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4月，北京，柳枝新绿。
在航空总医院旁一幢白色的行政楼，笔者如约见到了高国兰院长。
同很多人一样，笔者第一次对高院长产生好奇，也是源于被媒体广为关注的亚洲第一例“渐冻人”及桑兰分娩的消息。而采访，也由此打开。
风险管控
风险管控是指在风险事件中把风险减至最低的管理过程。而在管理中，时常面临风险决策。西蒙（Herbert A. Simon）认为，管理过程就是决策过程，每个决策都包括事实要素和价值要素。明茨伯格（Henry Mintzberg）在《管理工作的本质》（The Nature of Management Work）一书中也提出：决策制定是管理者三大重要管理活动之一。
高院长接收“渐冻人”分娩的决策直接印证了两位大师的观点。
最初得到消息的是中国医科大学航空总医院麻醉科安建雄博士。安博士从媒体得知“甘肃‘渐冻人’吕元芳来京产子无医院接收”的消息后，立即向高院长做了汇报。高院长和安博士在电话里快速商量后，果断做出了一个大胆的、让业界震惊的决定：接收这位特殊的病人。
采访中，高院长表示，当初快速做出这个决策，主要基于三个因素：第一是医者仁心的本能反应，作为一名医生，特别是一名妇产科医生，不论什么情况下，帮助孕妇把孩子顺利生出来，都是一种不可推卸的责任，没有说不的可能；第二是考虑到了医院的综合实力，航空总医院是一家综合性医院，学科门类齐全，特别是妇产科及麻醉科，学科带头人都是国内有一定影响力的专家，而这正是救治吕元芳最为关键的两个专业；第三是作为院长，应该有所担当，敢于挑战医学难题，尽最大努力去救治患者，为团队做出表率，不能一有风险就退却。
决策的理由似乎很充分，但困难与压力依旧接踵而至。
首先是媒体的过度关注，使医院的很多工作不得不转变方式，每次查房和病例讨论都向媒体开放，以最大限度满足媒体的好奇心；其次是尽管在医疗资源聚集的北京，各种优质资源调动的过程却并不顺利，基本上只能靠自己；其三，是某些相关机构的不理解，这些机构负责人担心，万一出了问题，自己也难辞其咎。为此，高院长在吕元芳救治研讨会上明确表示，希望所有专家全力以赴，她将为大家承担全部责任。
上述压力只是一部分，更大的压力在于吕元芳病情的复杂性和特殊性带来的系统性救治风险。医学是高风险行业，行医如履薄冰，而救治亚洲首例渐冻症高危孕妇，其过程更是步步惊心，稍有不慎，便是无法预料的后果。作为一名医院最高决策者，必须把控风险。为此，高院长主持了五次多学科专家讨论会，全面评估，详细准备，共制定了五套救治预案。为以防万一，医院还临时调集了国内最先进的多种麻醉仪器和特殊监护设备，准备了所有手术和治疗过程中可能用到的医疗设备和药品，甚至特地购进了惟一能够对抗恶性高热价格高达15万元一支的救命药物丹曲林。为避免人为失误，所有参与手术医护人员在术前进行了三次集中模拟演练。
“宁可备而不用，不可用而不备”，这句高院长经常强调的话，充分显示了她对风险管控的深刻理解。
由于准备充分，吕元芳剖宫产手术非常顺利。
前著名体操运动员桑兰在航空总医院分娩的案例也同样典型。从怀孕开始，桑兰夫妇就遍请北京各大医院的名医会诊，而正是航空总医院院长高国兰教授完成亚洲首例“渐冻人”剖宫产手术的消息，使桑兰夫妇心理天平倾斜到了航空总医院。
又一次风险决策及管控挑战摆在了高国兰面前：颈部以下高位截瘫孕产妇生产，国际鲜有，国内更无经验可循，手术结果的不确定性与风险可想而知。然而，病人的信任和高院长骨子里挑战医学难题的激情，使她又一次勇敢地迎了上去。
接收桑兰之后，航空总医院也立即组织召开了多学科专家以及相关部门负责人参加的协调会，并调集救治“渐冻人”吕元芳的原班人马，成立了以高院长为首的“桑兰”特别医疗小组，在充分讨论、评估桑兰的情况后，制定了详细的医疗方案，并准备了相关药械。
然而，高危病人的病情总是瞬息万变，桑兰提前出现了临产症状，手术当晚9点，高院长在桑兰入院后，第一时间查看了其临产情况，根据孕妇均小骨盆合并高位截瘫无法自然分娩，指示立即启动先前制定好的剖宫产手术应急预案。
晚上10点，高国兰召开了“桑兰”特别医疗小组术前紧急会诊会议。11点半，术前检查完成，手术相关人员、监测设备、药品、备用血等均已到位，桑兰送进了手术室。
