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企业是先上ERP还是PDM，要综合考虑企业的核心竞争力和面临的主要矛盾。考虑到华鼎的现状，建议先上ERP。
PDM和ERP都是帮助企业加强管理的信息化工具，分别帮助解决企业的不同问题。PDM系统出现于20世纪80年代，出发点是基于企业的技术部门，帮助技术部门管理设计图纸，设计BOM，工艺路线等电子图纸信息。ERP，出发点是基于企业管理，是由20世纪40年代的库存计划订货点法逐步发展而来，帮助企业管理制造环节和经营环节。
分析华鼎汽车用品有限公司，可以看到，对于技术部门来说，目前主要问题是图纸编号乱、产品父子关系混乱，希望利用PDM进行规范化管理。对于整个企业来说，快速灵活、准确地响应订单，提高业务重点环节的控制是亟待解决的问题，企业希望通过ERP这个信息化工具，帮助企业加强控制，快速反应。华鼎汽车用品有限公司的这些需求也是很多离散型制造企业面临的需求，PDM和ERP也确实是有力的管理工具。但具体怎么上需要认真分析企业真正面临的问题。
一般说来，企业要上PDM和ERP系统，无外乎三种方式，先PDM后ERP；先ERP后PDM；PDM与ERP一起上。同时上PDM和ERP，是同时处于两种不安定的变革中，对企业的风险绝不是1+1=2这么简单，通常不建议企业同时实施PDM和ERP，对于像华鼎汽车用品这样的企业也不具备同时上PDM和ERP的条件。所以企业的争论焦点往往最后都集中在PDM和ERP，谁先谁后。
PDM和ERP，谁先谁后，并没有严格的通用规则，可以从两个角度来分析。最主要的是分析企业的核心竞争力，分析每个企业面临的主要问题，哪个对企业的生存和发展的影响更大，就先解决哪个问题。其次，也可以从PDM和ERP在一般企业中的应用历程来分析。
如果企业是以设计作为核心竞争力，并且企业面临的主要问题是产品设计的规范管理，比如说研究院所或者一些飞机制造、汽车设计、造船厂，可以考虑先上PDM。但对于大部分离散型制造企业，都同华鼎汽车用品有限公司一样，企业的核心竞争力是快速的响应市场，现实中的主要问题也是灵活多变的市场要求企业快速灵活、准确地响应订单，提高效率。对于这样的问题，ERP显然比PDM对企业的帮助更大。
技术部的高经理强调产品设计是源头，应先从设计部分开始规范管理。这从数据流向上看是对的，没有产品设计，没有零件目录，没有工艺文件和工时定额，生产组织是无法进行的。这也是很多企业信息化建设时，技术部门会考虑的问题。但这种看法有一定的局限性，企业的运转并不是按照数据流向解决问题，而是优先解决或者重点解决主要问题。诚然，通过PDM可以帮助技术部门提高设计管理的能力，帮助整理数据，但没有帮助企业解决主要问题。对于华鼎，主要矛盾是怎样做到“快速灵活、准确地响应订单，提高效率”，这是影响企业生存与发展的问题。相对于PDM，ERP能更好地帮助企业解决这个问题。
对于ERP，企业也不能抱有不切实际的要求，仅仅依靠ERP也不可能完全解决“快速灵活、准确的响应订单，提高效率”这个主要问题。对于ERP项目的成效，企业要有清醒的头脑。ERP是一个软件，仅仅实施一个软件最多是帮助企业在原有基础上提高效率；但ERP项目已经不再是一个单纯的软件项目，而是企业的管理与IT技术相结合的项目，ERP的实施过程中必须与企业的管理变革相配合，并且正确认识系统上线的幸福曲线。企业可以以ERP项目为契机，理顺整个企业的管理和流程，这样的管理工作对企业帮助更大。
而且，正如何鸿飞所认识的那样，即使在ERP项目后实施PDM也不可能在短期内给予ERP直接的支持。PDM主要还是基于技术部门，他提供给ERP最核心的数据是物料清单（BOM）和工艺路线（ROUTING），PDM与ERP的关系见下图。但正因为是基于技术部门，这些数据是工程用物料清单和工程用工艺路线，往往不能在ERP中直接使用，仍然需要完善，这也是实施PDM时需要仔细规划的问题。而且PDM也只是一个工具，技术部门现在面临的这些问题中60%以上是依靠管理手段来解决的，如果以为一个软件就能解决这些问题而匆忙实施PDM，最终只能以失败告终。
我们再从PDM和ERP在企业的应用历程上来分析，也从一个侧面证明了企业信息化建设的优先级与数据流的顺序无关。ERP是从20世纪40年代因应企业需求发展而来的，在70、80年代已经有大量的用户，目前已经是比较成熟的信息工具。而PDM是从20世纪80年代开始发展，在应用初期也仅仅局限于技术部门的产品数据管理，随着企业信息化建设的深入，PDM也逐步关注技术部门与其它部门的协同，在企业信息化建设中有了更广阔的应用天地。在PDM之前，很多企业已经有了比较成功的ERP应用，这也从一个侧面证明，信息化建设的顺序与数据流转的顺序不一定相同，关键还是看企业需要优先解决的问题。
目前，何鸿飞所面临的技术部门的挑战，也是IT规划没有深入细致所造成的。IT规划不仅仅是罗列一堆企业所需要的软件系统，更重要的是分析企业所面临的各种问题，与企业的变革相结合，明确未来几年的行动计划，并在企业内部达成广泛的共识。现在何鸿飞的比较现实的方法是把自己考虑到的问题与技术部的高经理全面的沟通，明确行动计划，达成共识，调动整个企业的力量全面推进ERP项目的建设。
