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摘要：在财政部鼓励大型企业建立局财务共享中心的号召下，各大企业纷纷建立了财务共享中心。但随着财务共享对传统会计核算模式带来的变革，也带来了一定的风险。企业如何采取措施规避或降低风险，使得财务共享中心高效运转，把共享中心打造成为企业的数据中心，为且经营决策提供支持，提升企业的竞争力，这是企业必须要解决的问题。
关键词：财务共享;风险;应对措施
一、施工企业特点及财务共享模式
施工企业具有管理层级多，基层财务机构分散，业务规范性差，银行账户多，企业制度执行难的特点。
财务共享模式有效的解决了传统施工企业存在的制度执行不统一，计核算不规范，会计信息质量查的问题，但同时也带来了业务与财务分离、财务人员职责转换难以及流程变更风险
二、施工企业财务共享模式下的风险
（1）业务流程的适应性风险
统一的业务流程是建立财务共享中心的基础之一。通过统一的业务流程，将经济活动的内容、步骤、方式和职责进行了明确界定，确保多部门、个人协同下，高效率的处理业务，输出报账资料，最后通过统一的财务共享网上报账平台发起报账。流程的新增和适应性优化涉及到多部门协同，因此标准化的业务流程一旦形成，无论是流程新增还是流程修订，均比较困难。加之市场环境的不断变化，新的业务操作模式、融资模式不断涌现，我们不能提前预知业务模式，因此给财务共享中心的运行造成了一定的挑战。
已经确定业务流程在运行过程中是否简单、可控，符合企业管理实际，与业务管理需求相适应，会否造成业务人员工作量的增加，这是是关系到财务共享中心成败的核心问题。业务流程越冗长、复杂，越容易造成业务部门的负担，最终演变成业务适应财务，而不是财务为业务服务，偏离了建立共享中心的目的。
（2）制度统一带来的管理灵活性丧事的风险
部分企业在建立共享中心之后，在集团内各级分子公司、事业部建立了统一的制度，包括业务管理制度、职工薪酬、费用报销等各方面，虽然为财务共享中心的初期运营带来了一定的便利，方便了财务共享中心对业务进行审核，但未能考虑集团内部各分子公司地域不同带来的收入、人文环境差异，或主营业务不.致导致的行业经营效益差异，集团下级单位企业丧事了一定的经营自主权，给企业发展套上了枷锁。比如集团内部采用相同的职工薪酬标准，那么势必考虑地域差异采用折中的标准，北上广深等发达地区的分子公司将难以留住人才。
（3）职责不清风险。
日常的业务处理过程中间，往往会出现因业务部门管理职责履行不到位，不规范的经济业务提交到共享中心报账，财务共享中心履行财务监督职能，予以退回。在与各基层业务人员长期的沟通过程中，容易形成凡事都要咨询或等待财务共享中心出面解决的线下。由于有了共享中心的最后把关，各级公司机关加强管理的紧迫性降低，容易出现等、靠现象，客观上造成管理职责的弱化。
（4）信息系统安全风险
财务共享模式下远程报账、电子审批、远程会计核算、资金集中结算等均借助于统一的信息系统平台实现。所有成员单位均依托于信息系统开展业务，尤其是采用业财一体化和银企直联资金支付模式的单位，对信息系统的依赖性更高。因此各类信息系统的兼容性、系统运行的稳定性、数据访问、存储的安全性存在较大的风险。无论是系统崩溃还是病毒和黑客攻击，都将会给企业带来无法估量的损失。
（5）财务人员边缘化风险
由于基层业务人员不再从事琐碎的财务核算工作，日常工作限于参与经营活动分析、增值税管理等，定位不清晰，若专业能力差，容易被基层部门边缘化，沦为辅助部门。共享中心财务人员由于长期从事会计核算工作，脱离生产经营一线，不熟悉业务管理，而且缺乏晋升途径，最终导致人才流失。
（6）财务团队业务素质下降风险
财务共享建立之后，集中了财务业务中最容易规范、最繁杂的会计核算工作，实现了会计核算和财务管理职能相分离，将财务人员划分为战略财务、业务财务和共享财务。业务财务不再关注会计核算有关的政策，而共享财务又长期脱离业务现场，对项目管理和税收政策不甚了解，价值业务财务与共享财务中心的人员流动机制没有建立，长期下去会造成集团内部财务团队业务素质的下降，尤其是对于新人职的员工，不能很好的成长。
