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在我担任首席营销官的这10年里，我和数千名市场营销人员打过交道。很多营销领袖在餐桌上、小组讨论会上、主题演讲中或私下聊天时都谈到了他们的营销经历。他们谈到自己如何想方设法让公司在这个数据启蒙时代为顾客提供更好的体验，同时提高营收。他们的努力远远不止于传统意义上的重新定位，这些变革推动者实际上让自己的公司获得了新生。他们知道，打破公司部门之间众所周知的隔阂是推动部门间合作和协调的关键措施，只有各部门协同合作，才能保证公司从数据驱动型营销活动中获得最大收益。
这些高管在重整营销职能，使其转型为数据驱动型部门的同时，也面临着公司内的重重阻力。各种障碍、瓶颈和弯路都能延缓，甚至打乱某项变革计划的节奏。要想不断推进变革，首席营销官及其团队通常不得不挑战现状、抗拒传统并突破文化界限。变革工作一旦完成，通常都会被视为公司机密，战略也成为公司的专有知识。原因何在？因为变革是提升价值和获得竞争优势不可或缺的手段。我要向变革推动者致敬，因为从职业的角度看，要打破公司内部隔阂风险重重；对于改革者个人而言也费心耗神。
变革推动者打破内部隔阂的必要性已达到空前的程度。董事会和首席执行官期盼着有商业领袖能引领变革、有行必果；他们渴望了解该如何推动合作和创新，这种需求催生了大量的白皮书、文章和书籍。哈佛教授兰杰·古拉蒂博士是组织行为研究领域的领先学者，他在一篇题为“客户至上解决方案的四大要素”的著名文章中谈到了这个问题。古拉蒂在文中指出，一些公司内部缺乏沟通、视野狭隘、观点保守、因循传统组织模式，这些因素都是妨碍商业领袖建立更注重顾客、响应灵敏的公司的主要绊脚石。
古拉蒂强烈建议公司高管争当变革的推动者。他说，他们需要营造合作、协调、沟通的氛围，并展示自己有能力成为多面手，即能够打破公司的部门界限，有效地开展工作，而不是只擅长某个方面的专才。
古拉蒂指出，最终目标是提供非同一般的客户体验。实际上，现代公司都是由内而外创立的，而不是由外至内。他解释道：“在大多数公司，知识和专业技术由不同的部门掌握着，这些部门按照产品、服务或市场的地理分布而设立。公司要提供关注顾客的解决方案，就必须建立起各种有助于共享有关顾客信息、开展劳动分工，以及克服部门障碍轻松决策的机制。”首席营销官必须制定有效的客户接洽策略以激励团队，并推动公司各部门打破隔阂，制定跨部门计划。
但是在营销人员尝试对公司做出变革时，他们必须先对自己的营销部门进行变革。
打破隔阂：从营销部门内部开始
不妨看看营销部：很可能业务过于分散，员工忙忙碌碌，一心只关注着自己的领域或项目。你再看看，这回请看得仔细一点。员工的这种行为会造成分裂吗？这种分裂会促进还是损害营销工作？在很多情况下，内部各自为政会带来不必要的复杂性和持续不断的问题。
统一公司内部的营销工作至关重要，你应该重点促进内部的合作和整合，让一切井然有序。
合作
开展合作并让团队成员都有大局观是现代营销部门取得成功的关键。《直效营销新闻》主编金杰·康伦说：“各团队和部门开展合作是形成真知灼见、获得竞争优势的基本前提。”她指出，
普华永道第五次全球数字智商年度调查显示，83%的有较强团队精神的员工都表示，利用大数据可以为自己的公司带来竞争优势，而其他受访者中只有63%的人持这样的观点。
康伦指出，像营销、客服和销售团队通常掌握着独特的顾客数据集，如果整合起来，就能提高公司的整体绩效，并有助于通过更相关、及时的互动和沟通建立起客户接洽关系。她以某律师事务所为例：该律所的营销团队和合伙人共享客户数据，确定哪些客户是最好的业务来源。这些营销人员根据这一结论着重培养客户关系，结果，他们收到的推荐来的新业务和这些推荐人介绍的新客户大幅增加。
还有一个例子是花旗银行。该银行利用从其积分奖励活动中获得的数据支持客服中心的交叉营销活动：“我注意到。您已经获得了 奖励积分。如果您现在和我一同申请Y产品，我们将给您增加个积分，这样您就能荣升为Z级客户。 ”
你应该从何处着手？应该先确定自己的目标，并挑选自己团队中最能实现该目标的人员。不是每个员工都有合作精神，一开始稍有不慎都会扰乱整个变革过程，并妨碍形成合力。当你确信建立了合适的领导结构，你需要获得同行的配合，以制定指导原则，为积极合作奠定基础。然后，你可以放眼整个公司，从重要的利益相关部门中物色关键人物，以争取他们对变革目标的最大支持以提高项目成功率。要成功提升价值，推动合作时需要让高管们及各跨部门团队都关注这一项目。
整合
整合可以分为4个主要领域：统一愿景和目标；整合和综合数据；统一内部营销部门活动；整合系统和流程。
