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班组是企业的基本建设细胞，是企业最活跃的单元，作为兵头将尾的班组长，不仅是企业基层的管理者，更是各项具体工作的实施者，只有充分发挥其兵头将尾的核心作用，才能使企业的精神和文件准确地上传下达，各项基础工作才能高效有序认真地开展起来。如何全面提升承上启下的班组长的执行力，抓好基层生产管理骨干队伍的建设和培养，是发电厂的一项重要工作之一。
华电国际十里泉发电厂（以下简称“十里泉电厂”）隶属于五大发电集团之一的华电集团公司，系华电国际电力股份有限公司的全资电厂，始建于1977年。2007年之前，十里泉发电厂共有5台14万千瓦和2台30万千瓦机组，总装机容量达130万千瓦，是山东电网第一座大型超高压火力发电厂，被誉为“鲁南明珠”。2007年十里泉发电厂积极响应国家节能减排、“上大压小”政策，主动关停了四台14万千瓦机组，积极开展两台60万千瓦级超超临界机组的扩建工作。截止到2103年，全厂总装机容量为77万千瓦。企业自投产以来，累计发电1000多亿千瓦时，为国家上交利税100多亿元，先后获得“全国五一劳动奖状”“一流火力发电厂”“全国文明单位”“全国设备管理优秀单位”“中国企业文化优秀奖”等100多项省部级以上荣誉称号。
强化班组长培养的背景
十里泉发电厂是一个建厂30多年的老厂，经过十几年的生产运行，在设备（机组）安全生产、经济运行、职工管理等诸多方面积累了大量的实践经验，不断完善的规章制度、企业精神引领着每位职工的工作作风和工作行为。目前全厂1891人，人员平均年龄46岁，全员老龄化程度较高。全厂共有69个班组，班组长人员总数达到142名，其中50岁以下占20%，40-50岁约占70%，40岁以下约占10%。
大部分班组长胜任班组长工作，能够带领班组高效保质完成日常工作和上级安排的其他工作，但部分班组长存在贯彻上级精神打折扣，在安全生产过程中有章不循、有矩不依的现象，如：违章指挥、违章操作、无票工作等，由此所引发的不安全隐患严重威胁着机组和设备的安全运行。造成此种现象的原因归根到底就是班组内部管理不细致，人员失控。
班组管理工作主要包括设备安全运行、技术管理、人员管理和民主生活管理等方面，这些管理工作均由班长负责，按照班内分工合理分配给班员后共同执行。目前部分班组长只是分配工作而不去认真监督、检查这些工作，甚至有的班组长存在工作分配给谁谁就要负责的推卸责任的行为，造成班组管理内部失控。班组人员缺乏凝聚力，纪律松弛、作风拖沓，缺乏集体主义荣誉感，工作没有激情、热情，工作态度消极，导致不能高效完成日常设备维护、巡检、消缺等安全生产工作，对上级安排的工作不能积极响应、认真执行，对设备及机组安全稳定运行带来人为因素的不安全隐患。
班组管理者执行力欠缺的原因
作为兵头将尾的班组管理者个人执行力意识较差
由于教育程度、年龄层次、技术水平等多方面的原因，一方面一部分班组管理者对自身承上启下的作用认识不够，另一方面班组管理者对执行力的重要作用缺乏深度认识，对个人执行力与班组整体执行力及与企业之间的关系不清楚，更不懂得要如何提高个人及班组的执行力。还有部分班组长沟通能力较差，不能开拓工作思路，对待工作中遇见的工作重点、难点，不与班组成员积极主动交换意见和进行研讨，自己觉得差不多就直接分配工作，造成班组成员带着意见被动工作。部分班组长对班组成员工作、生活、家庭方面的困难、需求不关心不了解，对班组的建设性意见不采纳，久而久之，班组成员人心涣散，执行力无从谈起。
班组管理者的培训不到位
班组管理者是企业最基层的中坚力量，企业对其开展的培训工作与培训实际需求有所脱节，没有及时、认真开展培训调研工作，或是开展了培训调研工作却没有按照“缺什么，补什么”的原则制定出具体的培训计划，培训的目标不能针对班组管理者存在的突出问题、棘手需要以及职业发展需要等重要因素制定，造成了培训工作华而不实，存在走过场、应付的现象。
持续提高班组长执行力的有效途径
加快制度建设，明确班组长执行力标准
班组长的执行力很大程度上就是根据企业的规章制度，制定适合于本班组的一整套规章制度，并带领班组成员认真落实的能力。因此，首先要调动全体班组成员的聪明才智，学习先进班组的成果与做法，建立健全适合本班组的整套的规章制度，达到涵盖所有岗位、所有人员，做到岗位分工明确、职责清晰、作业规范，班组内部“凡事有标准、凡事有人做、凡事有人问”，建立有效的督导、考核机制，增强班组整体提升执行力的责任感。
树立全新的班组管理者培训理念
班组管理者的培训必须要有针对性，能够切实提升班组管理者解决问题的能力。现代企业班组长培训需要具备以下4个理念：