（7）共享中心业务处理效率低下的风险
业务流程的适应性、信息系统的智能化和稳定性、沟通渠道的顺畅性以及财务共享中心会计人员的业务素质直接关系到整个财务共享中心的业务处理效率。若建立共享中心之后，集团内部各分子公司的报账业务不能得到准确、高效的处理，势必会对生产经营产生负面影响，企业因建立共享中心产生的财务成本节约会被业务延迟处理产生的无形成本抵消，形成企业发展的掣肘。
三、财务共享模式下的风险应对措施
（1）定期进行业务流程的调研和优化。
财务共享中心应以务实的心态，采用调研问卷、网络调研和定期现场调研的方式，深入经营生产一线，了解业务流程是否存在效率低下的情况，进而又小业务流档丝行优化。同时，紧跟业务发展步伐，了解最新业务的发展态势，快速反应，及时新增报账流程，提高报账效率，为生成经营币掀子保障。
（2）加快业务财务一体化融合，明晰职责，提高效率。
业务财务一体化旨在解决多部门业务协同和管理手段不足的问题，通过各业务信息系统与财务系统的对接整合，将业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，利用信息系统固化审批流程和制度要求，将企业的管理思路在系统中进行贯彻落实并强制实施，不符台制度规定将不能进行下一步操作。各业务部门和各层级的管理者分工协作，职责明晰，依据系统授权开展工作，最终形成合格的报账资料提交到財务共享中心进行业务处理，达到全业务流程和财务流程的电子化、远程化、规范化。既明晰了职责，保证了业务的合规性，也提高了业务处理效率。 （3）增加制度和流程的灵活性，提升企业活力。
企业应建立柔性制度，加强管控的同时，要确保制度和流程的制定要符合不同行业、不同性质的分子公司的实际情况，比如工资薪酬标准和差旅费报销标准，允许在统一管理之下采用不同的标准，借助于业财一体化的信息系统进行管理，不同的单位可以设置不同的管控指标，增强企业经营的灵活性。
（4）建立信息系统安全管理制度，分级授权，加强系统安全管理。
要确保财务共享中心和业财一体化平台的安全运行，首先要建立专门的系统运维小组，做好日常系统维护。数据安全方面，要变被动为主动，提前预防，定期做好信息系统风险评估，加大投入，做好网络、服务器及客户端的病毒防护工作，同时做好数据备份与加密。在系统操作人员授权方面，要建立授权管理制度，确保任何授权在监督之下进行，避免人为因素造成的风险。
（5）建立长期的财务人员培养和轮转机制。
企业可以在业务财务和共享财务之间建立定期轮岗和培养，使得基层业务财务人员能熟悉掌握会计核算及分析相关的知识，而共享财务又不长期脱离现场。即保证了财务人员业务素质的全面提升。对于在业务全面，专业素养高的一般财务人员，可以推荐至更高的管理岗位，保证财务人员不因无上升途径而流失。
（6）加强人员培训，提高信息系统自动化程度。
财务共享中心的建立，将财务核算流程和会计科目进行了标准化管理。在业务财务与共享中心财务人员轮换的前提下，要保证业务处理高效、标准，就必须加强内部培训。可以建立培训专家组，开发标准的培训课程，组织现场培训或网络教学、自学等各种方式，提升业务处理能力。同时加强日常绩效管理，从业务处理效率和质量方面进行考核，与收入挂钩，督促会计人员提升业务素质。
系统智能化程度越高，日常业务处理效率会越高。对于日常会计核算凭证可以设置凭证模板，根据企业性质、业务类型等条件自动生成会计凭证，减少手动录入分录的压力。资金结算方面，加强银企直联的推进，稽核通过的支付单据实现自动支付，避免网银支付、线下支付等风险，同时提高效率。对于业务管控点，可以由系统自动设置检查点的应尽量进行设置，避免人工稽查。工欲善其事，必先利其器。信息系统智能化程度的提高，可以保证业务的准确率，同时大大提高效率，为财务共享中心的运行保驾护航。
四、结语
总之，财务共享中心的建立和持续运行，应该本着“务实、高效、标准、规范”的宗旨，着力于解决信息系统和业务流程的可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本这五方面问题，以达到降低企业的运营成本，提高对市场需求的响应速度，争取企业利润最大化。