1.统一愿景和目标：整合工作的最重要部分是确定哪些要素不是实现公司长远愿景不可或缺的。换句话说，你需要制定实现共同目标和阶段性目标所必需的顾客互动策略和数据策略，然后一路跟踪、报告和检验，以展示价值和进展。在我担任甲骨文公司的市场主管时，我就参透了“目标越高，失望越小”的意思。你也会发现这有助于让团队锁定目标，勇往直前。
2.整合和综合数据：即使是营销部门，也存在数据分立的情况。例如，很多营销部门设立了专门负责数字媒体或社交媒体计划的独立团队。虽然该团队也会跟踪数字互动或顾客通过社交媒体与该品牌的互动情况，但这种数据的真正价值并未得到实现。这些数据必须与线下购买记录或呼叫中心交易记录等其他渠道的信息整合起来，才能真正发挥作用。当然，营销中的客户互动部分只能反映部分情况。你还需要整合营销、财务等部门的数据。
3.统一内部营销部门活动：团结在共同的部门目标下，并统一所有团队的行动创造集体成果，有助于联合所有营销团队，并消除人为障碍。因为大型全球营销部门每年都会开展成千上万个项目，营销人员很难完全跟上其所在部门的所有营销活动。实际上，《Teradata全球数据驱动型营销调查报告（2013年）》显示，65%的受访营销人员认为，营销部门的种种隔阂让他们难以全面了解各项公司活动和其他营销活动的动态。如果采用统一的营销平台，就能消除混乱，改善各项活动的可见度。 4.整合系统和流程：公司的各种系统和流程是造成隔阂的罪魁祸首，因为它们会导致“山头主义”，造成数据分散，并延缓创新速度。通过打造专门的系统整合内部系统和流程，可以统一数据、员工行动，以及技术力量，并削减成本。
组织
组织工作（或者应该说重组）是迈向数据启蒙时代的必要之举。然而，很多人觉得要重新思考营销这一艰巨任务会非常困难、很不自在。多年来，公司内部已经形成并保持着一个个小“王国”，就像公司传播团队和数字团队之间各有分工，而专门管理数据库的营销人员与管理电子邮件的营销人员各司其职，这种情况甚至已经维持了几十年。事实上，营销部门的专家正是通过与其他部门划清界限，以便在自己的重点互动渠道创造价值，才赢得声誉的。但是不要忘记，几年前，营销人员还在人工整合数据和渠道，并引领管理活动。再追溯到20世纪八九十年代，当时只有很有限的互动渠道，即使营销内容和活动分散于公司的不同部门，也能做大、做强。
很明显，时代已经发生了变化。现代营销要求采取不同的办法，但要注意的是，有时“不同的办法”会适得其反，加剧分散程度。首席营销官在开展重组活动时必须时刻保持警惕，确保当今新型人才（数码高手、社交媒体行家新秀、善于分析的产品营销人员、公关新星）的不同技能组合和个性搭配不至于形成新的“独立王国”，进而导致内部运作更为复杂。
很多公司已经在风风火火地实施转型，这些具有前瞻性的公司正面对这类挑战。一个突出的例子是营销传播部门的职能正发生转变，开始关注公司内部各部门之间的沟通。过去，独立的营销传播团队会制造很多人为障碍，拖延项目周转时间，让内部控制系统叠床架屋。如今，高明的首席营销官为所有内部营销部门引入了内容营销职能，以取代或增强传统职能。所谓内容营销，就是为顾客制定和发布统一的信息。
例如，云呼叫中心inContact公司首席营销官玛丽安娜·麦克多纳解散了原来的公司传播团队，进而组建了一个新的内容营销团队，其成员都是经验丰富的记者和媒体专家，他们习惯挖掘有轰动效应的故事，并以全新的视角加以报道。她不想继续走传统公司传播的老路子，比如编制宣传册和白皮书，因为这些资料最终都被丢弃，无人问津。她要做的是让公司成为与众不同的出版商，就是要根据目标客户或买家的个性特点，量身定制有影响力和附加值、覆盖多种内容渠道的出版物。要实现这个目标，就需要摒弃过去像中介一样传送信息和其他内容的做法，因为这在数字时代已经行不通。同时需要借助经验老到的专家的力量，依赖他们创造新鲜、相关的内容，然后通过不同渠道出版和发布。这些叙事高手可以跨越营销部门之间的界限，并利用丰富的多渠道媒体解析公司内容，以飨读者。
打破隔阂：营销部门和其他部门
在看清营销部的现状后，不妨再放眼看看整个公司组织结构。你很可能会再次发现，公司内部存在大量按照不同职能设立且规模庞大的团队，这些团队各自为政，忠实地捍卫着自己的领地，并坚守着自己的资源。
合作
合作对于公司各级都至关重要。除了请首席执行官、首席运营官或董事会主席协助推动整个公司的变革，首席营销官还需要重点培养伙伴关系，以排除各种障碍。如果信息技术部、销售部和/或法务部各自为政，对公司的破坏尤其巨大，金融公司、制药公司以及其他面临严格规章要求的公司尤其无法承受这种内部隔阂所导致的代价。例如，我们可以简单谈谈营销部和法务部互不通气的情况。
营销部通常多长时间向法务部发出电子邮件，递交一堆材料让其批准？这种办法不仅效率低下，而且无法提供审计线索，很可能让公司面临不合规的风险。明智的公司一般都在改善与法务部的合作，以便让其更好地了解营销项目；这类公司也在使用软件工具自动创建模板，搜集并记录审核意见和同意书。当然，这不仅限于法务部。如果营销、销售、客户研究和财务部门互不沟通，也会让公司陷入麻烦。
