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摘要：在传统的管理学理论中，企业的组织架构是基于直线职能式的组织模式，新风光以前也是这样。经过了几年的摸索与实践，新风光在不同范围内应用了矩阵式管理方式，均取得了明显的成效。纵向是职能部门，负责资源和人才培养，横向是产品线，负责使用资源和过程控制，相互配合，机动灵活且高效，成为公司迅猛发展的一个助推器。同时公司升级了信息管理系统，不仅适应了公司的快速发展，同时加强了内部控制，更好地保证了公司的内部管控。
关键词：矩阵式管理：内部控制：创新与升级
一、背景描述
（一）单位基本情况
电力电子以及相关产品的生产属于高新技术，此类企业一般需要具备相关产品研发、生产、销售以及服务功能，新风光电子科技股份有限公司就是这样一家企业，其是由兖矿集团投资控股的高新技术企业。公司产品主要为高中低压变频器，SVG（高低压动态无功补偿装置），其产品遍布各行各业，尤其是在一些需要风机、水泵等，电力使用较为频繁的领域，经常会用到这个方面的设备。除此之外，该企业同时能够为客户量身进行方案打造，帮助客户解决电能质量、智能控制等方面的问题。
（二）单位管理现状分析和存在的主要问题
经过十几年的发展，在发达地区的部分同行业企业迈出了上市的步伐，开始快速扩张：随着国家产业政策向节能减排的倾斜，大量企业涌入，行业竞争加剧。而新风光的产品研发、质量控制和市场开发，均后继乏力，生存面临严重危机。随着兖矿集团注资控股，并陆续派驻相关管理人员，公司上下都摩拳擦掌，准备大干一场。但面对突然增加的资金，该怎么全方位铺设开来，让资金发挥出应有的价值，而且很多工作也不是一蹴而就的，这是当时面临的实际问题。
（三）选择管理会计工具的原因
新风光从国有企业剥离出来，一直沿用的老一套管理方法，麻雀虽小五脏俱全，部门设置很全但相互孤立，工作接口处经常推诿扯皮，效率低下。产品标准化程度低、签单量踯躅不前、订单交付不及时，相关信息提供滞后，迫切需要新的管理工具。矩阵式管理模式机动灵活，从平台资源到过程控制，非常适合公司的实际需要。
二、应用过程
（一）组织模式全新改版，带动技术设计率先发力
结合公司实际情况，改变以往职能式组织架构，改为矩阵式管理。矩阵式管理模式，重新组建职能部门，把所有人员重新分配，成立硬件部、软件部、工艺部、结构部;增设器件部，负责所有产品所需的器件选型、性能测试等：增设装备部，负责各产品组和生产制造过程中所需的设备、工装等：同时成立产品部，对外负责与客户现场对接订单需求，对内与生产各环节对接生产需求，是技术中心与生产系统的借口。产品组负责研发，研发完毕的产品，把相关资料整理完毕，转接给产品部，产品部负责生产订单的技术参数沟通、BOM编制等，这样既保证了产品研发人员的精力，可以按计划推进各项产品的研发进程。为了各项工作顺利进行，同时设置了中心办公室，负责信息的上传下达，资料整理与传达，专利撰写与申请，知识产权管理等职能。整个组织架构清晰明了，分工分明，各负其责。
（二）营销中心应用矩阵式管理，让新风光产品遍地开花
营销团队的组织架构也进行了调整，打破原来每个人负责一个区域，负责本区域内所有产品的销售，改为销售事业部，每个事业部负责一类产品，与相应的技术产品组对接，保证销售人员的专业性。调整以往“老师带徒弟”的销售模式，从技术团队抽调部分精干人员奔赴市场，请专业老师培训，保证人员能力素质，不仅懂技术还要懂销售技巧，从举止言谈到沟通方式，从产品性能到应用方案，全方位进行培训，并改变了以往的销售激励方式，既要签单开发市场，还要保证回款的现金流，同时客户关系管理。
