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摘要：国有企业作为国民经济的重要支柱，是推进社会经济发展的重要基础。国有企业如何实现持续增长和稳定发展呢?惟有建立一套与企业发展战略密切相关的绩效管理体系。本文就国有企业绩效管理中的问题进行了剖析，最后提出了几点完善策略，以期给广大读者提供可以借鉴的参考。
关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策
一、绩效管理概述
绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的能力和素质，挖掘其潜力的活动过程。具体包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。
影响绩效管理的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效應是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，在当今社会越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施能结束国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，并且初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。
二，当前国有企业绩效管理工作中所存在的问题
1 对于绩效管理认识不全面，重视程度不够。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在中国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。为什么会产生认识上的偏差，主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
2 绩效管理与企业的发展战略不吻合。企业目标、部门目标和个人目标相脱节，使绩效管理不能很好地支撑企业发展战略。总有这样的情况发生，企业在年终时欢天喜地地为员工颁发奖金，对员工在工作中做出的良好绩效给予鼓励和表扬，但到最后却发现部门绩效很差，组织绩效也未达成。这些员工的个人绩效目标虽然也是企业所要求的，是企业积极鼓励的，但却是脱离部门、组织的个人行为，这就是忽视了个人绩效与部门、组织绩效关系造成的。
3 相关指标设计不够合理，绩效考评不够完善。(1)绩效指标设计不合理。绩效指标缺乏针对性。在国有企业当中，由于对绩效管理应用得不是很成熟，绩效指标的设计是完全借鉴其他企业的或者是咨询公司套用一般的模式。绩效指标的设计不考虑各岗位性质、本阶段考核目标，绩效指标的针对性很差，完全是一概而论，不分主次。这样使得绩效考核结果缺乏科学性且有失公平，引起员工对绩效考核结果的不满。(2)绩效标准不清晰、准确性差。绩效标准是考核者用以判断员工工作达成的惟一客观标准，也是保证考核者清楚了解员工工作进度、对员工工作进行肯定或改进的依据。在一些企业中绩效标准大部分都是定性的，是比较主观的一些标准，而这些标准有时太过笼统和抽象，每个人的理解是不一样的，再加上考核者没有经过相对专业的培训，大家对标准的判断就可能千差万别。这就使得在进行绩效考核时，主观性较强。
三、强化国有企业绩效管理的对策
1 重视绩效管理工作，深化企业的绩效管理意识。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看做仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。基于上述认识，组织在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：(1)加大宣传力度，明确绩效管理的目的。(2)倡导绩效观念，树立竞争意识。(3)转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新。(4)要围绕排位找差距，根据差距定目标。(5)要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强“高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作”的意识。提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。
2 绩效管理目标要与企业发展战略相吻合。(1)绩效计划的建立必须按照企业的战略目标制定。战略目标是一个企业的导航仪，是把握一个企业前进方向的重要指南。而绩效计划又是员工开展活动的行动指南，绩效计划应该是建立在公司整体战略基础上并对战略进行依次分解，经过公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从上到下或者从下到上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。(2)实施绩效计划追踪。当绩效计划开始了一段时间以后，企业要随时追踪绩效计划的完成情况，以及绩效计划开展得是否顺利，在此过程中出现什么困难和问题，且密切关注企业外部经营环境是否有变化，如外部经营环境发生变化，原来的绩效计划无法达成，企业要及时根据客观实际调整绩效计划使其适应变化后的企业战略。(3)关注部门、组织绩效。绩效管理的真正目的是通过良好的个人绩效最终达成组织绩效。所以在实际操作中应该将对个人绩效的关注点放于一个部门或是一个组织中综合考虑，而不是把它视为个体单独去分析。企业应该充分重视在组织与员工绩效管理中起承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡计分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立组织级、部门级指标库，科学构建组织、部门、个人的三级绩效考核体系，将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现部门绩效与个人绩效的共同提升。把握整体性是处理好绩效管理三个层次关系的基础。
3 完善绩效考核指标，强化绩效管理的考核工作。(1)设计科学、合理的绩效指标。绩效指标要有针对性，即绩效指标的设计应该依据岗位性质、企业目标以及现阶段的绩效计划，有层次、有区别地选择绩效指标。绩效指标选择得有针对性，才能对不同岗位的绩效做比较，才能说明在不同岗位上员工的绩效水平的差距，有针对性的绩效指标才是科学的。(2)绩效标准要清晰明确。为了保证绩效评价的公平、合理，绩效标准要做到：①准确无歧义，不使用可能产生歧义的词语或是句子。②要简洁明了，运用比较通俗易懂的语言概括其意思，不至于产生模棱两可的感觉。③尽量选择定量的标准，定量的标准比较客观也易于把握。对于不能量化的标准可以细化，不能细化的要程序化。
四、结束语
绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了实现企业发展目标。通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策。运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，提高管理效率，促进国有企业实现平稳、健康、可持续发展。
