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中欧商业评论（以下简称CBR）：对于非数字原生的企业来说，数字化转型主要面临哪些挑战？
陈春花：数字化的过程对于传统企业或者非数字原生的企业来讲，挑战会非常大，主要体现在三个方面。
第一是业务逻辑。之前的业务逻辑其实是按照传统的行业逻辑走，数字化来了之后，一个非常大的变化是“跨界颠覆”，也就是说每一个行业运行的规则都变了，所以我常常跟企业讲，在数字化之下，其实没办法简单地用竞争的逻辑去做战略，你可能要讨论“共生”的逻辑，因为你不知道对手是谁了，常常有跨界的人进来。
第二是管理模式。原来的管理模式可能是我们遵循的各种体系和制度，我们称之为“管理经验”。数字化时代对企业应对变化提出了很高的要求，没有企业可以独立创造价值，于是就涉及相关者之间利益分配的问题。
第三个变化也是最大的变化，是个体。在数字化时代，你会发现人也变了，甚至我们开玩笑说，将来可能在组织体系当中，你还要跟机器人去合作，特别是产业中，跟机器人合作的可能性会更大。
CBR：具体的管理方式会发生哪些变化？
陈春花：我们以前管理比较容易，其实就是利用信息不对称——上面的人拥有信息多，下面的人拥有信息少，上面的人拥有决策信息，下面的人拥有执行信息，其实是信息完全不对称的。数字化来了之后，主要的一个承载体是信息共享，只有在信息共享的前提下才能够真正讨论数字化。
对组织来说，真正的挑战来源于以下三个方面。
第一，从管理的方式上来讲，你可能要从以确定权威为主的管理方式，转化为“必须建立伙伴关系”的管理方式。我们以前可能说，你不管怎么样都得听我的。为什么？是因为我拥有决策信息，你不听我的就肯定倒霉，现在几乎所有的信息都是公开的，甚至你希望封闭这个信息渠道都不太可能，所以威权管理失效了，必须是伙伴关系，大家才可能共同贡献。
第二，如果没有有效的沟通方式，就没有办法形成共识。在人人都是自媒体的时代，多元不难，难的是共识。管理的核心是要形成共识，没有共识，就没有办法共同达成目标，共识要通过沟通去做，必须在组织内形成一个有效的信息传递和沟通方式。
第三，要充分提供交流的平台。我记得自己做总裁的时候，有新入职的年轻人问，“我们怎样才能跟你直接对话”。作为一个七八万人的公司，一次招进来的新员工就有2 000多人，这样的直接对话其实是一个非常大的挑战，但是不设立沟通的平台，对于年轻人来讲，你就吸引不了他。
CBR：组织应该如何朝着一个更加有意识的方向进行进化？组织没有办法“自进化”，是不是数字化转型失败的原因之一？
陈春花：在组织的体系中有两个概念，一个叫“自组织”，另外一个叫“他組织”。
“他组织”靠外力变得有序，“自组织”不靠外力就能够应对各种变化，变得有序。身体就是典型的自组织，擦伤割破了会自动痊愈。
为什么在数字化时代要强调“自组织”这个概念？
在工业时代，组织的状态基本上是“他组织”。数字化时代，数据本身形成一个非常开放的共享的流动，通过数据共享很容易形成有价值的闭环，这个有价值的闭环，我们就称为“自组织”的状态。
“自组织”的概念往前推一步，就是“自进化”。“自组织”是不讨论外力，自己就可以形成价值闭环。但实际上外部环境不断在变，所有的组织都在无限连接当中，如果你想跟上这个变化，就必须要“进化”，所以“自组织”“自进化”两个词是这么来的。
如果“自进化”不够，转型就会出问题。因为转型的过程很重要的是要把过去的经验、过去成功的东西有目的地放弃掉，这个过程如果你没有能力自己去做计划，而是在纠结，实际上就是等于不肯转型。全部人一起扶持做新东西的人，让他长好，让他成功，这才是真的转。
CBR：数字化有一个趋势是管理的扁平化，互联网公司以前试点推行扁平化管理，但是当它发展到一定规模，也会有科层制的倾向。数字化浪潮中科层制最终会被消解，还是会和扁平化管理共生？
陈春花：组织管理或者组织结构设计跟业务特征相关，而不是跟数字化相关。你业务的属性是什么样子的，就选什么样的结构。
