安利（中国）1995年正式进入中国内地，1998年以“店铺+雇佣推销员”模式转型经营，目前中国直销市场龙头企业，为促进中国直销立法，曾不遗余力。
　　2004年12月15日，安利公司在雪域高原——西藏拉萨设立的店铺正式对外营业，这是安利公司在中国地区设立的第145家店铺，同时也标志着安利（中国）在全国31个省（自治区、直辖市）的123个城市中有了自己的“家”。
　　店铺数量从零到145，契机的转变来源于大多数人认为的一场“灾难”。1998年，“传销风波”给包括安利在内的几家从事正规直销经营的企业造成了很大的损失，那一年安利在中国内地的销售额从1997年的15亿元人民币骤降至1998年的3.2亿元人民币。在随后的几年中，安利经历了转型的“阵痛”，转型，意味着已经在全球80多个国家和地区行之有效的推销模式要做出重大变化，而新的推销方式是否能让安利转危为安呢？初期，大家心里都没有底。
　　“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，1998年的转型之痛却给安利公司提供了绝佳的发展机会，“店铺+雇用推销员”的模式在中国获得了空前成功，这是安利事先没有预料到的。安利（中国）的成功经验正在受到安利总公司的高度注意，很多国家和地区的分支机构负责人都来安利(中国)公司参观学习经验。
　　
　　六年漫漫转型路
　　
　　正如这个世界上没有完全相同的两片树叶一样，也没有完全相同的两个市场。市场属性、宏观政策以及消费者认知的差异，往往使得在操作不同背景的市场时，不能一味地照猫画虎，有时候你必须变革你的模式，这包括销售方法、分配制度以及宣传策略等等。
　　1998年，中国政府为了稳定市场秩序，下令所有以直销和传销模式销售产品的企业一律停业整顿。安利差点要被退货的潮水淹没。安利（中国）南方区总经理陈朝龙说，当时安利平均每天要退货100多万元，而这种情况整整持续了三个月。是放弃海阔天空的中国市场，还是调整40年来以之立身扬名的直销模式？在安全与利益的权衡之下，一向认为“没有中国市场就不能叫跨国公司”的安利思前想后，最终决定选择后者。在停业整顿三个月后，安利（中国）开始转型，改变传统的经营模式为“店铺+雇佣推销员”模式。
　　安利形容这一措施是“与传统革命性的分离”。陈朝龙说，“安利（中国）这一营销模式是安利在全世界都没有尝试过的。”当时安利（中国）入不敷出，总收入要翻一倍才勉强可以养活已经大幅削减的安利员工，其面临的压力可想而知。
　　所幸的是，美国安利总部在安利（中国）危难之际，仍然决定加大对中国市场的投入。1999年4月，美国安利总部向中国追加了相当于整个安利当年全球投资1/3的费用，总额达到2,100万美元。这无疑给安利（中国）市场打了一剂强心针。
　　应该说，转型之后的前两年，安利（中国）都处于半亏损的尴尬状态，2000年之后，营业额突然暴增，安利（中国）才逐步走出亏损的局面。近两年，其在中国内地的发展均保持30%以上的高速增长。从刚刚统计出的2004年上半年销售业绩来看，今年上半年安利（中国）仍继续保持着大幅度的两位数增长。
　　美国安利公司总裁德·狄维士（Doug Devos）曾对媒体发表过这样的看法：“安利（中国）公司的店铺加雇佣推销员的经营模式非常独特，这种模式能够极大提高我们的生产效率，给了我们很大优势。同时，这种模式向政府保证了安利公司在中国的合法经营。”
　　
　　安内攘外强化人才
　　
　　所有的营销制度变革，必须要有一支精干的营销队伍来支撑，否则只会限于纸上谈兵。
　　安利（中国）是业界公认以“销”为主的直销公司，产品专业知识的培训一直被公司列为首要培训任务，而对销售人员的培养更是被业界誉为“直销界的黄埔军校”，其内容严谨、科目繁多，包括：每个销售人员必须具有展示自我的勇气，并熟悉产品的性能、性价比演示及其所独有的销售主张；增强自己与潜在用户的沟通能力亦是必备要素，销售人员必须不断地演示产品品质、正确使用方法，通过专业的测试工具，使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践，进一步说服其购买相关产品；要求销售人员加强自我展示，完成行为毅力的积累，同时提高自身心理素质，为每一位销售人员在将来的具体工作中可能遇到的问题，做预见性分析，并为他们提供客观的解决、借鉴方法。通过这种不间断的延续型培训，安利（中国）吸引了不少对直销感兴趣的生力军。
　　