PDM和ERP都是帮助企业加强管理的信息化工具，分别帮助解决企业的不同问题。PDM系统出现于20世纪80年代，出发点是基于企业的技术部门，帮助技术部门管理设计图纸，设计BOM，工艺路线等电子图纸信息。ERP，出发点是基于企业管理，是由20世纪40年代的库存计划订货点法逐步发展而来，帮助企业管理制造环节和经营环节。
分析华鼎汽车用品有限公司，可以看到，对于技术部门来说，目前主要问题是图纸编号乱、产品父子关系混乱，希望利用PDM进行规范化管理。对于整个企业来说，快速灵活、准确地响应订单，提高业务重点环节的控制是亟待解决的问题，企业希望通过ERP这个信息化工具，帮助企业加强控制，快速反应。华鼎汽车用品有限公司的这些需求也是很多离散型制造企业面临的需求，PDM和ERP也确实是有力的管理工具。但具体怎么上需要认真分析企业真正面临的问题。
一般说来，企业要上PDM和ERP系统，无外乎三种方式，先PDM后ERP；先ERP后PDM；PDM与ERP一起上。同时上PDM和ERP，是同时处于两种不安定的变革中，对企业的风险绝不是1+1=2这么简单，通常不建议企业同时实施PDM和ERP，对于像华鼎汽车用品这样的企业也不具备同时上PDM和ERP的条件。所以企业的争论焦点往往最后都集中在PDM和ERP，谁先谁后。
PDM和ERP，谁先谁后，并没有严格的通用规则，可以从两个角度来分析。最主要的是分析企业的核心竞争力，分析每个企业面临的主要问题，哪个对企业的生存和发展的影响更大，就先解决哪个问题。其次，也可以从PDM和ERP在一般企业中的应用历程来分析。
如果企业是以设计作为核心竞争力，并且企业面临的主要问题是产品设计的规范管理，比如说研究院所或者一些飞机制造、汽车设计、造船厂，可以考虑先上PDM。但对于大部分离散型制造企业，都同华鼎汽车用品有限公司一样，企业的核心竞争力是快速的响应市场，现实中的主要问题也是灵活多变的市场要求企业快速灵活、准确地响应订单，提高效率。对于这样的问题，ERP显然比PDM对企业的帮助更大。
技术部的高经理强调产品设计是源头，应先从设计部分开始规范管理。这从数据流向上看是对的，没有产品设计，没有零件目录，没有工艺文件和工时定额，生产组织是无法进行的。这也是很多企业信息化建设时，技术部门会考虑的问题。但这种看法有一定的局限性，企业的运转并不是按照数据流向解决问题，而是优先解决或者重点解决主要问题。诚然，通过PDM可以帮助技术部门提高设计管理的能力，帮助整理数据，但没有帮助企业解决主要问题。对于华鼎，主要矛盾是怎样做到“快速灵活、准确地响应订单，提高效率”，这是影响企业生存与发展的问题。相对于PDM，ERP能更好地帮助企业解决这个问题。
对于ERP，企业也不能抱有不切实际的要求，仅仅依靠ERP也不可能完全解决“快速灵活、准确的响应订单，提高效率”这个主要问题。对于ERP项目的成效，企业要有清醒的头脑。ERP是一个软件，仅仅实施一个软件最多是帮助企业在原有基础上提高效率；但ERP项目已经不再是一个单纯的软件项目，而是企业的管理与IT技术相结合的项目，ERP的实施过程中必须与企业的管理变革相配合，并且正确认识系统上线的幸福曲线。企业可以以ERP项目为契机，理顺整个企业的管理和流程，这样的管理工作对企业帮助更大。
而且，正如何鸿飞所认识的那样，即使在ERP项目后实施PDM也不可能在短期内给予ERP直接的支持。PDM主要还是基于技术部门，他提供给ERP最核心的数据是物料清单（BOM）和工艺路线（ROUTING），PDM与ERP的关系见下图。但正因为是基于技术部门，这些数据是工程用物料清单和工程用工艺路线，往往不能在ERP中直接使用，仍然需要完善，这也是实施PDM时需要仔细规划的问题。而且PDM也只是一个工具，技术部门现在面临的这些问题中60%以上是依靠管理手段来解决的，如果以为一个软件就能解决这些问题而匆忙实施PDM，最终只能以失败告终。
我们再从PDM和ERP在企业的应用历程上来分析，也从一个侧面证明了企业信息化建设的优先级与数据流的顺序无关。ERP是从20世纪40年代因应企业需求发展而来的，在70、80年代已经有大量的用户，目前已经是比较成熟的信息工具。而PDM是从20世纪80年代开始发展，在应用初期也仅仅局限于技术部门的产品数据管理，随着企业信息化建设的深入，PDM也逐步关注技术部门与其它部门的协同，在企业信息化建设中有了更广阔的应用天地。在PDM之前，很多企业已经有了比较成功的ERP应用，这也从一个侧面证明，信息化建设的顺序与数据流转的顺序不一定相同，关键还是看企业需要优先解决的问题。
目前，何鸿飞所面临的技术部门的挑战，也是IT规划没有深入细致所造成的。IT规划不仅仅是罗列一堆企业所需要的软件系统，更重要的是分析企业所面临的各种问题，与企业的变革相结合，明确未来几年的行动计划，并在企业内部达成广泛的共识。现在何鸿飞的比较现实的方法是把自己考虑到的问题与技术部的高经理全面的沟通，明确行动计划，达成共识，调动整个企业的力量全面推进ERP项目的建设。