科层制最大的特征是能够实现稳定性，保证效率，如果你想要规模实现线性的快速增长，科层制是很好用的。平台化的特征是灵活性，如果你想要创新，平台化就很好。
科层制某种意义上来讲，是由马克斯·韦伯提出来的理论，福特公司把它用得最好。因为有了大规模的生产才有了科层制，你可以看到现在所有的大企业几乎都是科层制，因为企业越大，越要求稳定性，这就是为什么互联网企业做大了之后又回到科层制，开始分层，到一个程度就发现，层级固化之后就僵化，然后又得拆，所以一定是动态调整的过程，我个人认为科层制和平台化还是共存关系，而不是“有你没我”。
今天的难点在于组织本身要求相对稳定，外部环境要求你必须动态，管理的难题就在于要在动态和稳定当中找平衡，提出“价值共生”就是这个原因。
CBR：中小企业在面临数字化转型的时候，会因为投入成本高，结果不确定，想转而不敢转，怎么办？
陈春花：今天再讨论这个话题，我认为比之前要相对容易一点。
首先，所有的数字企业都希望赋能，都在从消费端向产业端转，产业端中有大量的中小企业，在这个过程中，工具方法成本会降下来。
第二，数字化的一个重要特点是“连接”，对于中小企业而言，我觉得应该还是利用组织外部的力量来做数字化转型，也就是通过连接产业伙伴或者数字企业，共同完成数字化转型。
第三，所有中小企业在数字化转型当中，首先还是做业务转型。业务转型某种意义上来讲还是相对可以把握的，因为你更熟悉你的顾客，知道怎么通过给顾客创造价值来预估或者界定数字化转型的成本。只有被业务检验之后是有价值的，投入才不会是一种浪费。 CBR：为了应对外部快速的变化，大型企业怎么提升组织的敏捷性？
陈春花：我们在讲大型企业敏捷性的时候，其实都是特别慎重的，原因就是大型企业有几个很特殊的地方：第一，大型企业非常强调风险控制；第二，因为大型企业对产业和社会的影响非常大，所以要求它特別自律和审慎；第三，大型企业本身已经拥有非常成熟的体系，我们对它的稳健是有期待的。
尽管有这些前提条件，今天的大企业必须敏捷，这是时代所需。
大型企业的敏捷性主要体现在以下几个方面。
第一，看业务，你的业务是否能够应对外部的变化，具有持续竞争力。
第二，敏捷性某种程度上靠工具实现。比如，当你的信息共享平台是非常充分的，决策和协同的敏捷性就会被展示出来。我认为大型企业是有能力构建工具，投放平台的。
第三，建立敏捷型组织很重要的是建立一套好的绩效文化。我们一直很羡慕华为的高效率、执行力，其实是因为华为非常推崇合作，它对于“你对别人产生贡献”这件事情看得比“你个人取得绩效”更重。
最后一个可能挑战比较大，大型企业在做组织敏捷性的时候，可能真的要通过内部市场化。
CBR：数字化管理在提高效率的同时，让管理变得缺乏一点温度，比如有些公司对于员工上厕所的时间都会精准地计算，如何兼顾数字化手段的效率和温度？
陈春花：从组织的角度来讲，一定是绩效导向，没有绩效的组织一定活不下去。在组织里面，只有“角色”没有“人”，如果你把自己看得特别重，最后会发现组织没有把你看得那么重，你得胜任一个角色才变得重要。
在组织管理当中，一个非常重要的要求是组织除了实现绩效目标之外，必须兼顾人的意义。
按照传统的组织管理理念，是没有“兼顾人的意义”这句话的，为什么今天要特别强调这一点？因为变化太快，竞争变得前所未有的残酷和复杂，人被裹挟在竞争中，容易感到无力，信息过载又加剧了人内心的不安。
在组织和个体当中，我认为组织的主动性更大，组织中的管理者决定每个人的绩效，而作为一个组织成员的个体来讲，其实没有太大的主动权。
我想特别强调两点。
第一，作为组织的管理者，你一定要有“兼顾人的价值取向”，如果你只关心组织的成长、组织的目标，我至少认为它不符合我所倡导的组织管理理念。
第二，作为组织本身，也要有自己的价值观，也就是组织的成长到底是用规模效益来评价，还是用“让社会变得美好”“让员工也变得美好”来评价。
过去在评价一个组织的时候，只凭效益、给股东的回报、盈利、在市场中的地位这些依据，但是今天我们在评价组织的时候，还要增加其他维度，比如是否推动社会进步，愿不愿意承担社会责任。我希望更多企业能够不只“在商言商”，而是“在商言社会”。
