论文部分内容阅读
近一点，再近一点
如果企业想要建立市场领先地位，就必须赢得重点客户并始终满足他们的需求——不仅要了解客户会什么，还要了解客户不会什么。
事实上，为重点客户提供深度服务一直是细分市场领先企业的策略，他们通过打开服务的宽度和深度，覆盖解决方案的价值链。
芬兰科尼集团是全球领先的起重机制造商，但对客户而言，它也是重要的维修服务提供商。
科尼集团为不同生产厂家的吊车提供全方位的维护和保养服务，在全球50个国家设有600多个服务网点，拥有3 500多名服务技术人员，负责维护和保养吊车、码头装备和机床。对科尼集团而言，维保服务并不是起重机产品的附属品，而是产品的一个重要部分。
温特霍尔特公司不仅为酒店、餐厅客户提供特制的洗碗机，还提供水处理系统、自有品牌的洗涤剂和产品维修服务。在温特霍尔特看来，专注于酒店和餐厅的前提是深化服务，集中和深度服务的结合使其成为这一领域的领先企业。
澳大利亚Orica公司是全球最大的商业用炸药供应商，但它并不只是单纯地出售炸药，而是为采石企业提供一站式服务。Orica公司还会帮助采石企业分析岩石，进行钻孔和爆破。在这样的服务模式导向下，Orica公司提供给客户的就不仅是炸药，还有开采出的矿石。
当然，还有一些企业的服务是以顶级客户为导向的。一方面，顶级客户是企业提高业务水平的内在推动器；另一方面，它们有很好的推荐效应，因为只有顶级客户的供货商才会成为市场的领导者。
这一点在奥瑞金身上体现得尤为明显。作为红牛在中国市场最大的易拉罐供应商，奥瑞金每年一半的营收来自于红牛。为了抱紧这条“大腿”，奥瑞金与红牛共同建厂，在生产线以及整个供应链系统上实现联盟关系。在这个过程中，奥瑞金不仅生产易拉罐，还为红牛提供饮料灌装服务。这种沿客户价值链延伸的服务，自然能够获取客户青睐。
一个企业市场优势地位的建立，很多时候在于能够预知客户的需求和期望，更好地协调生产或服务的各个环节。这样一来，客户得到的是深度解决方案，而不仅仅是一件产品。
迎头撞上新大陆
当所有客户都不再购买VCD播放机时，你就算能制造出世界上最好的VCD播放机又有什么用？
一家企业不可能通过经常调整主营业务来成为市场领先者，但是对单一细分市场的过分依赖势必伴随着风险——就像把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。因此，一些企业由于市场饱和、技术瓶颈等因素难以实现业绩增长，于是不得不转移业务重点或进入新市场。但这并非是多元发展，而是在自己传统技术或离客户相近的领域开拓新业务。
Weckerl是全球最大的口红机生产商，占据80%市场份额，但创始人彼得·维克尔勒恩认为这个市场的发展潜力有限，于是很早就开始寻找其他的增长机会。之后，Weckerl为大单客户直接提供口红生产，做外包服务。再后来，Weckerl干脆创立了自己的口红品牌Cosart，并使其销售达到了与机器销售的营收相同。如今，Weckerl不仅是口红机生产行业的老大，也是全球最大的口红、唇膏生产商之一。
CEWE Color公司是欧洲最大的冲印公司，其最初的业务领域是冲洗胶卷照片。但随着数码科技的发展，越来越少的消费者冲洗照片，而是在家里打印照片。2005年，公司共冲洗了43亿张胶卷照片，到了2010年，仅冲洗了8亿张—业务量减少了约81%，已经威胁到公司的生存。之后，CEWE Color采取了一系列创新举措，比如开展照片书、照片日历等新业务。2013年公司的营收为5.29亿欧元，刷新了历史纪录，并一跃成为新的细分市场引领者。
这类企业之所以能够取得二次成功，一方面是因为意识到了自身所处领域还有未被满足的市场需要，另一方面是技术优势具备了发现问题并且解决问题的能力。
迎头撞上新大陆。对于一些细分市场的小巨人企业来说，保持高度灵活，在自己擅长的技术领域打开业务的边界，或许就能创造新市场、新增长。