参考文献
[1]胡靖 集团财务共享模式下风险管控的挑战及应对财务与会计，2016，（8）
[2]钱颖 国内企業财务共享服务模式的应用和形势 现代经济信息，2015，（9）
关键词：财务共享;风险;应对措施
一、施工企业特点及财务共享模式
施工企业具有管理层级多，基层财务机构分散，业务规范性差，银行账户多，企业制度执行难的特点。
财务共享模式有效的解决了传统施工企业存在的制度执行不统一，计核算不规范，会计信息质量查的问题，但同时也带来了业务与财务分离、财务人员职责转换难以及流程变更风险
二、施工企业财务共享模式下的风险
（1）业务流程的适应性风险
统一的业务流程是建立财务共享中心的基础之一。通过统一的业务流程，将经济活动的内容、步骤、方式和职责进行了明确界定，确保多部门、个人协同下，高效率的处理业务，输出报账资料，最后通过统一的财务共享网上报账平台发起报账。流程的新增和适应性优化涉及到多部门协同，因此标准化的业务流程一旦形成，无论是流程新增还是流程修订，均比较困难。加之市场环境的不断变化，新的业务操作模式、融资模式不断涌现，我们不能提前预知业务模式，因此给财务共享中心的运行造成了一定的挑战。
已经确定业务流程在运行过程中是否简单、可控，符合企业管理实际，与业务管理需求相适应，会否造成业务人员工作量的增加，这是是关系到财务共享中心成败的核心问题。业务流程越冗长、复杂，越容易造成业务部门的负担，最终演变成业务适应财务，而不是财务为业务服务，偏离了建立共享中心的目的。
（2）制度统一带来的管理灵活性丧事的风险
部分企业在建立共享中心之后，在集团内各级分子公司、事业部建立了统一的制度，包括业务管理制度、职工薪酬、费用报销等各方面，虽然为财务共享中心的初期运营带来了一定的便利，方便了财务共享中心对业务进行审核，但未能考虑集团内部各分子公司地域不同带来的收入、人文环境差异，或主营业务不.致导致的行业经营效益差异，集团下级单位企业丧事了一定的经营自主权，给企业发展套上了枷锁。比如集团内部采用相同的职工薪酬标准，那么势必考虑地域差异采用折中的标准，北上广深等发达地区的分子公司将难以留住人才。
（3）职责不清风险。
日常的业务处理过程中间，往往会出现因业务部门管理职责履行不到位，不规范的经济业务提交到共享中心报账，财务共享中心履行财务监督职能，予以退回。在与各基层业务人员长期的沟通过程中，容易形成凡事都要咨询或等待财务共享中心出面解决的线下。由于有了共享中心的最后把关，各级公司机关加强管理的紧迫性降低，容易出现等、靠现象，客观上造成管理职责的弱化。
（4）信息系统安全风险
财务共享模式下远程报账、电子审批、远程会计核算、资金集中结算等均借助于统一的信息系统平台实现。所有成员单位均依托于信息系统开展业务，尤其是采用业财一体化和银企直联资金支付模式的单位，对信息系统的依赖性更高。因此各类信息系统的兼容性、系统运行的稳定性、数据访问、存储的安全性存在较大的风险。无论是系统崩溃还是病毒和黑客攻击，都将会给企业带来无法估量的损失。
（5）财务人员边缘化风险
由于基层业务人员不再从事琐碎的财务核算工作，日常工作限于参与经营活动分析、增值税管理等，定位不清晰，若专业能力差，容易被基层部门边缘化，沦为辅助部门。共享中心财务人员由于长期从事会计核算工作，脱离生产经营一线，不熟悉业务管理，而且缺乏晋升途径，最终导致人才流失。
（6）财务团队业务素质下降风险
财务共享建立之后，集中了财务业务中最容易规范、最繁杂的会计核算工作，实现了会计核算和财务管理职能相分离，将财务人员划分为战略财务、业务财务和共享财务。业务财务不再关注会计核算有关的政策，而共享财务又长期脱离业务现场，对项目管理和税收政策不甚了解，价值业务财务与共享财务中心的人员流动机制没有建立，长期下去会造成集团内部财务团队业务素质的下降，尤其是对于新人职的员工，不能很好的成长。
（7）共享中心业务处理效率低下的风险