（1）要牢固树立人才资源是企业第一资源的理念。“千军易得，一将难求”，作为承上启下的基层班组管理者，是企业的一员大将，企业应利用各种激励机制培养优秀班组管理人才，通过优秀人才把人才资源优势持续转化为企业创新发展的优势。
（2）树立对班组管理者的培养就是增加效益的理念。现代企业应加大对班组管理者的培训，使其成为企业的中坚力量，带领基层员工出色地完成各项任务，为企业赢得最大的效益收入。
（3）班组管理者的培训要系统、针对性要强，要以企业的实际需求为依据设立培训目标，以企业目标和中心工作为重点，做到“干什么、学什么”“缺什么，补什么”。
（4）要树立“以培训促发展”的理念，通过提升班组管理者的综合能力带动基层队伍的建设，从而不断提升基层班组整体的执行力、创新力，最终使整个团队成长为优秀团队。
加强自我学习，提高班组长综合素质
要制定措施加强班组长的培训，通过自我学习和企业集中强化培训的方法，促进班组长加强自主学习，主动提高自己的业务技能和综合技能，使班组长队伍成长为一支业务技能突出、工作作风硬朗、管理水平精湛、思想素质过硬的骨干队伍。班组长只有自身业务水平高，人品出众，德行服众，以身作则，事事都能成为榜样，才能带出一支敢打硬仗、作风硬朗的优秀队伍，才能真正提升班组整体的执行力。班组长只有自我主动加强学习，才能带动班组成员形成一个共同学习、互动帮助的融洽氛围，共同提高创造力、创新力和自我超越能力。通过有针对性的培训提升班组长的管理能力，使其逐步掌握管理技巧，使班组成员能够拧成一股绳，形成强大的合力，攻坚克难。
建立共同愿景，激发人人参与的积极性
建立班组共同愿景，首先必须从鼓励班组成员建立个人愿景开始：要给予指导——要把具体目标和愿景区分开来，具体目标可以在近期实现，愿景不能在近期实现，是较长一段时间里的目标；要避免强加——要让每个班组成员根据自己的实际设计愿景；要在班组个人愿景的基础上建立班组共同愿景，使班组内部形成共识，促进大家为共同的目标而战，形成一种精神力量，使班组所有成员愿意为班组愿景而认真努力工作。
综上所述，我们在开展班组管理者培训的实际工作中，要认真调研找到班组管理现状和存在的突出问题，并根据实际问题制定班组管理者的培训内容、培训模式，强化培训的有效性和系统性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业的管理效率，为企业的持续高效发展提供人才的保证，推动企业不断地向前发展。（作者刘伟丽供职于华电国际十里泉发电厂教培中心；李晶供职于华电国际十里泉发电厂计划经营部；赵海成系华电国际十里泉发电厂人力资源部副主任）
华电国际十里泉发电厂（以下简称“十里泉电厂”）隶属于五大发电集团之一的华电集团公司，系华电国际电力股份有限公司的全资电厂，始建于1977年。2007年之前，十里泉发电厂共有5台14万千瓦和2台30万千瓦机组，总装机容量达130万千瓦，是山东电网第一座大型超高压火力发电厂，被誉为“鲁南明珠”。2007年十里泉发电厂积极响应国家节能减排、“上大压小”政策，主动关停了四台14万千瓦机组，积极开展两台60万千瓦级超超临界机组的扩建工作。截止到2103年，全厂总装机容量为77万千瓦。企业自投产以来，累计发电1000多亿千瓦时，为国家上交利税100多亿元，先后获得“全国五一劳动奖状”“一流火力发电厂”“全国文明单位”“全国设备管理优秀单位”“中国企业文化优秀奖”等100多项省部级以上荣誉称号。
强化班组长培养的背景
十里泉发电厂是一个建厂30多年的老厂，经过十几年的生产运行，在设备（机组）安全生产、经济运行、职工管理等诸多方面积累了大量的实践经验，不断完善的规章制度、企业精神引领着每位职工的工作作风和工作行为。目前全厂1891人，人员平均年龄46岁，全员老龄化程度较高。全厂共有69个班组，班组长人员总数达到142名，其中50岁以下占20%，40-50岁约占70%，40岁以下约占10%。
大部分班组长胜任班组长工作，能够带领班组高效保质完成日常工作和上级安排的其他工作，但部分班组长存在贯彻上级精神打折扣，在安全生产过程中有章不循、有矩不依的现象，如：违章指挥、违章操作、无票工作等，由此所引发的不安全隐患严重威胁着机组和设备的安全运行。造成此种现象的原因归根到底就是班组内部管理不细致，人员失控。
班组管理工作主要包括设备安全运行、技术管理、人员管理和民主生活管理等方面，这些管理工作均由班长负责，按照班内分工合理分配给班员后共同执行。目前部分班组长只是分配工作而不去认真监督、检查这些工作，甚至有的班组长存在工作分配给谁谁就要负责的推卸责任的行为，造成班组管理内部失控。班组人员缺乏凝聚力，纪律松弛、作风拖沓，缺乏集体主义荣誉感，工作没有激情、热情，工作态度消极，导致不能高效完成日常设备维护、巡检、消缺等安全生产工作，对上级安排的工作不能积极响应、认真执行，对设备及机组安全稳定运行带来人为因素的不安全隐患。