关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策
一、绩效管理概述
绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的能力和素质，挖掘其潜力的活动过程。具体包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。
影响绩效管理的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效應是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，在当今社会越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施能结束国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，并且初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。
二，当前国有企业绩效管理工作中所存在的问题
1 对于绩效管理认识不全面，重视程度不够。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在中国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。为什么会产生认识上的偏差，主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
2 绩效管理与企业的发展战略不吻合。企业目标、部门目标和个人目标相脱节，使绩效管理不能很好地支撑企业发展战略。总有这样的情况发生，企业在年终时欢天喜地地为员工颁发奖金，对员工在工作中做出的良好绩效给予鼓励和表扬，但到最后却发现部门绩效很差，组织绩效也未达成。这些员工的个人绩效目标虽然也是企业所要求的，是企业积极鼓励的，但却是脱离部门、组织的个人行为，这就是忽视了个人绩效与部门、组织绩效关系造成的。
3 相关指标设计不够合理，绩效考评不够完善。(1)绩效指标设计不合理。绩效指标缺乏针对性。在国有企业当中，由于对绩效管理应用得不是很成熟，绩效指标的设计是完全借鉴其他企业的或者是咨询公司套用一般的模式。绩效指标的设计不考虑各岗位性质、本阶段考核目标，绩效指标的针对性很差，完全是一概而论，不分主次。这样使得绩效考核结果缺乏科学性且有失公平，引起员工对绩效考核结果的不满。(2)绩效标准不清晰、准确性差。绩效标准是考核者用以判断员工工作达成的惟一客观标准，也是保证考核者清楚了解员工工作进度、对员工工作进行肯定或改进的依据。在一些企业中绩效标准大部分都是定性的，是比较主观的一些标准，而这些标准有时太过笼统和抽象，每个人的理解是不一样的，再加上考核者没有经过相对专业的培训，大家对标准的判断就可能千差万别。这就使得在进行绩效考核时，主观性较强。
三、强化国有企业绩效管理的对策
1 重视绩效管理工作，深化企业的绩效管理意识。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看做仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。基于上述认识，组织在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：(1)加大宣传力度，明确绩效管理的目的。(2)倡导绩效观念，树立竞争意识。(3)转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新。(4)要围绕排位找差距，根据差距定目标。(5)要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强“高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作”的意识。提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。
2 绩效管理目标要与企业发展战略相吻合。(1)绩效计划的建立必须按照企业的战略目标制定。战略目标是一个企业的导航仪，是把握一个企业前进方向的重要指南。而绩效计划又是员工开展活动的行动指南，绩效计划应该是建立在公司整体战略基础上并对战略进行依次分解，经过公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从上到下或者从下到上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。(2)实施绩效计划追踪。当绩效计划开始了一段时间以后，企业要随时追踪绩效计划的完成情况，以及绩效计划开展得是否顺利，在此过程中出现什么困难和问题，且密切关注企业外部经营环境是否有变化，如外部经营环境发生变化，原来的绩效计划无法达成，企业要及时根据客观实际调整绩效计划使其适应变化后的企业战略。(3)关注部门、组织绩效。绩效管理的真正目的是通过良好的个人绩效最终达成组织绩效。所以在实际操作中应该将对个人绩效的关注点放于一个部门或是一个组织中综合考虑，而不是把它视为个体单独去分析。企业应该充分重视在组织与员工绩效管理中起承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡计分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立组织级、部门级指标库，科学构建组织、部门、个人的三级绩效考核体系，将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现部门绩效与个人绩效的共同提升。把握整体性是处理好绩效管理三个层次关系的基础。
3 完善绩效考核指标，强化绩效管理的考核工作。(1)设计科学、合理的绩效指标。绩效指标要有针对性，即绩效指标的设计应该依据岗位性质、企业目标以及现阶段的绩效计划，有层次、有区别地选择绩效指标。绩效指标选择得有针对性，才能对不同岗位的绩效做比较，才能说明在不同岗位上员工的绩效水平的差距，有针对性的绩效指标才是科学的。(2)绩效标准要清晰明确。为了保证绩效评价的公平、合理，绩效标准要做到：①准确无歧义，不使用可能产生歧义的词语或是句子。②要简洁明了，运用比较通俗易懂的语言概括其意思，不至于产生模棱两可的感觉。③尽量选择定量的标准，定量的标准比较客观也易于把握。对于不能量化的标准可以细化，不能细化的要程序化。
四、结束语
绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了实现企业发展目标。通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策。运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，提高管理效率，促进国有企业实现平稳、健康、可持续发展。