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【摘要】EVA是一种有效的企业业绩度量指标，以经济增加值最大化为经营管理目标可以有效的实现企业价值最大化的目标。在以价值管理为核心的企业管理中，将EVA思想贯穿于企业财务战略规划中，有助于实现企业的可持续发展。
【关键词】EVA 财务战略 企业价值
一、EVA与企业战略的关系
（一）EVA基本概念
EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是一种有效的企业业绩度量指标，其核心是有效衡量企业的价值。EVA考虑了带来企业利润的全部资金成本，其计算结果为企业税后净利润扣除所有权益资本成本后的余额。
20世纪70年代前，财务评价体系的核心指标一直是投资报酬率、每股收益、销售净利率、现金流量和内涵报酬率。随着财务评价体系的发展及传统财务指标存在缺陷，传统的财务评价指标越来越不能满足经济多元化的要求，于是产生了EVA。EVA的产生在一定程度上避免了传统指标的缺陷，寻求了会计指标与资产估价理论的融合并成为价值评价指标的重要起点。
（二）EVA与企业价值的关系
EVA是企业投资的资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，使用经济增加值指标作为衡量企业绩效的财务指标体现了企业的价值管理思想。汪平（2003）[1]在研究中提出价值管理的概念，并指出EVA能指导企业设置正确的监督和激励体系，从而可确保高管以实现股东财富创造为目的进行经营。胡玉明（2004）[2]指出EVA重视上市公司价值创造过程，凸显了该指标相对于传统指标的优越性。黄卫伟（2005）[3]在前人的研究基础上，用实证证明了EVA与企业价值具有相关性。
EVA是对真正“经济”利润的评价，它表示企业的净营业利润与投资者相同风险投资的最低回报的比较，在价值创造企业，能够得到投资成本收益高于资金成本的价值。传统的以利润作为衡量企业绩效的财务指标容易导致经营者为粉饰业绩而操作利润。与传统指标相比，EVA在计算过程中对财务报表的相关内容进行了适当调整，考虑了可以为企业带来价值的所有资金成本，其计算结果真正体现了为股东创造的价值。
（三）EVA与财务战略的关系
财务战略是企业发展战略的重要组成部分，其主要涉及财务性质的战略。财务战略是企业发展的指南针，主要考虑财务领域全局的、长期发展方向的问题。财务战略通常包括筹资战略、投资战略、利润分配战略和成本战略。筹资战略是指企业根据自身特点和外部环境的变化，结合企业总体发展战略和投资战略的要求，对企业所需资金的数量、渠道及方式等问题进行全局的、系统性的规划；投资战略是与筹资战略相对应的，对筹集的资本投向、规模、方式等问题进行决策，力求使其与企业的发展战略相匹配，并使企业价值最大化的战略分析过程；成本战略是企业全面分析研究成本的一切活动，控制成本驱动因素，重组价值链，力求降低成本，成本战略的制订和实施与企业投资战略密切相关，投资项目的实施直接影响成本战略的制订基础，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力；而利润分配战略的制定又会在一定程度上影响其他三个战略的制定和实施。
EVA指标的设计充分考虑了投资的全部资本成本，涉及财务战略中的筹资战略、投资战略以及成本战略，其主要驱动因素是企业投资收益率的高低及筹资成本的高低，这些都与企业的财务战略密切相关。EVA指标设计着重企业价值增加的长远利益，而财务战略是考虑财务领域全局的、长远发展的方向问题，二者的思想在本质上是一致的。以EVA为核心的财务战略更能体现企业战略的全局性和长远性，可以有效避免财务战略的短视行为。以EVA为核心的财务战略框架见下图。