　　曾有一位业界人士将安利（中国）的育人制度调侃为：“只有不懂直销的人才去做安利”。此话是有些过了，但从另一个角度看，说话者亦暗寓着另一层含义：安利，能将那些不懂直销的人培育成才。由此可见，安利对中国人民在直销领域的教育是有目共睹的。
　　为了更好地使变革落到实处，安利（中国）对营销人员的教育制度亦进行了多次改革，提出忠诚度培育目标，以期把安利的产品特性转化为顾客利益，实现顾客价值最大化。
　　当然，一家公司只是单纯地为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会，显然是不够英明的。一种叫“ERG”的理论正受到安利（中国）公司的关注，根据中国实际情况，安利（中国）将销售人员的需求分为三类：生存需求(Existenceneeds)，即生理与安全方面的物质需求；关系需求(Relatednessneeds)，与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认；成长需求(Growthneeds)与个人进步及成长有关的方面，即：尊重和自我实现。需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。仅仅是加薪与升职已远远不能满足人们的需求，只有通过企业独有的凝聚力及人文气息感染人们，让人们觉得企业不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀其成长的“家庭”，才能真正留住人才。
　　2004年9月，为迎合销售人员的三大需求，安利（中国）培训中心正式开业，由此，安利（中国）拥有了安利全球第一个销售人员专属的培训部门，销售人员们有了自己的家。
　　
　　品牌发力
　　
　　进入中国内地近十年，安利（中国）逐渐开始意识到：直销产品主要以口碑相传为主，但对于销售产品而言，合理的广告宣传无疑有如虎添翼之效。
　　从伏明霞到田亮，包括产品和企业形象的广告开始频频与观众见面，充分利用奥运跳水冠军以其健康的形象为安利（中国）传达其产品诉求——为您的生活添色彩！
　　2003年，“纽崔莱10公里健康跑”活动被评为当年国内十大营销事件之一；
　　2004年，国内规模最大的全民健身活动之一——安利 “纽崔莱”健康跑活动在广州、上海、成都等八大城市举行，再次把“运动、营养、健康”理念带给了广大市民；
　　2004年12月18日，由安利雅姿独家冠名赞助的世界顶级音乐剧《剧院魅影》，在上海首演。尽管安利方面并不认为此次对音乐剧《剧院魅影》的独家冠名赞助是一次“刻意的发力”，但在诸多业内人士看来，这正是其旗下化妆品牌——“雅姿”在国内进行品牌市场化推广的开始。
　　据安利（中国）南方区总经理陈朝龙介绍说，从7月21日上海新闻发布会之日起，雅姿便同时启动一系列的市场配套活动，主要包括：推出以《剧院魅影》为灵感的彩妆系列、最时尚的香薰水疗系列和采用最顶尖技术的基因（DNA）修复系列；采用包括电视、户外广告、电梯广告、传单派发、报纸、时尚杂志等在内的全国性媒体进行宣传；举行首次全国范围的化妆大赛；幸运大抽奖；与上海大剧院合作，在小剧场中连续三个月举办“艺术欣赏讲座”……力图借助仅在上海公演的顶级音乐剧的影响力，将品牌知名度和市场拓展到全国。“我们接下来既有广告投放，又会进行非常有创意的市场营销活动，也就是说，‘软、硬’兼施，双管齐下。”
　　


　　转型这六年来，直销企业中运用广告拓展品牌的事件不胜权举，但像安利（中国）如此大手笔、大排场的，实数凤毛麟角，不得不承认，安利（中国）的本土化亦算有些火候了。
　　
　　清查违规
　　
　　2002年1月2日，新华社发布的一条消息，让一些看好安利发展的人着实看不懂：安利（中国）日用品有限公司宣布，决定从1月3日起，推出九项措施，强化规范经营，整顿营销队伍。这九项整顿措施是：1.从1月3日起，暂停接受营销人员的加入申请；2.全面清理整顿营销队伍，重新核对营销人员的身份，将不符合国家政策要求的人员清理出去；3.严肃纪律，禁止跨区经营；4.停止所有与产品无关的业务会议，严禁营销人员举办、参加任何未经公司批准的集会；5.公司将于近期制定“安利营销人员规范发展纲要”，指导营销人员进行规范经营，同时将于近日公布营销人员违规投诉热线，接受社会各界监督；6.统一营销人员培训教材，规范培训内容；7.完善营业主任考核晋升机制；8.强化顾客服务意识，进一步促进销售和服务；9.加强安利店铺建设工作，进一步落实“店铺经营”。这场整顿一直持续了22个月，直到2003年10月8日，安利才重开招人大门，再允许推荐，限量增员。仅在2002年9月～2003年8月，就处分了2,317人，开除了509人。