营销团队管理模式的改变，大大激发了新进青年的斗志，在全副武装下奔赴各地，深挖原有的应用行业，开辟出新的应用行业，市场在一年后开始爆发，签单量从人均不足500万，到过半数签单量超过千万，再到人均签单量超过2000万元的不在少数，更有人签单挑战过亿元！这对于几年前全公司年销售额在亿元挣扎的新风光来讲，是非常振奋的！
（三）生产环节推广矩阵式管理，保证生产订单及时交付
伴随着销售市场的爆发，大量订单如雪花般飘到公司，接下来的压力就转移到生产环节，从物料供应到生产制造，从质量管控到售后服务，突然暴增的订单暴露出生产的准备不足。生产中心也开始推行矩阵式管理模式，划分为职能部门和生产组，分工明确。生产组负责对接技术产品组和销售事业部，从接到订单到订单评审，直至产品交付，全过程各环节把控、调度，权力很大，对人员的要求也很高，当然也非常锻炼人。从订单的进度把控，到产品各组成内容，再到与技术和营销的沟通，逼着人快速成长。各职能部门则从操作规范、业务流程等方面进行管理，强化人员培训，必须保证相应岗位的人员满足生产组的需要。这个过程非常艰难。尤其是物料供应需要周期，突然增量的订单，让供应商也措手不及。在全公司通力配合下，度过了一次订单高潮，生产各环节都被打击的七零八碎，溃不成军。分析总结经验教训，大家都一致认为：这不是矩阵式管理的缺点，恰恰相反，正是矩阵式管理模式在持续发力，且幸亏有矩阵式管理的存在，才不至于造成违约，保证了订单的全部交付。
（四）信息化建设梳理流程，内部控制保证信息及时准确
新风光一直在为省长质量奖做准备，开始学习并推行卓越绩效管理，注重结果关注过程，把信息化提上了日程。ERP系统从原来的供应链升级到生产制造和CRM，从前端客户沟通与合同签订，技术BOM录入到整个供应链管理，再到生产制造与成本自动卷积计算，对供产销所有环节全方面管控。
在ERP系统里，每一步操作都必须严格按照流程进行，一步滞后，后续就无法进行，这就倒逼着前端必须准确、及时，不得出现失误或延期，改变以往推动式的工作方式，每个人都是被动的，现在则是拉动式的，主动找前道工序催促，形成了良性互动，各环节都积极起来。
三、取得成效
经过几年的应用与推广，新风光在各中心内部实行了小范围的矩阵式管理，取得了非常明显的效果。研发速度和质量提速，搭上了国家产业政策的东风，销售签单有了跨越式的增长，经营利润也实现翻倍增加，员工的工资也每年增长。后续我们也会总结经验，不断完善升级管理模式，为公司上市提供有效的业绩。
四、经验总结
通过上述的应用，矩阵式结构的优点与缺点已经显现出来，因此组织在使用之前，只要对其优缺点进行充分了解，就可以对其使用进行规划，从而促进该结构在产品服务方面进行有效分配，让其满足外界的需求。
其中矩阵式优势主要有这些方面：实施矩阵式结构，能够有效提升员工成长能力，在矩阵式结构中，关键组织成员角色定位较为明确，且定位对整体-作的完成有着非常重要的地位，其中这些组织成员涉及的范围也比较广，从企业的高层到主管以及员工，在对问题进行解决时，组织内的信息交流会较为明确、协调，其中高层领导者不仅需要对经理层权力进行科学分配，同时也能够委托、鼓励经理层成长，帮助经理进步，这样才能够更加有效完成工作。
雖然矩阵式管理有着非常突出的优势，但是其本身并非完美无缺的，因此在矩阵式结构中，主要有这些方面存在缺点：矩阵组织建立公司，能够有效促进产品线与公司高层之间的沟通，形成一种良性的发展，但是一旦出现协调与沟通方面的问题，就会导致产品以及服务部门之间出现沟通断裂的现象，严重甚至会影响公司决策，对客户的承诺自然无法更好地实现，因此在使用矩阵结构的时候，需要组织在管理方面投入较大的精力，只有这样才能够更好实施这样的结构方案，促进企业的发展。
参考文献：
[1]臧丽.探析管理会计在制造业高新技术企业成本控制中的应用[J].现代经济信息，2019（18）：260.