我最近与美国最大的银行之一KeyBank银行的营销和客户研究总监戴维·邦奈尔共进午餐。期间，邦奈尔和我谈起了该银行为消除部门隔阂而采取的创新措施。第一步，银行总裁比尔·凯勒决定将整个组织转型为数据分析驱动型公司，这也是邦奈尔离开美国运通，加入KeyBank银行的一大原因。该决定为改善整个公司的合作并整合分析职能部门奠定了基础。第二步，确保KeyBank银行采纳基于数据的营销策略，整合营销和客户研究两大部门，由邦奈尔负责统领。这一大胆的组织结构变动把邦奈尔这位久经沙场的数据营销总监推向了统一营销和分析团队的
领导位置，他直接向银行总裁汇报工作。这次整合目标明确，标志着基于数据的客户研究将推动公司向前发展，而且营销工作也将由数据推动。
Teradata也将合作确定为重中之重。我们建立了跨部门团队“需求挖掘委员会”，以统一销售和营销。仅这项变革就已经对营销部门产生巨大影响。组建需求挖掘委员会是为了高效地让营销部的不同团队时刻掌握本部门所有计划的情况。我们每两周举行一次电话会议，与会者来自公司各个部门，有需求挖掘委员会、应用战略部、销售部、运营部、营销部、财务部、现场部署实施部、数据部和媒体部。在每次会议上，我们努力使传播策略与客户需求挖掘和推广活动保持一致，我优先考虑整体营销想法，然后再调整执行活动的时间和后勤保障措施。销售部也定期参会，为我们确定任务优先次序提供必要的参考意见，并根据他们了解的市场动态促进各项工作保持一致。从表面上看，这种会议毫无价值，然而，只要有强有力的领导、紧凑的议程，并明确每个人的职责，就一定能打破部门间的隔阂。Teradata需求挖掘委员会发挥着巨大作用，确保我们有效利用营销活动，提高营收，完善人才计划，同时让每项计划都与整体传播目标和策略保持一致。
如果你去问问那些成功打破部门间隔阂的营销人员，他们一定会告诉你，成功的最重要因素是有效的沟通。我确信，他们还会建议你想办法利用自动化带来的便利，如利用营销工作流程工具和财务跟踪工具来确保沟通工作重点突出，且能在各部门间畅通无阻。现在的营销流程再也不能仅仅局限于一个团队或部门，那么为什么不使用工作流和财务工具，开展目标明确的沟通，来推动合作呢？ 整合
整合数据、流程和工作流有助于公司走出黑暗时代。更具体地说，你必须确定整个公司中哪些部门掌握着客户数据，然后整合这些数据，集中了解客户与公司所开展的所有互动。大多数营销人员认识到，强化部门间整合是他们的重点工作之一，然而，很多营销人员还没有完全形成这样的认识和见解。实际上，《Teradata全球数据驱动型营销调查报告2013年）》显示，82%的营销人员通常对顾客的各种举动缺乏统一认识。例如，营销部门虽然可以搜集并维护客户构成数据，但客户电话记录很可能掌握在客服代表手里，而库存数据则由业务部掌握。
组织
从组织层面着手有助于推动合作，但是一些公司的变革远不止于组织层面。他们希望推动整个公司实施更彻底的变革，以推动形成交叉销售的更大合力。例如，在各大型B2C公司中，客户研究部门所处的层级位置不尽相同，有的设置在营销部下，有的则受研发部、信息技术部、运营部，甚至是财务部管理，然而该部门的职能是提供信息，而不是最终发号施令。不过，随着营销活动变得更为依赖数据，客户研究团队的职能也许在发生变化，实际上开始引领营销活动。
虽然听上去好像组织结构已经完成，我们还是再回顾一下K e y B a n k银行的例子。KeyBank银行当初不仅需要整合营销部和数据部，而且还必须帮助营销部和客户研究部引领整个公司变革。克勒知道，要对营销部实施变革困难重重，因此，从一开始，他就支持邦奈尔及公司努力成为以数据分析结论驱动的公司。果不其然，在总裁的关注和支持下，公司内部各种障碍被清扫一空，而且在需要时，总裁可以快速做出决定。例如，当分析数据显示某项重大收购营销活动收效不佳时，来自克勒的高层支持是非常重要的推动因素。即使有人无视分析结果，继续坚持原定计划，克勒重申自己将以分析结果为指导，于是，他彻底调整了该营销活动，以顺应新的分析结果。
制定战略框架，形成合力
你该如何改进不同团队之间的互动与合作？从今天开始应采取哪些具体的措施？你需要先制定战略框架，以便与其他部门形成合力，并协调各项工作以保证短期和长期内都能取得成功。为帮助你启动变革流程，我制定了4个办法，可以供你筹备沟通和执行两方面的工作。
1.确定愿景和目标。制定并传达共同的愿景目标和预期收益目标。然后确保这些目标、各部门职责定义明确。