以EVA为核心制定财务战略时，应根据所处行业和企业特征来确定是否可以以EVA作为评价指标，并且要引入系统论的观点，以全面的、联系的和发展的观点来制定战略。企业财务战略是为实现企业的总体战略服务的，两者必须相互适应，并且战略制定和实施要有持续性。所以，企业在制定以EVA为核心的财务战略时要遵循实用性原则、系统性原则、结合性原则和持续性原则。
二、建立和完善以EVA为核心的财务战略
企业经营活动的目标是实现企业价值最大化，而EVA指标很好地衡量了企业的价值变化，以及影响价值创造的因素。EVA指标已经成为考核企业经营者的经营绩效以及投资者进行投资决策时的最好工具。企业应把EVA思想融入财务战略制定的各个环节。
（一）筹资战略的管理
筹资战略主要解决企业发展所需的资金问题。在战略制定过程中，要充分考虑最佳的筹资结构和最低的资本成本，从而保证企业价值最大化。在传统的以利润最大化为目标的管理模式中，企业往往只关注债务成本的高低，而忽略了权益成本的存在。在以EVA为核心制定筹资决策时，需要考虑债务成本和权益成本在内的全部资本成本。
在引入EVA管理模式后，企业应该意识到，权益资本成本是一种机会成本，这种筹资方式的成本不一定低于债务筹资成本。这一概念的引入强化了企业成本意识，要求企业在筹资过程中，合理权衡负债筹资和权益筹资的比例。债务资本的利息具有节税效应，利用债务筹资可以降低资本成本，但是无论企业经营如何都要支付固定的利息，盈利波动的风险需要由股东承担；股权筹资不需要定期支付利息和本金，但是股东会比债权人要求更高的报酬率，企业承担更高的资本成本。所以，在EVA思想指导下，企业需要根据自身的发展情况和风险承受能力对筹资战略进行规划，以最低的资本成本获得所需资金。
（二）投资战略的管理
投资战略主要解决的是资金投放何种项目上的问题，决定了企业的收益率。EVA指标能反应企业价值，反应股东价值创造过程。根据EVA的计算过程，能够计算单个项目EVA的大小，决定是否投资：只有单个当项目的EVA大于0时，才说明该项目的投资回报率大于资本成本率，该项目才有投资的价值。在资金有限、多个项目进行选择投资时，还可以通过比较EVA的大小，优先投资于那些EVA大的项目，以EVA作为企业投资战略制定的指标，可以减少投资的盲目性，将企业经营业绩和股东价值最大化紧密联系起来，避免了次优化决策的出现。
（三）利润分配战略的管理
利润分配战略是以企业战略为依据，根据企业内外部环境变化和企业发展机会对股利分配所做的全局性和长远性的谋划。企业的利润可以留存公司促进公司发展，也可以以股利的形式分配给股东。企业的股利分配情况可能被投资者看成是一种信号，大幅的股利波动可能降低投资者的信心。在EVA思想指导下，企业的利润分配战略的制定要根据企业的投融资情况决定：当EVA大于0时，说明企业投资项目的收益率比较大，此时要投入资金，企业应减少资金流出，降低股利支付率，以降低筹资成本，提高企业的EVA；当EVA小于0时，情况则相反。
（四）成本战略管理
在成本战略中，高成本战略必然导致企业盈利能力的下降，所以最主要的是合理控制成本的水平，以保证企业的盈利能力。现代企业成本管理的主要方法是作业成本法，其将间接成本和辅助费用更加准确的分配到作业、生产过程。把EVA与作业成本法结合能更好地把直接成本，间接成本和资本成本分配到具体的成本对象中，可以根据EVA和作业成本的特点，采用作业成本法分配间接成本，EVA进行成本的分配。
三、总结
经济增加值（EVA）揭示了企业的价值创造过程，其可以作为企业价值创造的评价指标，能够引导经营者作出有利于企业价值最大化的决策，其管理理念极具科学性。但是，由于企业内外环境的复杂多变，在制定和实施财务战略时，不能以EVA作为唯一的评价指标，在实际中要充分考虑多方面因素。虽然目前在实际应用中还存在一些问题，但是通过管理理念的更新和管理方法的优化，遵循 的基本理论，结合我国和本企业的实际，这种有效的管理工具是可以在企业中得到充分运用的。
参考文献
[1]汪平.财务理论[M].经济管理出版社，2003.
[2]胡玉明.经济附加值观念的真谛[J].财会通讯，2004（10）.
[3]黄卫伟，李春瑜.EVA管理模式[M].北京：经济管理出版社，2005.
