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“代理商会消失”这种说法又出现了。之所以说是又出现了，是因为每隔一段时间，就会出现一次。
“代理商无用论”，已经喊了 100多年了。100 多年前，美国人就这样说。50 多年前，日本人也这样说。中国一直有人这样说，每到转型关口，代理商都是一个梗。B2B 出现后，再次有人这样说。
每一次這样说，都有不同的理由，但每次又都站不住脚。不过，每提一次，代理商就变化一次。静态看，传统的确实消失了；动态看，代理商又活过来了。
这一次，是挟互联网、挟 B2B 之威。
B2C 已经绕过代理商了，B2B 将会再次绕过代理商。互联网总会有一个革命对象，每次都会瞄准代理商。历史已经无数次证明“代理商无用论”是偏见，但偏见会一直存在。
为什么有偏见？因为代理商效率低，因为代理商是中间商，中间商是不必要的环节。
代理商确实效率低，比如配送，但那是因为没有社会公共平台，不得已而为之。配送本来就不是代理商的核心功能。
代理商是多余环节？除了二批，中国以县为基本单元的代理商已经很难再压缩。
B2B 做成了，照样是个代理商。不要以为阿里、京东参与了 B2B，就以为有钱一定能做成。
据说，每一个互联网创业者都会被问一个问题：“如果阿里、京东、腾讯也做这个项目，会怎么样？”后来有人说，这根本就不是一个问题。因为阿里除了围绕 B2C 的生态项目，其他项目几乎无一成功。倒是 F 轮投资基本都成功了。因为能熬到 F 轮的项目，只要肯砸大钱，成功几乎是必然的。
渠道当然会变。未来的渠道结构，大致是三大平台：配送平台、订单平台（数据平台）和推广平台。
配送并非代理商的核心功能。在美国，配送早已第三方化。所以，B2B 出现后，配送从代理商剥离并不新鲜。
B2B 平台最核心的是订单平台，代理商并不怕。首先，很多代理商近几年本来就在做 SaaS；其次，订单的结果是推广的结果，不是平台的结果。
渠道最核心的功能是推广，比如新品推广，其他功能的剥离，都不足以影响代理商的存在。甚至可以说，当代理商的非核心功能剥离后，他们会更加聚焦核心功能，从而更加难以替代。
所以，B2B 只是替代了代理商的非核心功能，不足以颠覆代理商。
有人可能会说，B2B 有大数据，做推广比代理商更有优势。
厂家可能提出过“厂商是一家”，B2B 不会这么说。马云的梦想是“让天下没有难做的生意”，但平台注定让他的梦想无法实现。这与马云无关，只与平台的特性有关。
“厂商是一家”，说的是厂商是命运共同体。B2C 已经证明：如果所有厂家进驻平台，平台可以俯视一切厂家，一切都是交易关系。
过去，有些厂家也很强势，但还没有像平台那么强势。如果平台成为所有厂家的代理商时，平台就不再是强势，而是主宰的问题。
平台固然有大数据，但大数据不应该掌握在平台手中，当平台与厂家是博弈关系时，大数据首先不是用来服务厂家，而是用来与厂家博弈的。
当然，有大数据未必一定就有优势，就像过去市场洞察比市场调查更有效一样。
过去，代理商为了推广新品，可以在几年时间的周期内协作，平台根本不可能做到这一点。渠道推广，人际关系非常重要。这一点，平台同样难以替代。
那么，代理商怎么转型？大方向一定不要错。
有人认为要转型做配送商，有人认为要转型做零售商，有人认为要转型做服务商。这些都不是普遍的转型方向。当然，什么样的路都有人走得通，但一定要分清个案与普遍现象。
普遍性的转型，就是围绕代理商的核心功能，做到平台无可替代。然后，获得与平台协作的资格。
基于三大平台的协同，这才是未来 B2B 的基本结构。
“代理商无用论”，已经喊了 100多年了。100 多年前，美国人就这样说。50 多年前，日本人也这样说。中国一直有人这样说，每到转型关口，代理商都是一个梗。B2B 出现后，再次有人这样说。
每一次這样说，都有不同的理由，但每次又都站不住脚。不过，每提一次，代理商就变化一次。静态看，传统的确实消失了；动态看，代理商又活过来了。
这一次，是挟互联网、挟 B2B 之威。
B2C 已经绕过代理商了，B2B 将会再次绕过代理商。互联网总会有一个革命对象，每次都会瞄准代理商。历史已经无数次证明“代理商无用论”是偏见，但偏见会一直存在。
为什么有偏见？因为代理商效率低，因为代理商是中间商，中间商是不必要的环节。
代理商确实效率低，比如配送，但那是因为没有社会公共平台，不得已而为之。配送本来就不是代理商的核心功能。
代理商是多余环节？除了二批，中国以县为基本单元的代理商已经很难再压缩。
B2B 做成了，照样是个代理商。不要以为阿里、京东参与了 B2B，就以为有钱一定能做成。
据说，每一个互联网创业者都会被问一个问题：“如果阿里、京东、腾讯也做这个项目，会怎么样？”后来有人说，这根本就不是一个问题。因为阿里除了围绕 B2C 的生态项目，其他项目几乎无一成功。倒是 F 轮投资基本都成功了。因为能熬到 F 轮的项目，只要肯砸大钱，成功几乎是必然的。
渠道当然会变。未来的渠道结构，大致是三大平台：配送平台、订单平台（数据平台）和推广平台。
配送并非代理商的核心功能。在美国，配送早已第三方化。所以，B2B 出现后，配送从代理商剥离并不新鲜。
B2B 平台最核心的是订单平台，代理商并不怕。首先，很多代理商近几年本来就在做 SaaS；其次，订单的结果是推广的结果，不是平台的结果。
渠道最核心的功能是推广，比如新品推广，其他功能的剥离，都不足以影响代理商的存在。甚至可以说，当代理商的非核心功能剥离后，他们会更加聚焦核心功能，从而更加难以替代。
所以，B2B 只是替代了代理商的非核心功能，不足以颠覆代理商。
有人可能会说，B2B 有大数据，做推广比代理商更有优势。
厂家可能提出过“厂商是一家”，B2B 不会这么说。马云的梦想是“让天下没有难做的生意”，但平台注定让他的梦想无法实现。这与马云无关，只与平台的特性有关。
“厂商是一家”，说的是厂商是命运共同体。B2C 已经证明：如果所有厂家进驻平台，平台可以俯视一切厂家，一切都是交易关系。
过去，有些厂家也很强势，但还没有像平台那么强势。如果平台成为所有厂家的代理商时，平台就不再是强势，而是主宰的问题。
平台固然有大数据，但大数据不应该掌握在平台手中，当平台与厂家是博弈关系时，大数据首先不是用来服务厂家，而是用来与厂家博弈的。
当然，有大数据未必一定就有优势，就像过去市场洞察比市场调查更有效一样。
过去，代理商为了推广新品，可以在几年时间的周期内协作，平台根本不可能做到这一点。渠道推广，人际关系非常重要。这一点，平台同样难以替代。
那么，代理商怎么转型？大方向一定不要错。
有人认为要转型做配送商，有人认为要转型做零售商，有人认为要转型做服务商。这些都不是普遍的转型方向。当然，什么样的路都有人走得通，但一定要分清个案与普遍现象。
普遍性的转型，就是围绕代理商的核心功能，做到平台无可替代。然后，获得与平台协作的资格。
基于三大平台的协同，这才是未来 B2B 的基本结构。