班组管理者执行力欠缺的原因
作为兵头将尾的班组管理者个人执行力意识较差
由于教育程度、年龄层次、技术水平等多方面的原因，一方面一部分班组管理者对自身承上启下的作用认识不够，另一方面班组管理者对执行力的重要作用缺乏深度认识，对个人执行力与班组整体执行力及与企业之间的关系不清楚，更不懂得要如何提高个人及班组的执行力。还有部分班组长沟通能力较差，不能开拓工作思路，对待工作中遇见的工作重点、难点，不与班组成员积极主动交换意见和进行研讨，自己觉得差不多就直接分配工作，造成班组成员带着意见被动工作。部分班组长对班组成员工作、生活、家庭方面的困难、需求不关心不了解，对班组的建设性意见不采纳，久而久之，班组成员人心涣散，执行力无从谈起。
班组管理者的培训不到位
班组管理者是企业最基层的中坚力量，企业对其开展的培训工作与培训实际需求有所脱节，没有及时、认真开展培训调研工作，或是开展了培训调研工作却没有按照“缺什么，补什么”的原则制定出具体的培训计划，培训的目标不能针对班组管理者存在的突出问题、棘手需要以及职业发展需要等重要因素制定，造成了培训工作华而不实，存在走过场、应付的现象。
持续提高班组长执行力的有效途径
加快制度建设，明确班组长执行力标准
班组长的执行力很大程度上就是根据企业的规章制度，制定适合于本班组的一整套规章制度，并带领班组成员认真落实的能力。因此，首先要调动全体班组成员的聪明才智，学习先进班组的成果与做法，建立健全适合本班组的整套的规章制度，达到涵盖所有岗位、所有人员，做到岗位分工明确、职责清晰、作业规范，班组内部“凡事有标准、凡事有人做、凡事有人问”，建立有效的督导、考核机制，增强班组整体提升执行力的责任感。
树立全新的班组管理者培训理念
班组管理者的培训必须要有针对性，能够切实提升班组管理者解决问题的能力。现代企业班组长培训需要具备以下4个理念：
（1）要牢固树立人才资源是企业第一资源的理念。“千军易得，一将难求”，作为承上启下的基层班组管理者，是企业的一员大将，企业应利用各种激励机制培养优秀班组管理人才，通过优秀人才把人才资源优势持续转化为企业创新发展的优势。
（2）树立对班组管理者的培养就是增加效益的理念。现代企业应加大对班组管理者的培训，使其成为企业的中坚力量，带领基层员工出色地完成各项任务，为企业赢得最大的效益收入。
（3）班组管理者的培训要系统、针对性要强，要以企业的实际需求为依据设立培训目标，以企业目标和中心工作为重点，做到“干什么、学什么”“缺什么，补什么”。
（4）要树立“以培训促发展”的理念，通过提升班组管理者的综合能力带动基层队伍的建设，从而不断提升基层班组整体的执行力、创新力，最终使整个团队成长为优秀团队。
加强自我学习，提高班组长综合素质
要制定措施加强班组长的培训，通过自我学习和企业集中强化培训的方法，促进班组长加强自主学习，主动提高自己的业务技能和综合技能，使班组长队伍成长为一支业务技能突出、工作作风硬朗、管理水平精湛、思想素质过硬的骨干队伍。班组长只有自身业务水平高，人品出众，德行服众，以身作则，事事都能成为榜样，才能带出一支敢打硬仗、作风硬朗的优秀队伍，才能真正提升班组整体的执行力。班组长只有自我主动加强学习，才能带动班组成员形成一个共同学习、互动帮助的融洽氛围，共同提高创造力、创新力和自我超越能力。通过有针对性的培训提升班组长的管理能力，使其逐步掌握管理技巧，使班组成员能够拧成一股绳，形成强大的合力，攻坚克难。
建立共同愿景，激发人人参与的积极性
建立班组共同愿景，首先必须从鼓励班组成员建立个人愿景开始：要给予指导——要把具体目标和愿景区分开来，具体目标可以在近期实现，愿景不能在近期实现，是较长一段时间里的目标；要避免强加——要让每个班组成员根据自己的实际设计愿景；要在班组个人愿景的基础上建立班组共同愿景，使班组内部形成共识，促进大家为共同的目标而战，形成一种精神力量，使班组所有成员愿意为班组愿景而认真努力工作。
综上所述，我们在开展班组管理者培训的实际工作中，要认真调研找到班组管理现状和存在的突出问题，并根据实际问题制定班组管理者的培训内容、培训模式，强化培训的有效性和系统性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业的管理效率，为企业的持续高效发展提供人才的保证，推动企业不断地向前发展。（作者刘伟丽供职于华电国际十里泉发电厂教培中心；李晶供职于华电国际十里泉发电厂计划经营部；赵海成系华电国际十里泉发电厂人力资源部副主任）