陈春花：数字化的过程对于传统企业或者非数字原生的企业来讲，挑战会非常大，主要体现在三个方面。
第一是业务逻辑。之前的业务逻辑其实是按照传统的行业逻辑走，数字化来了之后，一个非常大的变化是“跨界颠覆”，也就是说每一个行业运行的规则都变了，所以我常常跟企业讲，在数字化之下，其实没办法简单地用竞争的逻辑去做战略，你可能要讨论“共生”的逻辑，因为你不知道对手是谁了，常常有跨界的人进来。
第二是管理模式。原来的管理模式可能是我们遵循的各种体系和制度，我们称之为“管理经验”。数字化时代对企业应对变化提出了很高的要求，没有企业可以独立创造价值，于是就涉及相关者之间利益分配的问题。
第三个变化也是最大的变化，是个体。在数字化时代，你会发现人也变了，甚至我们开玩笑说，将来可能在组织体系当中，你还要跟机器人去合作，特别是产业中，跟机器人合作的可能性会更大。
CBR：具体的管理方式会发生哪些变化？
陈春花：我们以前管理比较容易，其实就是利用信息不对称——上面的人拥有信息多，下面的人拥有信息少，上面的人拥有决策信息，下面的人拥有执行信息，其实是信息完全不对称的。数字化来了之后，主要的一个承载体是信息共享，只有在信息共享的前提下才能够真正讨论数字化。
对组织来说，真正的挑战来源于以下三个方面。
第一，从管理的方式上来讲，你可能要从以确定权威为主的管理方式，转化为“必须建立伙伴关系”的管理方式。我们以前可能说，你不管怎么样都得听我的。为什么？是因为我拥有决策信息，你不听我的就肯定倒霉，现在几乎所有的信息都是公开的，甚至你希望封闭这个信息渠道都不太可能，所以威权管理失效了，必须是伙伴关系，大家才可能共同贡献。
第二，如果没有有效的沟通方式，就没有办法形成共识。在人人都是自媒体的时代，多元不难，难的是共识。管理的核心是要形成共识，没有共识，就没有办法共同达成目标，共识要通过沟通去做，必须在组织内形成一个有效的信息传递和沟通方式。
第三，要充分提供交流的平台。我记得自己做总裁的时候，有新入职的年轻人问，“我们怎样才能跟你直接对话”。作为一个七八万人的公司，一次招进来的新员工就有2 000多人，这样的直接对话其实是一个非常大的挑战，但是不设立沟通的平台，对于年轻人来讲，你就吸引不了他。
CBR：组织应该如何朝着一个更加有意识的方向进行进化？组织没有办法“自进化”，是不是数字化转型失败的原因之一？
陈春花：在组织的体系中有两个概念，一个叫“自组织”，另外一个叫“他組织”。
“他组织”靠外力变得有序，“自组织”不靠外力就能够应对各种变化，变得有序。身体就是典型的自组织，擦伤割破了会自动痊愈。
为什么在数字化时代要强调“自组织”这个概念？
在工业时代，组织的状态基本上是“他组织”。数字化时代，数据本身形成一个非常开放的共享的流动，通过数据共享很容易形成有价值的闭环，这个有价值的闭环，我们就称为“自组织”的状态。
“自组织”的概念往前推一步，就是“自进化”。“自组织”是不讨论外力，自己就可以形成价值闭环。但实际上外部环境不断在变，所有的组织都在无限连接当中，如果你想跟上这个变化，就必须要“进化”，所以“自组织”“自进化”两个词是这么来的。
如果“自进化”不够，转型就会出问题。因为转型的过程很重要的是要把过去的经验、过去成功的东西有目的地放弃掉，这个过程如果你没有能力自己去做计划，而是在纠结，实际上就是等于不肯转型。全部人一起扶持做新东西的人，让他长好，让他成功，这才是真的转。
CBR：数字化有一个趋势是管理的扁平化，互联网公司以前试点推行扁平化管理，但是当它发展到一定规模，也会有科层制的倾向。数字化浪潮中科层制最终会被消解，还是会和扁平化管理共生？
陈春花：组织管理或者组织结构设计跟业务特征相关，而不是跟数字化相关。你业务的属性是什么样子的，就选什么样的结构。
科层制最大的特征是能够实现稳定性，保证效率，如果你想要规模实现线性的快速增长，科层制是很好用的。平台化的特征是灵活性，如果你想要创新，平台化就很好。