作者简介：陈嵩斌（1968-），女，福建福州人，上海工微所科技有限公司财务经理，研究方向：财务管理。
（编辑：陈岑）
【关键词】EVA 财务战略 企业价值
一、EVA与企业战略的关系
（一）EVA基本概念
EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是一种有效的企业业绩度量指标，其核心是有效衡量企业的价值。EVA考虑了带来企业利润的全部资金成本，其计算结果为企业税后净利润扣除所有权益资本成本后的余额。
20世纪70年代前，财务评价体系的核心指标一直是投资报酬率、每股收益、销售净利率、现金流量和内涵报酬率。随着财务评价体系的发展及传统财务指标存在缺陷，传统的财务评价指标越来越不能满足经济多元化的要求，于是产生了EVA。EVA的产生在一定程度上避免了传统指标的缺陷，寻求了会计指标与资产估价理论的融合并成为价值评价指标的重要起点。
（二）EVA与企业价值的关系
EVA是企业投资的资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，使用经济增加值指标作为衡量企业绩效的财务指标体现了企业的价值管理思想。汪平（2003）[1]在研究中提出价值管理的概念，并指出EVA能指导企业设置正确的监督和激励体系，从而可确保高管以实现股东财富创造为目的进行经营。胡玉明（2004）[2]指出EVA重视上市公司价值创造过程，凸显了该指标相对于传统指标的优越性。黄卫伟（2005）[3]在前人的研究基础上，用实证证明了EVA与企业价值具有相关性。
EVA是对真正“经济”利润的评价，它表示企业的净营业利润与投资者相同风险投资的最低回报的比较，在价值创造企业，能够得到投资成本收益高于资金成本的价值。传统的以利润作为衡量企业绩效的财务指标容易导致经营者为粉饰业绩而操作利润。与传统指标相比，EVA在计算过程中对财务报表的相关内容进行了适当调整，考虑了可以为企业带来价值的所有资金成本，其计算结果真正体现了为股东创造的价值。
（三）EVA与财务战略的关系
财务战略是企业发展战略的重要组成部分，其主要涉及财务性质的战略。财务战略是企业发展的指南针，主要考虑财务领域全局的、长期发展方向的问题。财务战略通常包括筹资战略、投资战略、利润分配战略和成本战略。筹资战略是指企业根据自身特点和外部环境的变化，结合企业总体发展战略和投资战略的要求，对企业所需资金的数量、渠道及方式等问题进行全局的、系统性的规划；投资战略是与筹资战略相对应的，对筹集的资本投向、规模、方式等问题进行决策，力求使其与企业的发展战略相匹配，并使企业价值最大化的战略分析过程；成本战略是企业全面分析研究成本的一切活动，控制成本驱动因素，重组价值链，力求降低成本，成本战略的制订和实施与企业投资战略密切相关，投资项目的实施直接影响成本战略的制订基础，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力；而利润分配战略的制定又会在一定程度上影响其他三个战略的制定和实施。
EVA指标的设计充分考虑了投资的全部资本成本，涉及财务战略中的筹资战略、投资战略以及成本战略，其主要驱动因素是企业投资收益率的高低及筹资成本的高低，这些都与企业的财务战略密切相关。EVA指标设计着重企业价值增加的长远利益，而财务战略是考虑财务领域全局的、长远发展的方向问题，二者的思想在本质上是一致的。以EVA为核心的财务战略更能体现企业战略的全局性和长远性，可以有效避免财务战略的短视行为。以EVA为核心的财务战略框架见下图。
以EVA为核心制定财务战略时，应根据所处行业和企业特征来确定是否可以以EVA作为评价指标，并且要引入系统论的观点，以全面的、联系的和发展的观点来制定战略。企业财务战略是为实现企业的总体战略服务的，两者必须相互适应，并且战略制定和实施要有持续性。所以，企业在制定以EVA为核心的财务战略时要遵循实用性原则、系统性原则、结合性原则和持续性原则。
