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经销商所有的“前台问题”，都是因为“后台问题”引起的，而厂家往往只看到经销商的前台问题。
在商业领域，除了超级强硬的厂家外，几乎所有的厂家都非常关注自己的合作经销商，尤其是对经销商的销售能力及销量、销售网络、执行力、对厂家的忠诚度等等方面更是多加关注。毕竟是商业往来，厂家之所以关心经销商，也是为了自己的生意更加顺畅。更进一步地说，是为了降低厂家的营销费用，提升利润，并设法提升部分重要经销商对厂家的忠诚度，进一步确保经销商群体的稳定。
由前台问题到后台问题
但是，以下这些问题，厂家还是会经常遇到的：
1．经销商不断地伸手向厂家要费用
2．经销商对厂家相关要求的执行力差
3．经销商与厂家的业务人员沟通效果差
4．经销商不服从厂家的管理
5．经销商总是试图接手竞争品牌
6．经销商总是就销量任务和市场投入的问题与厂家讨价还价
7．经销商对厂家推出的新产品不够热心
8．……
这些问题我们称之为“经销商的前台问题”，是浮现在表面的，若是仅仅着眼这些浮现出来的前台问题，就问题处理问题，解决的成本必然很高，且解决方式很容易被其他厂家模仿。
其实，所有的经销商前台问题，都是由经销商的“后台问题”引起的，只有从解决经销商的后台问题人手，才能从根本上来解决这些经销商的前台问题。那么，什么是经销商的后台问题呢?即是经销商自身的内部管理和外部营运问题，以及对未来的发展思考，一般来说，这些问题是仅限于经销商老板自己知道，不会让厂家知晓的。厂家所知道的，就是这些浮在表面的前台问题，并且在当前许多厂家还是着眼这些问题。只解决经销商的前台问题，而不解决经销商的后台问题，无异于治标不治本。那么，经销商的后台问题怎么解决呢?
解决经销商的前台问题靠的是费用，解决经销商的后台问题靠的是知识。解决经销商后台问题的知识分为两种：一是对经销商具备足够深度的了解和理解，找出当前正在困扰经销商的核心问题；二是根据经销商的特性，采取针对性的解决方案和解决方式。
解决后台问题的三个步骤
困扰经销商的核心问题有很多，但是，经销商出于自身的经营安全考虑，对外来专家和问题解决方案存在着一定的排斥和警惕心理，更何况是涉及到经销商经营核心的后台问题?所以，在对经销商实施解决方案时，要分出轻重缓急，从当前经销商老板一些急待解决的小问题人手，先挂急诊，治急病，取得效果后再逐步拓展，一步步做调理型解决，乃至做预防型解决。
经销商当前的急诊型问题一般有：
1．业务人员执行力。
2．优秀的管理人员为何招不进来?
3．优秀管理人员招进来后为何发挥不了作用?
4．优秀的管理人员为何留不住?
5．业务人员在工作中总是丢三落四。
6．业务人员之间互相扯皮的事情多。
7．卖场的销售费用过高怎么办?
8．卖场的帐期太长怎么办?
9．如何识别新厂家的招商?
10．如何鉴定新产品的市场空间?
11．厂家不给支持怎么办?
12．厂家在市场投入的问题上食言怎么办?
13．……
在这些问题处理完毕后，再转入下一类问题的处理，即用调理型的解决方案。
调理型问题一般有：
1．产品如何组合?
2．当前赢利模式如何设计?
3．如何优化厂家高层人员的关系?
4．如何优化厂家中层人员的关系?
5．如何优化厂家基层人员的关系?
6．如何优化与厂家驻地机构的关系?
7．如何优化与卖场的高层关系?
8．如何制造封闭通路?
9．如何让新厂家上门?
10．如何低成本稳固二批?
11．如何争取厂家对自己的特别投入?
12．……
进一步。再来用预防型的解决方案，解决这些问题：
1．战略规划如何设计?
2．除了产品经销，还能怎么赚钱?
3．员工的学习培训计划怎么制定?
4．员工如何才能做到学以致用?
5．如何建立经销商的安全防范系统?
6．如何与厂家建立战略性合作关系?
7．如何与卖场建立战略性合作关系?
8．如何建立自己的公司品牌?
9．如何在公司内部实现进一步的企业化管理?
10．如何向厂家展开有效的学习和借鉴?