2.让所有人参与营销活动。开展合作，让其他团队成员参与设定绩效目标，并共同设计市场拓展活动。然后，为双向交换各种信息和想法创造沟通渠道，这样，每一个面向客户的部门都能将你的意思传达给现有客户和潜在客户，获得反馈信息，供进一步研究。一些公司会通过跨部门会议传阅报告；另一些公司将部门合作定为季度会议或运营会议的常设议题；或者创建内部合作平台，如Jive唱片公司和Chatter软件公司，以便向相关团队提供实时数据。
3.保持透明。确保你所制定的愿景交织于整体营销努力中。要不断修订营销计划，让其他部门了解最新动态，同时将这些修订的计划添加到种子列表中，以供开展营销活动。确保销售和营销部门之间的透明度尤其重要，这可以让销售部提供你所需的反馈，以微调并优化营销计划。
4.公布活动成果。你应向整个公司公布活动结果，让所有人分享成就。让每个人都了解哪里存在机遇，以及已经在哪些方面实现了改进。一旦你向财务部展示你可以增加营销收益，或者向销售部展示你的营销努力正转化为销售业绩，你们就可以开展合作，为公司增加收入，并减少销售线索成本的总金额。
最佳新搭档：首席营销官和首席信息官
谈谈消除公司内部隔阂面临的最艰巨也最重要的任务：营销部必须与信息技术部联手合作。
我从事市场营销这么多年，目睹了营销部门和信息技术部互不协调和相互指责的种种情形。营销人员将服务器藏在自己桌子底下，然后抱怨说需要信息技术部解决各种问题。而信息技术部也表示不明白为什么营销部总是等到最后一刻才来找他们，而且要求明天就恢复正常。
有时，公司高管也普遍持有这种成见。有人把首席营销官称为公司的右脑，把首席信息官称为左脑。我还听说，首席营销官不知道什么时候该说“不”，而首席信息官从来不说“行”。其他人抱怨说，首席营销官冲得太快，而首席信息官动作太慢。这类抱怨数不胜数，但是和所有成见一样，这些说法也都是误解。如果任由这些说法继续传播，除了将营销部和信息技术部分化为对立的阵营，别无其他好处。这种愚蠢的做法与首席营销官的初衷恰恰相反。
不可否认，营销部和信息技术部是两个不同的部门，首席营销官和首席信息官处理问题的方式也不尽相同。然而，营销人员绝对需要依赖现代技术改进流程，并开展基于数据的、能带来较高营销投资回报的综合营销活动。明智的首席营销官应该认识到修复两个部门间嫌隙的重要性。
为什么？因为客户体验是大多数营销和商业策略所追求的目标，而技术是提升客户体验的重要手段，这在今天比以往任何时候都来得更重要。因此，营销部和信息技术部密不可分。除此之外，再也没有其他合乎逻辑的结论，因此首席营销官和首席信息官迫切需要建立合作关系。
高德纳咨询公司预测，到2017年，首席营销官的投入将超过首席信息官。这一预测更是佐证了我的观点。首席营销官与首席信息官建立牢固的战略关系，是确保营销人员能利用信息技术资源和专业知识来提升客户体验的必要条件。如果没有这层关系，我无法想象该如何提升客户体验。
我要再次强调：整个公司都需要形成统一的口径和目标。例如，如果所有人都谙熟公司的信息技术架构，那么所有员工都能创造非常有用的数据集，这种数据比从营销部购买的单一应用程序所生成的观点更有价值。不过，要建立这种合作关系，光靠嘴皮或开展一个项目，是远远不够的。营销人员必须愿意尽早与首席信息官接触，并以数据共享和提升客户体验为最终目标，建立起互信关系。对于信息技术专业人员，他们必须愿意了解营销部动态，并帮助自己的部门适应快节奏的营销活动。
Teradata正实施营销部转型，现在信息技术部和营销部日益需要相互合作，才能采纳数据驱动型全面营销办法。以前，这两个团队以两种不同的方式开展项目，但现在我们逐渐认识到，我们需要抱成团，以加速技术的应用。Teradata首席执行官将营销部和信息技术部合二为一，然后指定了一名经验丰富的高管担任领导。我们的共同目标就是，通过在内部和市场上，利用技术力量，改进营销效果。
公司也在聘请数据专家帮助消除营销和信息技术两个部门之间的隔阂。数据专家都是新型商业领袖。他们接受过数据和高级预测分析方面的培训，知道在今天的商业环境中，是数据在推动营收；营销活动是战略行为，因此，他们努力从定量分析中提炼定性结论，供整个公司参考。
公司的每一位员工都能从数据专家以及营销部和信息技术部所有成员的努力中获益。毕竟，营销部不再是公司的一个部门，营销本身就是业务。在当今的动态商业环境中，各种营销渠道在快速扩散，而公司内部隔阂纷繁复杂，很多公司都努力跟踪、更好地理解并响应消费者的欲望、需要和预期。所有核心业务部门实现整合并开展合作是实现这些目标所必不可少的。
注意事项
首席营销官，请叫上首席信息官一同吃午饭。打电话约好时间。想一想有哪些共同目标，以及该如何合作。通过餐桌上的交流，进一步确立牢固关系。我保证你会惊讶地发现，你们原来有很多共同点。
寻找共同点。请记住，高层的每位成员都有共同语言，那就是推动业务增长。