二、建立和完善以EVA为核心的财务战略
企业经营活动的目标是实现企业价值最大化，而EVA指标很好地衡量了企业的价值变化，以及影响价值创造的因素。EVA指标已经成为考核企业经营者的经营绩效以及投资者进行投资决策时的最好工具。企业应把EVA思想融入财务战略制定的各个环节。
（一）筹资战略的管理
筹资战略主要解决企业发展所需的资金问题。在战略制定过程中，要充分考虑最佳的筹资结构和最低的资本成本，从而保证企业价值最大化。在传统的以利润最大化为目标的管理模式中，企业往往只关注债务成本的高低，而忽略了权益成本的存在。在以EVA为核心制定筹资决策时，需要考虑债务成本和权益成本在内的全部资本成本。
在引入EVA管理模式后，企业应该意识到，权益资本成本是一种机会成本，这种筹资方式的成本不一定低于债务筹资成本。这一概念的引入强化了企业成本意识，要求企业在筹资过程中，合理权衡负债筹资和权益筹资的比例。债务资本的利息具有节税效应，利用债务筹资可以降低资本成本，但是无论企业经营如何都要支付固定的利息，盈利波动的风险需要由股东承担；股权筹资不需要定期支付利息和本金，但是股东会比债权人要求更高的报酬率，企业承担更高的资本成本。所以，在EVA思想指导下，企业需要根据自身的发展情况和风险承受能力对筹资战略进行规划，以最低的资本成本获得所需资金。
（二）投资战略的管理
投资战略主要解决的是资金投放何种项目上的问题，决定了企业的收益率。EVA指标能反应企业价值，反应股东价值创造过程。根据EVA的计算过程，能够计算单个项目EVA的大小，决定是否投资：只有单个当项目的EVA大于0时，才说明该项目的投资回报率大于资本成本率，该项目才有投资的价值。在资金有限、多个项目进行选择投资时，还可以通过比较EVA的大小，优先投资于那些EVA大的项目，以EVA作为企业投资战略制定的指标，可以减少投资的盲目性，将企业经营业绩和股东价值最大化紧密联系起来，避免了次优化决策的出现。
（三）利润分配战略的管理
利润分配战略是以企业战略为依据，根据企业内外部环境变化和企业发展机会对股利分配所做的全局性和长远性的谋划。企业的利润可以留存公司促进公司发展，也可以以股利的形式分配给股东。企业的股利分配情况可能被投资者看成是一种信号，大幅的股利波动可能降低投资者的信心。在EVA思想指导下，企业的利润分配战略的制定要根据企业的投融资情况决定：当EVA大于0时，说明企业投资项目的收益率比较大，此时要投入资金，企业应减少资金流出，降低股利支付率，以降低筹资成本，提高企业的EVA；当EVA小于0时，情况则相反。
（四）成本战略管理
在成本战略中，高成本战略必然导致企业盈利能力的下降，所以最主要的是合理控制成本的水平，以保证企业的盈利能力。现代企业成本管理的主要方法是作业成本法，其将间接成本和辅助费用更加准确的分配到作业、生产过程。把EVA与作业成本法结合能更好地把直接成本，间接成本和资本成本分配到具体的成本对象中，可以根据EVA和作业成本的特点，采用作业成本法分配间接成本，EVA进行成本的分配。
三、总结
经济增加值（EVA）揭示了企业的价值创造过程，其可以作为企业价值创造的评价指标，能够引导经营者作出有利于企业价值最大化的决策，其管理理念极具科学性。但是，由于企业内外环境的复杂多变，在制定和实施财务战略时，不能以EVA作为唯一的评价指标，在实际中要充分考虑多方面因素。虽然目前在实际应用中还存在一些问题，但是通过管理理念的更新和管理方法的优化，遵循 的基本理论，结合我国和本企业的实际，这种有效的管理工具是可以在企业中得到充分运用的。
参考文献
[1]汪平.财务理论[M].经济管理出版社，2003.
[2]胡玉明.经济附加值观念的真谛[J].财会通讯，2004（10）.
[3]黄卫伟，李春瑜.EVA管理模式[M].北京：经济管理出版社，2005.
作者简介：陈嵩斌（1968-），女，福建福州人，上海工微所科技有限公司财务经理，研究方向：财务管理。
（编辑：陈岑）