酒类经销商的管理问题是企业管理的重要工作，涉及到企业每个与经销商互动的人员，尤其是一线的业务人员。管理效果直接影响到市场业绩和各项计划的推进，经销商的管理问题分为两个部分：一是企业自身业务人员对经销商的管理能力，二是企业管理层对经销商的管理策略的制定和运用。
　　企业营销高层，是营销策略和计划的制定者，但不是具体的执行者和实施者。具体的业务工作，包括针对经销商的管理工作，是基层业务人员具体在做。因此，企业基层业务人员的工作心态和工作能力，往往就是营销策略能否得到有效落实的决定性因素。再优秀的策略，得不到基层业务人员有效地执行，也是一纸空文。
　　因此要明确业务人员的执行力。执行力是由两个层面的事情组成的，一是想不想做，这是工作心态的问题；二是会不会做，这是工作技能的问题。
　　在基层业务人员对经销商管理的工作中，有个基本的三部曲：
　　1.了解经销商。要经常性地更新经销商的信息。
　　2.设计针对性的管理策略，把厂家的目标、厂家执行者的能力、经销商的需求这三者结合起来。
　　3.设计试验、修正、执行、落实等流程。
　　几乎所有的管理问题都有个前提，即是对管理对象的了解。不仅仅厂家的业务人员要对经销商有足够的了解，厂家的中高层对经销商也得要有足够的了解，只有在懂经销商、理解经销商的基础上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以实施。但是，在厂家业务人员和经销商老板之间，在社会阅历、教育水平、思维角度、思维模式、社会地位、工作方式等方面都存在很大的差异性。厂家的基层业务人员做不到对经销商老板的真正了解，也就很难有效执行对经销商的管理工作。要求基层业务人员对经销商老板有足够的了解，这是业务工作的前提性因素。了解的内容，包括对经销商经营思路、工作方式、思维模式、价值观、盈利模式、管理模式、当前所面临的问题，乃至对厂家的看法等等内容。
　　营销学上有个基本理论，叫差异化，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。
　　如何制定针对经销商的管理策略？首要考虑的问题就是：这个管理策略是不是有新意？其他厂家有没有在用？有其他企业采用过的管理措施，一是很难打动经销商，二是经销商已经掌握了对抗的方法。
　　换个角度来看待这个经销商的管理问题，企业是商人，经销商也是商人。商人和商人之间，是以利益为纽带的。一般情况下，厂家给经销商提供产品，经销商通过销售厂家的产品而获得差价利益，这也就是目前厂家和经销商最为常见的产品利益。