不要急于求成。在很多公司，隔离不同部门的藩篱又高又宽。对话不是一日之功，应将转型和创新视为马拉松，而不是短跑。
不要依赖传统的职能和职责。应聘请拥有信息技术技能的营销人员，和拥有营销技能的信息技术人员。创建能够相互沟通的团队。同时，为现有团队的成员提供教育和培训，帮助他们扩大视界、了解营销和技术。
这些高管在重整营销职能，使其转型为数据驱动型部门的同时，也面临着公司内的重重阻力。各种障碍、瓶颈和弯路都能延缓，甚至打乱某项变革计划的节奏。要想不断推进变革，首席营销官及其团队通常不得不挑战现状、抗拒传统并突破文化界限。变革工作一旦完成，通常都会被视为公司机密，战略也成为公司的专有知识。原因何在？因为变革是提升价值和获得竞争优势不可或缺的手段。我要向变革推动者致敬，因为从职业的角度看，要打破公司内部隔阂风险重重；对于改革者个人而言也费心耗神。
变革推动者打破内部隔阂的必要性已达到空前的程度。董事会和首席执行官期盼着有商业领袖能引领变革、有行必果；他们渴望了解该如何推动合作和创新，这种需求催生了大量的白皮书、文章和书籍。哈佛教授兰杰·古拉蒂博士是组织行为研究领域的领先学者，他在一篇题为“客户至上解决方案的四大要素”的著名文章中谈到了这个问题。古拉蒂在文中指出，一些公司内部缺乏沟通、视野狭隘、观点保守、因循传统组织模式，这些因素都是妨碍商业领袖建立更注重顾客、响应灵敏的公司的主要绊脚石。
古拉蒂强烈建议公司高管争当变革的推动者。他说，他们需要营造合作、协调、沟通的氛围，并展示自己有能力成为多面手，即能够打破公司的部门界限，有效地开展工作，而不是只擅长某个方面的专才。
古拉蒂指出，最终目标是提供非同一般的客户体验。实际上，现代公司都是由内而外创立的，而不是由外至内。他解释道：“在大多数公司，知识和专业技术由不同的部门掌握着，这些部门按照产品、服务或市场的地理分布而设立。公司要提供关注顾客的解决方案，就必须建立起各种有助于共享有关顾客信息、开展劳动分工，以及克服部门障碍轻松决策的机制。”首席营销官必须制定有效的客户接洽策略以激励团队，并推动公司各部门打破隔阂，制定跨部门计划。
但是在营销人员尝试对公司做出变革时，他们必须先对自己的营销部门进行变革。
打破隔阂：从营销部门内部开始
不妨看看营销部：很可能业务过于分散，员工忙忙碌碌，一心只关注着自己的领域或项目。你再看看，这回请看得仔细一点。员工的这种行为会造成分裂吗？这种分裂会促进还是损害营销工作？在很多情况下，内部各自为政会带来不必要的复杂性和持续不断的问题。
统一公司内部的营销工作至关重要，你应该重点促进内部的合作和整合，让一切井然有序。
合作
开展合作并让团队成员都有大局观是现代营销部门取得成功的关键。《直效营销新闻》主编金杰·康伦说：“各团队和部门开展合作是形成真知灼见、获得竞争优势的基本前提。”她指出，
普华永道第五次全球数字智商年度调查显示，83%的有较强团队精神的员工都表示，利用大数据可以为自己的公司带来竞争优势，而其他受访者中只有63%的人持这样的观点。
康伦指出，像营销、客服和销售团队通常掌握着独特的顾客数据集，如果整合起来，就能提高公司的整体绩效，并有助于通过更相关、及时的互动和沟通建立起客户接洽关系。她以某律师事务所为例：该律所的营销团队和合伙人共享客户数据，确定哪些客户是最好的业务来源。这些营销人员根据这一结论着重培养客户关系，结果，他们收到的推荐来的新业务和这些推荐人介绍的新客户大幅增加。
还有一个例子是花旗银行。该银行利用从其积分奖励活动中获得的数据支持客服中心的交叉营销活动：“我注意到。您已经获得了 奖励积分。如果您现在和我一同申请Y产品，我们将给您增加个积分，这样您就能荣升为Z级客户。 ”
你应该从何处着手？应该先确定自己的目标，并挑选自己团队中最能实现该目标的人员。不是每个员工都有合作精神，一开始稍有不慎都会扰乱整个变革过程，并妨碍形成合力。当你确信建立了合适的领导结构，你需要获得同行的配合，以制定指导原则，为积极合作奠定基础。然后，你可以放眼整个公司，从重要的利益相关部门中物色关键人物，以争取他们对变革目标的最大支持以提高项目成功率。要成功提升价值，推动合作时需要让高管们及各跨部门团队都关注这一项目。
整合
整合可以分为4个主要领域：统一愿景和目标；整合和综合数据；统一内部营销部门活动；整合系统和流程。
1.统一愿景和目标：整合工作的最重要部分是确定哪些要素不是实现公司长远愿景不可或缺的。换句话说，你需要制定实现共同目标和阶段性目标所必需的顾客互动策略和数据策略，然后一路跟踪、报告和检验，以展示价值和进展。在我担任甲骨文公司的市场主管时，我就参透了“目标越高，失望越小”的意思。你也会发现这有助于让团队锁定目标，勇往直前。