业务流程的适应性、信息系统的智能化和稳定性、沟通渠道的顺畅性以及财务共享中心会计人员的业务素质直接关系到整个财务共享中心的业务处理效率。若建立共享中心之后，集团内部各分子公司的报账业务不能得到准确、高效的处理，势必会对生产经营产生负面影响，企业因建立共享中心产生的财务成本节约会被业务延迟处理产生的无形成本抵消，形成企业发展的掣肘。
三、财务共享模式下的风险应对措施
（1）定期进行业务流程的调研和优化。
财务共享中心应以务实的心态，采用调研问卷、网络调研和定期现场调研的方式，深入经营生产一线，了解业务流程是否存在效率低下的情况，进而又小业务流档丝行优化。同时，紧跟业务发展步伐，了解最新业务的发展态势，快速反应，及时新增报账流程，提高报账效率，为生成经营币掀子保障。
（2）加快业务财务一体化融合，明晰职责，提高效率。
业务财务一体化旨在解决多部门业务协同和管理手段不足的问题，通过各业务信息系统与财务系统的对接整合，将业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，利用信息系统固化审批流程和制度要求，将企业的管理思路在系统中进行贯彻落实并强制实施，不符台制度规定将不能进行下一步操作。各业务部门和各层级的管理者分工协作，职责明晰，依据系统授权开展工作，最终形成合格的报账资料提交到財务共享中心进行业务处理，达到全业务流程和财务流程的电子化、远程化、规范化。既明晰了职责，保证了业务的合规性，也提高了业务处理效率。 （3）增加制度和流程的灵活性，提升企业活力。
企业应建立柔性制度，加强管控的同时，要确保制度和流程的制定要符合不同行业、不同性质的分子公司的实际情况，比如工资薪酬标准和差旅费报销标准，允许在统一管理之下采用不同的标准，借助于业财一体化的信息系统进行管理，不同的单位可以设置不同的管控指标，增强企业经营的灵活性。
（4）建立信息系统安全管理制度，分级授权，加强系统安全管理。
要确保财务共享中心和业财一体化平台的安全运行，首先要建立专门的系统运维小组，做好日常系统维护。数据安全方面，要变被动为主动，提前预防，定期做好信息系统风险评估，加大投入，做好网络、服务器及客户端的病毒防护工作，同时做好数据备份与加密。在系统操作人员授权方面，要建立授权管理制度，确保任何授权在监督之下进行，避免人为因素造成的风险。
（5）建立长期的财务人员培养和轮转机制。
企业可以在业务财务和共享财务之间建立定期轮岗和培养，使得基层业务财务人员能熟悉掌握会计核算及分析相关的知识，而共享财务又不长期脱离现场。即保证了财务人员业务素质的全面提升。对于在业务全面，专业素养高的一般财务人员，可以推荐至更高的管理岗位，保证财务人员不因无上升途径而流失。
（6）加强人员培训，提高信息系统自动化程度。
财务共享中心的建立，将财务核算流程和会计科目进行了标准化管理。在业务财务与共享中心财务人员轮换的前提下，要保证业务处理高效、标准，就必须加强内部培训。可以建立培训专家组，开发标准的培训课程，组织现场培训或网络教学、自学等各种方式，提升业务处理能力。同时加强日常绩效管理，从业务处理效率和质量方面进行考核，与收入挂钩，督促会计人员提升业务素质。
系统智能化程度越高，日常业务处理效率会越高。对于日常会计核算凭证可以设置凭证模板，根据企业性质、业务类型等条件自动生成会计凭证，减少手动录入分录的压力。资金结算方面，加强银企直联的推进，稽核通过的支付单据实现自动支付，避免网银支付、线下支付等风险，同时提高效率。对于业务管控点，可以由系统自动设置检查点的应尽量进行设置，避免人工稽查。工欲善其事，必先利其器。信息系统智能化程度的提高，可以保证业务的准确率，同时大大提高效率，为财务共享中心的运行保驾护航。
四、结语
总之，财务共享中心的建立和持续运行，应该本着“务实、高效、标准、规范”的宗旨，着力于解决信息系统和业务流程的可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本这五方面问题，以达到降低企业的运营成本，提高对市场需求的响应速度，争取企业利润最大化。
参考文献
[1]胡靖 集团财务共享模式下风险管控的挑战及应对财务与会计，2016，（8）
[2]钱颖 国内企業财务共享服务模式的应用和形势 现代经济信息，2015，（9）