[2]熊东连.制造业企业中管理会计的技术变革与创新研究[J].现代经济信息，2019（16）：204-205.
[3]曲金川.制造业企业管理会计应用问题分析及对策思考[J].中国集体经济，2019（19）：133-134.
作者简介：
解素真，新风光电子科技股份有限公司，山东济宁。
关键词：矩阵式管理：内部控制：创新与升级
一、背景描述
（一）单位基本情况
电力电子以及相关产品的生产属于高新技术，此类企业一般需要具备相关产品研发、生产、销售以及服务功能，新风光电子科技股份有限公司就是这样一家企业，其是由兖矿集团投资控股的高新技术企业。公司产品主要为高中低压变频器，SVG（高低压动态无功补偿装置），其产品遍布各行各业，尤其是在一些需要风机、水泵等，电力使用较为频繁的领域，经常会用到这个方面的设备。除此之外，该企业同时能够为客户量身进行方案打造，帮助客户解决电能质量、智能控制等方面的问题。
（二）单位管理现状分析和存在的主要问题
经过十几年的发展，在发达地区的部分同行业企业迈出了上市的步伐，开始快速扩张：随着国家产业政策向节能减排的倾斜，大量企业涌入，行业竞争加剧。而新风光的产品研发、质量控制和市场开发，均后继乏力，生存面临严重危机。随着兖矿集团注资控股，并陆续派驻相关管理人员，公司上下都摩拳擦掌，准备大干一场。但面对突然增加的资金，该怎么全方位铺设开来，让资金发挥出应有的价值，而且很多工作也不是一蹴而就的，这是当时面临的实际问题。
（三）选择管理会计工具的原因
新风光从国有企业剥离出来，一直沿用的老一套管理方法，麻雀虽小五脏俱全，部门设置很全但相互孤立，工作接口处经常推诿扯皮，效率低下。产品标准化程度低、签单量踯躅不前、订单交付不及时，相关信息提供滞后，迫切需要新的管理工具。矩阵式管理模式机动灵活，从平台资源到过程控制，非常适合公司的实际需要。
二、应用过程
（一）组织模式全新改版，带动技术设计率先发力
结合公司实际情况，改变以往职能式组织架构，改为矩阵式管理。矩阵式管理模式，重新组建职能部门，把所有人员重新分配，成立硬件部、软件部、工艺部、结构部;增设器件部，负责所有产品所需的器件选型、性能测试等：增设装备部，负责各产品组和生产制造过程中所需的设备、工装等：同时成立产品部，对外负责与客户现场对接订单需求，对内与生产各环节对接生产需求，是技术中心与生产系统的借口。产品组负责研发，研发完毕的产品，把相关资料整理完毕，转接给产品部，产品部负责生产订单的技术参数沟通、BOM编制等，这样既保证了产品研发人员的精力，可以按计划推进各项产品的研发进程。为了各项工作顺利进行，同时设置了中心办公室，负责信息的上传下达，资料整理与传达，专利撰写与申请，知识产权管理等职能。整个组织架构清晰明了，分工分明，各负其责。
（二）营销中心应用矩阵式管理，让新风光产品遍地开花
营销团队的组织架构也进行了调整，打破原来每个人负责一个区域，负责本区域内所有产品的销售，改为销售事业部，每个事业部负责一类产品，与相应的技术产品组对接，保证销售人员的专业性。调整以往“老师带徒弟”的销售模式，从技术团队抽调部分精干人员奔赴市场，请专业老师培训，保证人员能力素质，不仅懂技术还要懂销售技巧，从举止言谈到沟通方式，从产品性能到应用方案，全方位进行培训，并改变了以往的销售激励方式，既要签单开发市场，还要保证回款的现金流，同时客户关系管理。
营销团队管理模式的改变，大大激发了新进青年的斗志，在全副武装下奔赴各地，深挖原有的应用行业，开辟出新的应用行业，市场在一年后开始爆发，签单量从人均不足500万，到过半数签单量超过千万，再到人均签单量超过2000万元的不在少数，更有人签单挑战过亿元！这对于几年前全公司年销售额在亿元挣扎的新风光来讲，是非常振奋的！
（三）生产环节推广矩阵式管理，保证生产订单及时交付