2.整合和综合数据：即使是营销部门，也存在数据分立的情况。例如，很多营销部门设立了专门负责数字媒体或社交媒体计划的独立团队。虽然该团队也会跟踪数字互动或顾客通过社交媒体与该品牌的互动情况，但这种数据的真正价值并未得到实现。这些数据必须与线下购买记录或呼叫中心交易记录等其他渠道的信息整合起来，才能真正发挥作用。当然，营销中的客户互动部分只能反映部分情况。你还需要整合营销、财务等部门的数据。
3.统一内部营销部门活动：团结在共同的部门目标下，并统一所有团队的行动创造集体成果，有助于联合所有营销团队，并消除人为障碍。因为大型全球营销部门每年都会开展成千上万个项目，营销人员很难完全跟上其所在部门的所有营销活动。实际上，《Teradata全球数据驱动型营销调查报告（2013年）》显示，65%的受访营销人员认为，营销部门的种种隔阂让他们难以全面了解各项公司活动和其他营销活动的动态。如果采用统一的营销平台，就能消除混乱，改善各项活动的可见度。 4.整合系统和流程：公司的各种系统和流程是造成隔阂的罪魁祸首，因为它们会导致“山头主义”，造成数据分散，并延缓创新速度。通过打造专门的系统整合内部系统和流程，可以统一数据、员工行动，以及技术力量，并削减成本。
组织
组织工作（或者应该说重组）是迈向数据启蒙时代的必要之举。然而，很多人觉得要重新思考营销这一艰巨任务会非常困难、很不自在。多年来，公司内部已经形成并保持着一个个小“王国”，就像公司传播团队和数字团队之间各有分工，而专门管理数据库的营销人员与管理电子邮件的营销人员各司其职，这种情况甚至已经维持了几十年。事实上，营销部门的专家正是通过与其他部门划清界限，以便在自己的重点互动渠道创造价值，才赢得声誉的。但是不要忘记，几年前，营销人员还在人工整合数据和渠道，并引领管理活动。再追溯到20世纪八九十年代，当时只有很有限的互动渠道，即使营销内容和活动分散于公司的不同部门，也能做大、做强。
很明显，时代已经发生了变化。现代营销要求采取不同的办法，但要注意的是，有时“不同的办法”会适得其反，加剧分散程度。首席营销官在开展重组活动时必须时刻保持警惕，确保当今新型人才（数码高手、社交媒体行家新秀、善于分析的产品营销人员、公关新星）的不同技能组合和个性搭配不至于形成新的“独立王国”，进而导致内部运作更为复杂。
很多公司已经在风风火火地实施转型，这些具有前瞻性的公司正面对这类挑战。一个突出的例子是营销传播部门的职能正发生转变，开始关注公司内部各部门之间的沟通。过去，独立的营销传播团队会制造很多人为障碍，拖延项目周转时间，让内部控制系统叠床架屋。如今，高明的首席营销官为所有内部营销部门引入了内容营销职能，以取代或增强传统职能。所谓内容营销，就是为顾客制定和发布统一的信息。
例如，云呼叫中心inContact公司首席营销官玛丽安娜·麦克多纳解散了原来的公司传播团队，进而组建了一个新的内容营销团队，其成员都是经验丰富的记者和媒体专家，他们习惯挖掘有轰动效应的故事，并以全新的视角加以报道。她不想继续走传统公司传播的老路子，比如编制宣传册和白皮书，因为这些资料最终都被丢弃，无人问津。她要做的是让公司成为与众不同的出版商，就是要根据目标客户或买家的个性特点，量身定制有影响力和附加值、覆盖多种内容渠道的出版物。要实现这个目标，就需要摒弃过去像中介一样传送信息和其他内容的做法，因为这在数字时代已经行不通。同时需要借助经验老到的专家的力量，依赖他们创造新鲜、相关的内容，然后通过不同渠道出版和发布。这些叙事高手可以跨越营销部门之间的界限，并利用丰富的多渠道媒体解析公司内容，以飨读者。
打破隔阂：营销部门和其他部门
在看清营销部的现状后，不妨再放眼看看整个公司组织结构。你很可能会再次发现，公司内部存在大量按照不同职能设立且规模庞大的团队，这些团队各自为政，忠实地捍卫着自己的领地，并坚守着自己的资源。
合作
合作对于公司各级都至关重要。除了请首席执行官、首席运营官或董事会主席协助推动整个公司的变革，首席营销官还需要重点培养伙伴关系，以排除各种障碍。如果信息技术部、销售部和/或法务部各自为政，对公司的破坏尤其巨大，金融公司、制药公司以及其他面临严格规章要求的公司尤其无法承受这种内部隔阂所导致的代价。例如，我们可以简单谈谈营销部和法务部互不通气的情况。
营销部通常多长时间向法务部发出电子邮件，递交一堆材料让其批准？这种办法不仅效率低下，而且无法提供审计线索，很可能让公司面临不合规的风险。明智的公司一般都在改善与法务部的合作，以便让其更好地了解营销项目；这类公司也在使用软件工具自动创建模板，搜集并记录审核意见和同意书。当然，这不仅限于法务部。如果营销、销售、客户研究和财务部门互不沟通，也会让公司陷入麻烦。
