那就“杯具”了。
变量X
要提高体力劳动者的生产率，我们只需要告诉他们如何干活就可以，而对于一个知识工作者而言，你首先没有办法回答一个基本的问题：任务是什么？其次，也没有办法回答他们的工作的质量是什么。因为虽然你可以给程序员设定一个笼统的目标，但你没有办法将这个目标拆解为一个个具体的任务和动作，你可以明确他的责任，却不能代替他对自我进行管理。
这也是科学管理思想在现时代企业管理中最大的尴尬。工业化时代，企业主雇佣的是工人的手；后工业化时代，员工的价值在于他的创新能力。工业化时代，工人是企业的成本；在后工业化时代，员工是企业的资产。
描述
云组织是互联网时代的一种企业组织和合作形态。这些企业没有固定的组织模式、组织结构、业务流程甚至岗位，系统完全柔性化。企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好像更加活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出高绩效。
描述
在对员工绩效考核的时候，老板心中有个潜台词：“你告诉我，我花了这么多的人工成本，我买到了什么！”因此，HR们就应该用大家的语言来沟通——从财务报表的角度来呈现人均营收、人均成本、人均利润、人工成本投产比等指标。毕竟，老板最关心的是员工的直接产出与投入之间的关系。
案例
德邦物流的三次组织变革
德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路。没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。
从横向边界（专业分工）上看，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同成为了大问题。例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，希望限制收货的时间，因此矛盾时有发生。由于“公说公有理，婆说婆有理”，领导也做不了裁判。
从纵向边界（管理层级）上看，总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后，总部身上扛着指标，却无法直接指挥，调动一线部门资源；一线部门身上扛着指标，却只能执行总部的标准，更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化，不适应市场；而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成，都会推诿到对方身上。
无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。
变革1.0：混合式管理
2011年的德邦，并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题，德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度，还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源，实现既定战略目标。这种所谓“混合式管理”，一方面授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向市场化靠拢；另一方面，并没有赋予完全的决策权限，依然保留了科层化。
变革2.0：走向无边界组织
2014年，混合式管理的组织模式已经难以适应差异化竞争的需求，于是，德邦开始了新一轮的组织转型：过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看，任何的部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，横向边界的部门墙已经被打破。从纵向边界上看，基层既扛指标，又参与决策，呼唤资源补给，责权对等，而完不成指标则变成自己的问题，无处推诿。于是，组织的纵向边界被打破了。
变革3.0：向云组织进化
原来企业不大时，可以依赖经验进行资源配置；但当企业越来越大，人脑的容量已经不能处理如此庞大信息的时候，就必须依赖IT——通过先进的算法和海量的数据，计算出最优的资源配置方式。在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构，于是在2014年，德邦成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中心，开始向云组织进化。
以前调动各部门的资源是凭借经验，某个部门发起一个项目，再思考应该加入哪几个专业部。而现在只需在云台上观察，界定自己需要影响哪些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响，在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可。如此一来，组织结构进一步被“极致扁平化”，且直连云端，可以随需被调用，这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式。
科学管理思想
过时指数：★★★☆☆
描述
不得不说，当今活跃着的主流管理思想仍可追溯至19世纪，那是现代管理理论的黄金年代：泰勒的科学管理思想和马克思韦伯的科层制都诞生于这一时期。
泰勒思想的根本目的是谋求最高劳动生产率，用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。马克斯韦伯的科层制、彼得·德鲁克的管理学等红得发紫的理论都是科学管理思想衍生的产物。尤其是科层制，几乎成为所有现代组织的必备体系。
科学管理思想诞生于工业时代，针对的对象是体力劳动者，它通过对任务的分解将工人的劳动简化为一套标准的动作，大大提升了工作的效率。但问题是，当今企业的员工已经不再是一个从事体力劳动的工人，而是一个“知识工作者”。
描述
KPI即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
我们现行的应试教育体系，把升学率、达标率当作评估教师工作的指标，使得原本应该极具创造性和个性化的教师工作变得机械化和程式化，学生的个性和创造力也大大地被抑制。施行目标管理和绩效考核的企业也同样如此，如果你是一家生产型企业还好，如果是一家研发、服务和创新驱动的企业，那就“杯具”了。
变量X
要提高体力劳动者的生产率，我们只需要告诉他们如何干活就可以，而对于一个知识工作者而言，你首先没有办法回答一个基本的问题：任务是什么？其次，也没有办法回答他们的工作的质量是什么。因为虽然你可以给程序员设定一个笼统的目标，但你没有办法将这个目标拆解为一个个具体的任务和动作，你可以明确他的责任，却不能代替他对自我进行管理。
这也是科学管理思想在现时代企业管理中最大的尴尬。工业化时代，企业主雇佣的是工人的手；后工业化时代，员工的价值在于他的创新能力。工业化时代，工人是企业的成本；在后工业化时代，员工是企业的资产。
描述
云组织是互联网时代的一种企业组织和合作形态。这些企业没有固定的组织模式、组织结构、业务流程甚至岗位，系统完全柔性化。企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好像更加活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出高绩效。
描述
在对员工绩效考核的时候，老板心中有个潜台词：“你告诉我，我花了这么多的人工成本，我买到了什么！”因此，HR们就应该用大家的语言来沟通——从财务报表的角度来呈现人均营收、人均成本、人均利润、人工成本投产比等指标。毕竟，老板最关心的是员工的直接产出与投入之间的关系。
案例
德邦物流的三次组织变革
德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路。没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。
从横向边界（专业分工）上看，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同成为了大问题。例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，希望限制收货的时间，因此矛盾时有发生。由于“公说公有理，婆说婆有理”，领导也做不了裁判。
从纵向边界（管理层级）上看，总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后，总部身上扛着指标，却无法直接指挥，调动一线部门资源；一线部门身上扛着指标，却只能执行总部的标准，更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化，不适应市场；而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成，都会推诿到对方身上。
无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。
变革1.0：混合式管理
2011年的德邦，并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题，德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度，还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源，实现既定战略目标。这种所谓“混合式管理”，一方面授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向市场化靠拢；另一方面，并没有赋予完全的决策权限，依然保留了科层化。
变革2.0：走向无边界组织
2014年，混合式管理的组织模式已经难以适应差异化竞争的需求，于是，德邦开始了新一轮的组织转型：过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看，任何的部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，横向边界的部门墙已经被打破。从纵向边界上看，基层既扛指标，又参与决策，呼唤资源补给，责权对等，而完不成指标则变成自己的问题，无处推诿。于是，组织的纵向边界被打破了。
变革3.0：向云组织进化
原来企业不大时，可以依赖经验进行资源配置；但当企业越来越大，人脑的容量已经不能处理如此庞大信息的时候，就必须依赖IT——通过先进的算法和海量的数据，计算出最优的资源配置方式。在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构，于是在2014年，德邦成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中心，开始向云组织进化。
以前调动各部门的资源是凭借经验，某个部门发起一个项目，再思考应该加入哪几个专业部。而现在只需在云台上观察，界定自己需要影响哪些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响，在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可。如此一来，组织结构进一步被“极致扁平化”，且直连云端，可以随需被调用，这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式。