伴随着销售市场的爆发，大量订单如雪花般飘到公司，接下来的压力就转移到生产环节，从物料供应到生产制造，从质量管控到售后服务，突然暴增的订单暴露出生产的准备不足。生产中心也开始推行矩阵式管理模式，划分为职能部门和生产组，分工明确。生产组负责对接技术产品组和销售事业部，从接到订单到订单评审，直至产品交付，全过程各环节把控、调度，权力很大，对人员的要求也很高，当然也非常锻炼人。从订单的进度把控，到产品各组成内容，再到与技术和营销的沟通，逼着人快速成长。各职能部门则从操作规范、业务流程等方面进行管理，强化人员培训，必须保证相应岗位的人员满足生产组的需要。这个过程非常艰难。尤其是物料供应需要周期，突然增量的订单，让供应商也措手不及。在全公司通力配合下，度过了一次订单高潮，生产各环节都被打击的七零八碎，溃不成军。分析总结经验教训，大家都一致认为：这不是矩阵式管理的缺点，恰恰相反，正是矩阵式管理模式在持续发力，且幸亏有矩阵式管理的存在，才不至于造成违约，保证了订单的全部交付。
（四）信息化建设梳理流程，内部控制保证信息及时准确
新风光一直在为省长质量奖做准备，开始学习并推行卓越绩效管理，注重结果关注过程，把信息化提上了日程。ERP系统从原来的供应链升级到生产制造和CRM，从前端客户沟通与合同签订，技术BOM录入到整个供应链管理，再到生产制造与成本自动卷积计算，对供产销所有环节全方面管控。
在ERP系统里，每一步操作都必须严格按照流程进行，一步滞后，后续就无法进行，这就倒逼着前端必须准确、及时，不得出现失误或延期，改变以往推动式的工作方式，每个人都是被动的，现在则是拉动式的，主动找前道工序催促，形成了良性互动，各环节都积极起来。
三、取得成效
经过几年的应用与推广，新风光在各中心内部实行了小范围的矩阵式管理，取得了非常明显的效果。研发速度和质量提速，搭上了国家产业政策的东风，销售签单有了跨越式的增长，经营利润也实现翻倍增加，员工的工资也每年增长。后续我们也会总结经验，不断完善升级管理模式，为公司上市提供有效的业绩。
四、经验总结
通过上述的应用，矩阵式结构的优点与缺点已经显现出来，因此组织在使用之前，只要对其优缺点进行充分了解，就可以对其使用进行规划，从而促进该结构在产品服务方面进行有效分配，让其满足外界的需求。
其中矩阵式优势主要有这些方面：实施矩阵式结构，能够有效提升员工成长能力，在矩阵式结构中，关键组织成员角色定位较为明确，且定位对整体-作的完成有着非常重要的地位，其中这些组织成员涉及的范围也比较广，从企业的高层到主管以及员工，在对问题进行解决时，组织内的信息交流会较为明确、协调，其中高层领导者不仅需要对经理层权力进行科学分配，同时也能够委托、鼓励经理层成长，帮助经理进步，这样才能够更加有效完成工作。
雖然矩阵式管理有着非常突出的优势，但是其本身并非完美无缺的，因此在矩阵式结构中，主要有这些方面存在缺点：矩阵组织建立公司，能够有效促进产品线与公司高层之间的沟通，形成一种良性的发展，但是一旦出现协调与沟通方面的问题，就会导致产品以及服务部门之间出现沟通断裂的现象，严重甚至会影响公司决策，对客户的承诺自然无法更好地实现，因此在使用矩阵结构的时候，需要组织在管理方面投入较大的精力，只有这样才能够更好实施这样的结构方案，促进企业的发展。
参考文献：
[1]臧丽.探析管理会计在制造业高新技术企业成本控制中的应用[J].现代经济信息，2019（18）：260.
[2]熊东连.制造业企业中管理会计的技术变革与创新研究[J].现代经济信息，2019（16）：204-205.
[3]曲金川.制造业企业管理会计应用问题分析及对策思考[J].中国集体经济，2019（19）：133-134.
作者简介：
解素真，新风光电子科技股份有限公司，山东济宁。