　　2004年4月1日，为了集中精力做好直销商的管理和培训工作，对直销商队伍进行一次有效整顿，安利（中国）再次主动减速，暂停了特约直销商的加盟申请，直到2004年11月10日才正式恢复。
　　透过安利（中国）公司董事长郑李锦芬的一番话，似乎能让困惑者对安利（中国）此一策略略知一二：“安利之所以在当前市场发展的关键时期，采取果断措施加强市场的规范和引导，主要是为了保持良好的发展势头，避免走入过热过快、大起大落的发展误区，实现可持续、有质量的发展。安利注意到，随着中国政府入世承诺中有关直销立法期限的临近，一些营销人员出于对中国直销市场开放前景的乐观预期，开始忽略了安利（中国）作为转型企业的发展原则，失去了应有的自律和克制，致使私自举办集会、囤货或诱导他人囤货等违规行为明显增加。这些违规行为不仅导致市场发展过快过热，更影响了公司的美好商誉，为公司的长远稳健发展带来了不健康的因素。”
　　一个能清醒认识自身错误的人，是可敬的；一个敢于和自身存在问题作斗争的人，是无敌的。企业也是如此。
　　
　　赞助公益
　　
　　通常在中国从事直销的企业，都或多或少做过一些公益事业，安利在中国亦免不了投上一些资本，不过累计投资超过8,000万元（涉及体育、教育、环保、妇幼保健、儿童教育等多个领域）可不算是个小数目了。陈朝龙说，因为安利的产品很多是以天然动植物为原料，所以安利有义务关心环保，中国还是一个发展中国家，有些地区的妇幼保健工作相对落后，儿童是国家的未来，安利对中国的儿童给予更多的关注也是应该的。
　　2004年9月2日至16日，6名安利志愿者与其他跨国企业的志愿者代表一起，胜利完成了“2004地球第三极珠峰环保大行动”，捡拾垃圾共达8吨，安利的环保旗帜在冰雪高峰上迎风飘扬；
　　2004年11月10日至18日，“安利国际微笑行动”在湖北举行，作为一项为面部残疾儿童提供科学治疗及传递国际间友谊和爱心的民心工程，本次活动共有几百名儿童受惠；
　　


　　2004年12月6日～8日，安利——西师研究生支教活动成果展在重庆巫山四龙小学进行，“这是一次心灵净化之旅”，来自《人民日报》的陈昭主任感叹道。而《经济日报》的陈颐将研究生支教活动形象地比喻为“传递青春接力棒”。
　　在谈到安利参加中国西部支教活动的原因时，安利全球董事长温安洛表示，家庭教育使他坚信，作为家庭一员，每个人都应承担家庭责任；作为社会一员,每个企业都应回馈社会。他说，中国青年的热情让他感动，他希望捐款可以让这些青年将热情化为现实，帮助更多孩子走出贫困。
　　用狄维士总裁的一句话来概括：如果要真正体现一个企业公民的社会责任，同时能够使企业形象受益，就要找到一个很好的普遍主题为中心来开展公益赞助活动。我们找到一个普遍主题，就是儿童福利。我们看到孩子的无限发展潜力。这是我们发自内心的需求，否则别人就会发现你的心是空的。
　　
　　2005再创佳绩
　　
　　据可靠消息称，为了保持稳健蓬勃的发展态势，把握机遇，争取在新的财年再创佳绩，安利（中国）董事长郑李锦芬女士向安利（中国）全体员工及广大营销人员提出了2004/2005财年以“九大提升”为主题的工作目标，具体内容为：1.调整业务计划，提升创建能力；2.多头并举，提升企业美誉度；3.完善管理系统，提升营运效率；4.加强店铺建设，提升服务水平；5.加强培训和管理，提升营销队伍素质；6.巩固伙伴关系，提升协作精神；7.强化纽崔莱品牌，提升领先优势；8.打造雅姿高端形象，提升品牌知名度；9.弘扬企业文化，提升员工素养。
　　如果说1998年至2004年，安利是中国直销企业的龙头老大，一点都不为过，因为他拥有年营业额超过100亿的骄人业绩；如果说1998年至2004年，安利促进了中国直销的立法，也一点不为过，因为他真的为直销在中国这块广袤大地上能存在并发展下去不遗余力。
　　过去的辉煌是值得人们赞誉的，但并不表示可以永远活在这份辉煌当中。2005年，中国直销大洗牌，所有的企业被放置于同一起点，谁都不可能再拥有超国民待遇，包括安利。
　　所幸，安利（中国）早已做好了准备，转型六年来，安利（中国）在内地建立了稳固的营销店铺，拥有了广大的忠实顾客群，培育了坚强的销售团队，面对即将到来的新一轮的直销风暴，相信安利（中国）已经有了全盘对策。
　　我们相信，2005年，安利将蓄势再发！