我最近与美国最大的银行之一KeyBank银行的营销和客户研究总监戴维·邦奈尔共进午餐。期间，邦奈尔和我谈起了该银行为消除部门隔阂而采取的创新措施。第一步，银行总裁比尔·凯勒决定将整个组织转型为数据分析驱动型公司，这也是邦奈尔离开美国运通，加入KeyBank银行的一大原因。该决定为改善整个公司的合作并整合分析职能部门奠定了基础。第二步，确保KeyBank银行采纳基于数据的营销策略，整合营销和客户研究两大部门，由邦奈尔负责统领。这一大胆的组织结构变动把邦奈尔这位久经沙场的数据营销总监推向了统一营销和分析团队的
领导位置，他直接向银行总裁汇报工作。这次整合目标明确，标志着基于数据的客户研究将推动公司向前发展，而且营销工作也将由数据推动。
Teradata也将合作确定为重中之重。我们建立了跨部门团队“需求挖掘委员会”，以统一销售和营销。仅这项变革就已经对营销部门产生巨大影响。组建需求挖掘委员会是为了高效地让营销部的不同团队时刻掌握本部门所有计划的情况。我们每两周举行一次电话会议，与会者来自公司各个部门，有需求挖掘委员会、应用战略部、销售部、运营部、营销部、财务部、现场部署实施部、数据部和媒体部。在每次会议上，我们努力使传播策略与客户需求挖掘和推广活动保持一致，我优先考虑整体营销想法，然后再调整执行活动的时间和后勤保障措施。销售部也定期参会，为我们确定任务优先次序提供必要的参考意见，并根据他们了解的市场动态促进各项工作保持一致。从表面上看，这种会议毫无价值，然而，只要有强有力的领导、紧凑的议程，并明确每个人的职责，就一定能打破部门间的隔阂。Teradata需求挖掘委员会发挥着巨大作用，确保我们有效利用营销活动，提高营收，完善人才计划，同时让每项计划都与整体传播目标和策略保持一致。
如果你去问问那些成功打破部门间隔阂的营销人员，他们一定会告诉你，成功的最重要因素是有效的沟通。我确信，他们还会建议你想办法利用自动化带来的便利，如利用营销工作流程工具和财务跟踪工具来确保沟通工作重点突出，且能在各部门间畅通无阻。现在的营销流程再也不能仅仅局限于一个团队或部门，那么为什么不使用工作流和财务工具，开展目标明确的沟通，来推动合作呢？ 整合
整合数据、流程和工作流有助于公司走出黑暗时代。更具体地说，你必须确定整个公司中哪些部门掌握着客户数据，然后整合这些数据，集中了解客户与公司所开展的所有互动。大多数营销人员认识到，强化部门间整合是他们的重点工作之一，然而，很多营销人员还没有完全形成这样的认识和见解。实际上，《Teradata全球数据驱动型营销调查报告2013年）》显示，82%的营销人员通常对顾客的各种举动缺乏统一认识。例如，营销部门虽然可以搜集并维护客户构成数据，但客户电话记录很可能掌握在客服代表手里，而库存数据则由业务部掌握。
组织
从组织层面着手有助于推动合作，但是一些公司的变革远不止于组织层面。他们希望推动整个公司实施更彻底的变革，以推动形成交叉销售的更大合力。例如，在各大型B2C公司中，客户研究部门所处的层级位置不尽相同，有的设置在营销部下，有的则受研发部、信息技术部、运营部，甚至是财务部管理，然而该部门的职能是提供信息，而不是最终发号施令。不过，随着营销活动变得更为依赖数据，客户研究团队的职能也许在发生变化，实际上开始引领营销活动。
虽然听上去好像组织结构已经完成，我们还是再回顾一下K e y B a n k银行的例子。KeyBank银行当初不仅需要整合营销部和数据部，而且还必须帮助营销部和客户研究部引领整个公司变革。克勒知道，要对营销部实施变革困难重重，因此，从一开始，他就支持邦奈尔及公司努力成为以数据分析结论驱动的公司。果不其然，在总裁的关注和支持下，公司内部各种障碍被清扫一空，而且在需要时，总裁可以快速做出决定。例如，当分析数据显示某项重大收购营销活动收效不佳时，来自克勒的高层支持是非常重要的推动因素。即使有人无视分析结果，继续坚持原定计划，克勒重申自己将以分析结果为指导，于是，他彻底调整了该营销活动，以顺应新的分析结果。
制定战略框架，形成合力
你该如何改进不同团队之间的互动与合作？从今天开始应采取哪些具体的措施？你需要先制定战略框架，以便与其他部门形成合力，并协调各项工作以保证短期和长期内都能取得成功。为帮助你启动变革流程，我制定了4个办法，可以供你筹备沟通和执行两方面的工作。
1.确定愿景和目标。制定并传达共同的愿景目标和预期收益目标。然后确保这些目标、各部门职责定义明确。
2.让所有人参与营销活动。开展合作，让其他团队成员参与设定绩效目标，并共同设计市场拓展活动。然后，为双向交换各种信息和想法创造沟通渠道，这样，每一个面向客户的部门都能将你的意思传达给现有客户和潜在客户，获得反馈信息，供进一步研究。一些公司会通过跨部门会议传阅报告；另一些公司将部门合作定为季度会议或运营会议的常设议题；或者创建内部合作平台，如Jive唱片公司和Chatter软件公司，以便向相关团队提供实时数据。