11．……
解决经销商这些后台问题后，厂家已经是经销商一个不可缺少的能够指引自己发展的老师。中国人是讲究报恩的，对待老师，经销商自然要尊敬许多，服从许多了。以笔者的经验，经销商一般会出现如下几个方面的改善：
1．经销商的本性决定了其始终是会向厂家要费用的，但是，要费用的枪口已经对准别的厂家了；
2．厂家能让一个经销商超常规的发展，也能同时让其他经销商超常规的发展，经销商不愿意失去这个能得到超常规发展的机会，对厂家的忠诚度显著增加；
3．缓解经销商对厂家基层业务人员的敌对情绪和不合作状况；
4．对待厂家相关市场要求的执行力显著加强，较少再为销售费用这些事情来讨价还价。
最后会出现部分绩效优秀的经销商，他们对整个经销商群体起到示范和带动作用。
在商业领域，除了超级强硬的厂家外，几乎所有的厂家都非常关注自己的合作经销商，尤其是对经销商的销售能力及销量、销售网络、执行力、对厂家的忠诚度等等方面更是多加关注。毕竟是商业往来，厂家之所以关心经销商，也是为了自己的生意更加顺畅。更进一步地说，是为了降低厂家的营销费用，提升利润，并设法提升部分重要经销商对厂家的忠诚度，进一步确保经销商群体的稳定。
由前台问题到后台问题
但是，以下这些问题，厂家还是会经常遇到的：
1．经销商不断地伸手向厂家要费用
2．经销商对厂家相关要求的执行力差
3．经销商与厂家的业务人员沟通效果差
4．经销商不服从厂家的管理
5．经销商总是试图接手竞争品牌
6．经销商总是就销量任务和市场投入的问题与厂家讨价还价
7．经销商对厂家推出的新产品不够热心
8．……
这些问题我们称之为“经销商的前台问题”，是浮现在表面的，若是仅仅着眼这些浮现出来的前台问题，就问题处理问题，解决的成本必然很高，且解决方式很容易被其他厂家模仿。
其实，所有的经销商前台问题，都是由经销商的“后台问题”引起的，只有从解决经销商的后台问题人手，才能从根本上来解决这些经销商的前台问题。那么，什么是经销商的后台问题呢?即是经销商自身的内部管理和外部营运问题，以及对未来的发展思考，一般来说，这些问题是仅限于经销商老板自己知道，不会让厂家知晓的。厂家所知道的，就是这些浮在表面的前台问题，并且在当前许多厂家还是着眼这些问题。只解决经销商的前台问题，而不解决经销商的后台问题，无异于治标不治本。那么，经销商的后台问题怎么解决呢?
解决经销商的前台问题靠的是费用，解决经销商的后台问题靠的是知识。解决经销商后台问题的知识分为两种：一是对经销商具备足够深度的了解和理解，找出当前正在困扰经销商的核心问题；二是根据经销商的特性，采取针对性的解决方案和解决方式。
解决后台问题的三个步骤
困扰经销商的核心问题有很多，但是，经销商出于自身的经营安全考虑，对外来专家和问题解决方案存在着一定的排斥和警惕心理，更何况是涉及到经销商经营核心的后台问题?所以，在对经销商实施解决方案时，要分出轻重缓急，从当前经销商老板一些急待解决的小问题人手，先挂急诊，治急病，取得效果后再逐步拓展，一步步做调理型解决，乃至做预防型解决。
经销商当前的急诊型问题一般有：
1．业务人员执行力。
2．优秀的管理人员为何招不进来?
3．优秀管理人员招进来后为何发挥不了作用?
4．优秀的管理人员为何留不住?
5．业务人员在工作中总是丢三落四。
6．业务人员之间互相扯皮的事情多。
7．卖场的销售费用过高怎么办?
8．卖场的帐期太长怎么办?
9．如何识别新厂家的招商?
10．如何鉴定新产品的市场空间?
11．厂家不给支持怎么办?
12．厂家在市场投入的问题上食言怎么办?
13．……
在这些问题处理完毕后，再转入下一类问题的处理，即用调理型的解决方案。
调理型问题一般有：
1．产品如何组合?
2．当前赢利模式如何设计?
3．如何优化厂家高层人员的关系?
4．如何优化厂家中层人员的关系?
5．如何优化厂家基层人员的关系?
6．如何优化与厂家驻地机构的关系?
7．如何优化与卖场的高层关系?
8．如何制造封闭通路?
9．如何让新厂家上门?
10．如何低成本稳固二批?
11．如何争取厂家对自己的特别投入?
12．……
进一步。再来用预防型的解决方案，解决这些问题：
1．战略规划如何设计?
2．除了产品经销，还能怎么赚钱?
3．员工的学习培训计划怎么制定?
4．员工如何才能做到学以致用?
5．如何建立经销商的安全防范系统?
6．如何与厂家建立战略性合作关系?
7．如何与卖场建立战略性合作关系?
8．如何建立自己的公司品牌?
9．如何在公司内部实现进一步的企业化管理?
10．如何向厂家展开有效的学习和借鉴?
11．……
解决经销商这些后台问题后，厂家已经是经销商一个不可缺少的能够指引自己发展的老师。中国人是讲究报恩的，对待老师，经销商自然要尊敬许多，服从许多了。以笔者的经验，经销商一般会出现如下几个方面的改善：
1．经销商的本性决定了其始终是会向厂家要费用的，但是，要费用的枪口已经对准别的厂家了；
2．厂家能让一个经销商超常规的发展，也能同时让其他经销商超常规的发展，经销商不愿意失去这个能得到超常规发展的机会，对厂家的忠诚度显著增加；
3．缓解经销商对厂家基层业务人员的敌对情绪和不合作状况；
4．对待厂家相关市场要求的执行力显著加强，较少再为销售费用这些事情来讨价还价。
最后会出现部分绩效优秀的经销商，他们对整个经销商群体起到示范和带动作用。