科层制某种意义上来讲，是由马克斯·韦伯提出来的理论，福特公司把它用得最好。因为有了大规模的生产才有了科层制，你可以看到现在所有的大企业几乎都是科层制，因为企业越大，越要求稳定性，这就是为什么互联网企业做大了之后又回到科层制，开始分层，到一个程度就发现，层级固化之后就僵化，然后又得拆，所以一定是动态调整的过程，我个人认为科层制和平台化还是共存关系，而不是“有你没我”。
今天的难点在于组织本身要求相对稳定，外部环境要求你必须动态，管理的难题就在于要在动态和稳定当中找平衡，提出“价值共生”就是这个原因。
CBR：中小企业在面临数字化转型的时候，会因为投入成本高，结果不确定，想转而不敢转，怎么办？
陈春花：今天再讨论这个话题，我认为比之前要相对容易一点。
首先，所有的数字企业都希望赋能，都在从消费端向产业端转，产业端中有大量的中小企业，在这个过程中，工具方法成本会降下来。
第二，数字化的一个重要特点是“连接”，对于中小企业而言，我觉得应该还是利用组织外部的力量来做数字化转型，也就是通过连接产业伙伴或者数字企业，共同完成数字化转型。
第三，所有中小企业在数字化转型当中，首先还是做业务转型。业务转型某种意义上来讲还是相对可以把握的，因为你更熟悉你的顾客，知道怎么通过给顾客创造价值来预估或者界定数字化转型的成本。只有被业务检验之后是有价值的，投入才不会是一种浪费。 CBR：为了应对外部快速的变化，大型企业怎么提升组织的敏捷性？
陈春花：我们在讲大型企业敏捷性的时候，其实都是特别慎重的，原因就是大型企业有几个很特殊的地方：第一，大型企业非常强调风险控制；第二，因为大型企业对产业和社会的影响非常大，所以要求它特別自律和审慎；第三，大型企业本身已经拥有非常成熟的体系，我们对它的稳健是有期待的。
尽管有这些前提条件，今天的大企业必须敏捷，这是时代所需。
大型企业的敏捷性主要体现在以下几个方面。
第一，看业务，你的业务是否能够应对外部的变化，具有持续竞争力。
第二，敏捷性某种程度上靠工具实现。比如，当你的信息共享平台是非常充分的，决策和协同的敏捷性就会被展示出来。我认为大型企业是有能力构建工具，投放平台的。
第三，建立敏捷型组织很重要的是建立一套好的绩效文化。我们一直很羡慕华为的高效率、执行力，其实是因为华为非常推崇合作，它对于“你对别人产生贡献”这件事情看得比“你个人取得绩效”更重。
最后一个可能挑战比较大，大型企业在做组织敏捷性的时候，可能真的要通过内部市场化。
CBR：数字化管理在提高效率的同时，让管理变得缺乏一点温度，比如有些公司对于员工上厕所的时间都会精准地计算，如何兼顾数字化手段的效率和温度？
陈春花：从组织的角度来讲，一定是绩效导向，没有绩效的组织一定活不下去。在组织里面，只有“角色”没有“人”，如果你把自己看得特别重，最后会发现组织没有把你看得那么重，你得胜任一个角色才变得重要。
在组织管理当中，一个非常重要的要求是组织除了实现绩效目标之外，必须兼顾人的意义。
按照传统的组织管理理念，是没有“兼顾人的意义”这句话的，为什么今天要特别强调这一点？因为变化太快，竞争变得前所未有的残酷和复杂，人被裹挟在竞争中，容易感到无力，信息过载又加剧了人内心的不安。
在组织和个体当中，我认为组织的主动性更大，组织中的管理者决定每个人的绩效，而作为一个组织成员的个体来讲，其实没有太大的主动权。
我想特别强调两点。
第一，作为组织的管理者，你一定要有“兼顾人的价值取向”，如果你只关心组织的成长、组织的目标，我至少认为它不符合我所倡导的组织管理理念。
第二，作为组织本身，也要有自己的价值观，也就是组织的成长到底是用规模效益来评价，还是用“让社会变得美好”“让员工也变得美好”来评价。
过去在评价一个组织的时候，只凭效益、给股东的回报、盈利、在市场中的地位这些依据，但是今天我们在评价组织的时候，还要增加其他维度，比如是否推动社会进步，愿不愿意承担社会责任。我希望更多企业能够不只“在商言商”，而是“在商言社会”。