从你的全世界路过
如果企業仅仅只是集中于本国市场或者某一个区域市场，是很难成为真正意义上的小巨人企业的。因此，很多有着行业野心的企业开始挺进全球市场，激发自身增长动力。事实上，互联网简化了全球化进程，为中小企业打开物理边界提供了巨大的便利。
然而，一个只在家里等着客户敲门的企业是难以真正适应全球市场的。在许多行业中，每个国家的客户要求是不同的，你必须最大程度地去研究国际市场的差异，才能将产品改造得符合不同国家用户的需求。
克拉斯是一家德国收割机器制造公司，其生产的Lexion型收割机有12米宽，能在10小时内为一个大城市的350万居民收割一天所需要的粮食。事实上，这款收割机并不适用于德国市场，而是专门针对有大面积种植需求的北美洲和东欧地区设计的。
这种针对全球市场的产品创新在出口型企业中并不少见。美图秀秀的海外用户总数超过5亿，美图在海外市场之所以大受欢迎，其中的关键在于产品的本土化创新。
美图推出了两款专门为海外设计的产品，分别是BeautyPlus和Airbrush，侧重于推出迎合当地用户偏好而设计的新应用。比如，BeautyPlus配备了自动美化算法，根据不同肤色产生不同效果。另外，美妆相机也注重适配本地化版本，针对不同国家用户的美妆需求推出不同的特效功能，比如针对巴西用户推出了一系列狂欢节妆容。
海尔洗衣机在巴基斯坦市场的整体份额占比超过30%，这与海尔在海外市场坚持的本土化战略密切相关。一个细节是，海尔了解到巴基斯坦人喜欢用毛毯、穿大袍子，专门为投放当地市场的洗衣机增加了“毛毯洗”程序；针对当地电压不稳、时常断电的情况，海尔洗衣机增添了“自动启动”功能，让洗衣机在恢复电力供应后能自动工作。这种为解决当地用户痛点而进行的精准投放，显然是产品创新的全球化样本。
谁更适应不同市场的差异化，谁就可能更大程度地收割全球化的红利。产品出海的前提在于，你要学会在大海里游泳。
如果企业想要建立市场领先地位，就必须赢得重点客户并始终满足他们的需求——不仅要了解客户会什么，还要了解客户不会什么。
事实上，为重点客户提供深度服务一直是细分市场领先企业的策略，他们通过打开服务的宽度和深度，覆盖解决方案的价值链。
芬兰科尼集团是全球领先的起重机制造商，但对客户而言，它也是重要的维修服务提供商。
科尼集团为不同生产厂家的吊车提供全方位的维护和保养服务，在全球50个国家设有600多个服务网点，拥有3 500多名服务技术人员，负责维护和保养吊车、码头装备和机床。对科尼集团而言，维保服务并不是起重机产品的附属品，而是产品的一个重要部分。
温特霍尔特公司不仅为酒店、餐厅客户提供特制的洗碗机，还提供水处理系统、自有品牌的洗涤剂和产品维修服务。在温特霍尔特看来，专注于酒店和餐厅的前提是深化服务，集中和深度服务的结合使其成为这一领域的领先企业。
澳大利亚Orica公司是全球最大的商业用炸药供应商，但它并不只是单纯地出售炸药，而是为采石企业提供一站式服务。Orica公司还会帮助采石企业分析岩石，进行钻孔和爆破。在这样的服务模式导向下，Orica公司提供给客户的就不仅是炸药，还有开采出的矿石。
当然，还有一些企业的服务是以顶级客户为导向的。一方面，顶级客户是企业提高业务水平的内在推动器；另一方面，它们有很好的推荐效应，因为只有顶级客户的供货商才会成为市场的领导者。
这一点在奥瑞金身上体现得尤为明显。作为红牛在中国市场最大的易拉罐供应商，奥瑞金每年一半的营收来自于红牛。为了抱紧这条“大腿”，奥瑞金与红牛共同建厂，在生产线以及整个供应链系统上实现联盟关系。在这个过程中，奥瑞金不仅生产易拉罐，还为红牛提供饮料灌装服务。这种沿客户价值链延伸的服务，自然能够获取客户青睐。
一个企业市场优势地位的建立，很多时候在于能够预知客户的需求和期望，更好地协调生产或服务的各个环节。这样一来，客户得到的是深度解决方案，而不仅仅是一件产品。