3.保持透明。确保你所制定的愿景交织于整体营销努力中。要不断修订营销计划，让其他部门了解最新动态，同时将这些修订的计划添加到种子列表中，以供开展营销活动。确保销售和营销部门之间的透明度尤其重要，这可以让销售部提供你所需的反馈，以微调并优化营销计划。
4.公布活动成果。你应向整个公司公布活动结果，让所有人分享成就。让每个人都了解哪里存在机遇，以及已经在哪些方面实现了改进。一旦你向财务部展示你可以增加营销收益，或者向销售部展示你的营销努力正转化为销售业绩，你们就可以开展合作，为公司增加收入，并减少销售线索成本的总金额。
最佳新搭档：首席营销官和首席信息官
谈谈消除公司内部隔阂面临的最艰巨也最重要的任务：营销部必须与信息技术部联手合作。
我从事市场营销这么多年，目睹了营销部门和信息技术部互不协调和相互指责的种种情形。营销人员将服务器藏在自己桌子底下，然后抱怨说需要信息技术部解决各种问题。而信息技术部也表示不明白为什么营销部总是等到最后一刻才来找他们，而且要求明天就恢复正常。
有时，公司高管也普遍持有这种成见。有人把首席营销官称为公司的右脑，把首席信息官称为左脑。我还听说，首席营销官不知道什么时候该说“不”，而首席信息官从来不说“行”。其他人抱怨说，首席营销官冲得太快，而首席信息官动作太慢。这类抱怨数不胜数，但是和所有成见一样，这些说法也都是误解。如果任由这些说法继续传播，除了将营销部和信息技术部分化为对立的阵营，别无其他好处。这种愚蠢的做法与首席营销官的初衷恰恰相反。
不可否认，营销部和信息技术部是两个不同的部门，首席营销官和首席信息官处理问题的方式也不尽相同。然而，营销人员绝对需要依赖现代技术改进流程，并开展基于数据的、能带来较高营销投资回报的综合营销活动。明智的首席营销官应该认识到修复两个部门间嫌隙的重要性。
为什么？因为客户体验是大多数营销和商业策略所追求的目标，而技术是提升客户体验的重要手段，这在今天比以往任何时候都来得更重要。因此，营销部和信息技术部密不可分。除此之外，再也没有其他合乎逻辑的结论，因此首席营销官和首席信息官迫切需要建立合作关系。
高德纳咨询公司预测，到2017年，首席营销官的投入将超过首席信息官。这一预测更是佐证了我的观点。首席营销官与首席信息官建立牢固的战略关系，是确保营销人员能利用信息技术资源和专业知识来提升客户体验的必要条件。如果没有这层关系，我无法想象该如何提升客户体验。
我要再次强调：整个公司都需要形成统一的口径和目标。例如，如果所有人都谙熟公司的信息技术架构，那么所有员工都能创造非常有用的数据集，这种数据比从营销部购买的单一应用程序所生成的观点更有价值。不过，要建立这种合作关系，光靠嘴皮或开展一个项目，是远远不够的。营销人员必须愿意尽早与首席信息官接触，并以数据共享和提升客户体验为最终目标，建立起互信关系。对于信息技术专业人员，他们必须愿意了解营销部动态，并帮助自己的部门适应快节奏的营销活动。
Teradata正实施营销部转型，现在信息技术部和营销部日益需要相互合作，才能采纳数据驱动型全面营销办法。以前，这两个团队以两种不同的方式开展项目，但现在我们逐渐认识到，我们需要抱成团，以加速技术的应用。Teradata首席执行官将营销部和信息技术部合二为一，然后指定了一名经验丰富的高管担任领导。我们的共同目标就是，通过在内部和市场上，利用技术力量，改进营销效果。
公司也在聘请数据专家帮助消除营销和信息技术两个部门之间的隔阂。数据专家都是新型商业领袖。他们接受过数据和高级预测分析方面的培训，知道在今天的商业环境中，是数据在推动营收；营销活动是战略行为，因此，他们努力从定量分析中提炼定性结论，供整个公司参考。
公司的每一位员工都能从数据专家以及营销部和信息技术部所有成员的努力中获益。毕竟，营销部不再是公司的一个部门，营销本身就是业务。在当今的动态商业环境中，各种营销渠道在快速扩散，而公司内部隔阂纷繁复杂，很多公司都努力跟踪、更好地理解并响应消费者的欲望、需要和预期。所有核心业务部门实现整合并开展合作是实现这些目标所必不可少的。
注意事项
首席营销官，请叫上首席信息官一同吃午饭。打电话约好时间。想一想有哪些共同目标，以及该如何合作。通过餐桌上的交流，进一步确立牢固关系。我保证你会惊讶地发现，你们原来有很多共同点。
寻找共同点。请记住，高层的每位成员都有共同语言，那就是推动业务增长。
不要急于求成。在很多公司，隔离不同部门的藩篱又高又宽。对话不是一日之功，应将转型和创新视为马拉松，而不是短跑。
不要依赖传统的职能和职责。应聘请拥有信息技术技能的营销人员，和拥有营销技能的信息技术人员。创建能够相互沟通的团队。同时，为现有团队的成员提供教育和培训，帮助他们扩大视界、了解营销和技术。