迎头撞上新大陆
当所有客户都不再购买VCD播放机时，你就算能制造出世界上最好的VCD播放机又有什么用？
一家企业不可能通过经常调整主营业务来成为市场领先者，但是对单一细分市场的过分依赖势必伴随着风险——就像把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。因此，一些企业由于市场饱和、技术瓶颈等因素难以实现业绩增长，于是不得不转移业务重点或进入新市场。但这并非是多元发展，而是在自己传统技术或离客户相近的领域开拓新业务。
Weckerl是全球最大的口红机生产商，占据80%市场份额，但创始人彼得·维克尔勒恩认为这个市场的发展潜力有限，于是很早就开始寻找其他的增长机会。之后，Weckerl为大单客户直接提供口红生产，做外包服务。再后来，Weckerl干脆创立了自己的口红品牌Cosart，并使其销售达到了与机器销售的营收相同。如今，Weckerl不仅是口红机生产行业的老大，也是全球最大的口红、唇膏生产商之一。
CEWE Color公司是欧洲最大的冲印公司，其最初的业务领域是冲洗胶卷照片。但随着数码科技的发展，越来越少的消费者冲洗照片，而是在家里打印照片。2005年，公司共冲洗了43亿张胶卷照片，到了2010年，仅冲洗了8亿张—业务量减少了约81%，已经威胁到公司的生存。之后，CEWE Color采取了一系列创新举措，比如开展照片书、照片日历等新业务。2013年公司的营收为5.29亿欧元，刷新了历史纪录，并一跃成为新的细分市场引领者。
这类企业之所以能够取得二次成功，一方面是因为意识到了自身所处领域还有未被满足的市场需要，另一方面是技术优势具备了发现问题并且解决问题的能力。
迎头撞上新大陆。对于一些细分市场的小巨人企业来说，保持高度灵活，在自己擅长的技术领域打开业务的边界，或许就能创造新市场、新增长。
从你的全世界路过
如果企業仅仅只是集中于本国市场或者某一个区域市场，是很难成为真正意义上的小巨人企业的。因此，很多有着行业野心的企业开始挺进全球市场，激发自身增长动力。事实上，互联网简化了全球化进程，为中小企业打开物理边界提供了巨大的便利。
然而，一个只在家里等着客户敲门的企业是难以真正适应全球市场的。在许多行业中，每个国家的客户要求是不同的，你必须最大程度地去研究国际市场的差异，才能将产品改造得符合不同国家用户的需求。
克拉斯是一家德国收割机器制造公司，其生产的Lexion型收割机有12米宽，能在10小时内为一个大城市的350万居民收割一天所需要的粮食。事实上，这款收割机并不适用于德国市场，而是专门针对有大面积种植需求的北美洲和东欧地区设计的。
这种针对全球市场的产品创新在出口型企业中并不少见。美图秀秀的海外用户总数超过5亿，美图在海外市场之所以大受欢迎，其中的关键在于产品的本土化创新。
美图推出了两款专门为海外设计的产品，分别是BeautyPlus和Airbrush，侧重于推出迎合当地用户偏好而设计的新应用。比如，BeautyPlus配备了自动美化算法，根据不同肤色产生不同效果。另外，美妆相机也注重适配本地化版本，针对不同国家用户的美妆需求推出不同的特效功能，比如针对巴西用户推出了一系列狂欢节妆容。
海尔洗衣机在巴基斯坦市场的整体份额占比超过30%，这与海尔在海外市场坚持的本土化战略密切相关。一个细节是，海尔了解到巴基斯坦人喜欢用毛毯、穿大袍子，专门为投放当地市场的洗衣机增加了“毛毯洗”程序；针对当地电压不稳、时常断电的情况，海尔洗衣机增添了“自动启动”功能，让洗衣机在恢复电力供应后能自动工作。这种为解决当地用户痛点而进行的精准投放，显然是产品创新的全球化样本。
谁更适应不同市场的差异化，谁就可能更大程度地收割全球化的红利。产品出海的前提在于，你要学会在大海里游泳。