鉴于桑兰既是高位截瘫，又是大龄初产，病情极其复杂，手术面临重大风险，高院长又一次亲自主刀，由于经验丰富，准备充分，手术过程亦非常顺利。
管理变革
如果将“渐冻人”吕元芳和高位截瘫的桑兰分娩看作一个窗口，透过这个窗口，我们看到了航空总医院在管理上的高效和顺畅。
世界名著管理学家德鲁克（Peter F.Drucker）曾指出：大型医疗机构或许是人类历史上最复杂的组织，即使是小型的医疗机构，管理起来也很困难。医院实际上就是一个小社会，业态众多，关系复杂，诸多的信息不对称，使医院管理无法用传统的线条将各个单元简单串联或并联。
2009年，临危受命就任航空总医院院长的高国兰，面临的是一个巨大的挑战。当时，受制于行业禁锢、财政补助缺失、文化理念滞后等多种因素，医院管理基础非常薄弱，人才流失严重，人心涣散，普遍缺乏自信和底气。
如何带领这样一所无特色又无品牌的“企业职工医院”在优质医疗资源丰富、市场竞争近白热化的首都“突围”？
经过深入地调查和分析，凭借大型“三甲”医院和医学高校管理的丰富经验，高院长明确指出：医院发展关键在人，医院竞争核心力是人才，“转变思想”是破题之举。她强调：必须首先转变思想观念，树立目标与信心，使管理者和员工都能重新认识工作的意义和价值。于是，履新仅两个月之际，她就全力推行了“全员竞聘”的人事制度改革，成为全国企业医院第一个吃螃蟹的人。在全程透明程序下，改革仅用两个月就顺利完成，人事制度改革充分调动了员工的积极性，全院工作热情和凝聚力由此空前高涨。 心气有了，工作热情上来了，下一步，就是捋顺之前纷乱的责权体系，将医院管理纳入到科学规范且可持续发展的轨道上来。为此，高院长提出了“创三甲、推6S、建一流医院”的“361”工作目标，用共同的奋进目标凝聚起全体员工的心气与热情，并大力推行绩效分配制度改革和后勤服务社会化改革，建立了科学合理、公平公正的管理制度，医院面貌焕然一新。
正是这些大刀阔斧的改革，使航空总医院解决了管理规范化问题。医院成为中航集团第一个“6S”管理达标的医疗单位，并成为国内医院“6S”管理学习的典范。基于医院管理和医疗质量持续改进的“品管圈”活动有效地调动了员工的主观能动性和创新力，促进了医院自下而上的管理。而市场管理体系的建设，则使医院建立了较完备的市场管理和运行机制。医院以高分通过中航集团管理体系测评并取得了良好成效，门急诊量从2009年的40万人次上升到2013年120万人次，成为企业医院主动面对医疗市场、快速持续发展的先行者。医院和高院长也因此获得2013年度“全国十佳优秀企业医院”和“全国十佳企业医院优秀院长”称号。
为了巩固改革管理成果，高院长又推行了文化建设，营造了积极向上的文化氛围。在管理层面，她构建了“马上就办”的效能机关文化；在业务层面，她打造了“质量第一”的医疗文化和“优质护理”的护理文化；在员工素质层面，她引导医院定期开展各种讲座与培训，以多种方式不断提高员工职业与人文素养，并将医院公益性和社会服务列为医院重点工作，带领全院积极开展“为民服务创先争优”、“三好一满意”等活动，不断优化服务流程，为患者提供高效、便捷的优质服务。四年来，医院患者满意度不断上升，第三方满意度调查显示，患者对医院综合满意度保持在90%以上。
当笔者问及这一系列涉及利益的改革何以能顺利落地并成为长效机制，文化建设何以能顺利完成并深入人心时，高院长回答说：“很简单，就是在所有的改革与管理中，必须始终坚持公开、公平、公正的原则，并积极发挥领导干部的模范带头作用。”
或许，一切皆在阳光下，公道就在人心中。
团队建设
德鲁克指出：管理者的任务是创建一个真正的整体，这个整体要大于部分之和，这个整体应该是各生产性实体，产出比投入的资源总量更大。管理者如同交响乐队的指挥，凭借其努力，可将各种乐器单独发出的声音变成美妙动人的音乐。
高院深刻解析了德鲁克的观点，她认为，要创建真正有价值的一流医院，必须打造一支具有以下特征的优秀团队，使之能像各种乐器般发出动听的声音。
一是清晰的目标。优秀的团队必须对所要达到的目标有清楚的了解，并深入理解这一目标的重大意义和价值，同时，这一目标又要能激励团队成员将个人目标融入到组织目标中去。二是要有良好的信任度与团队合作精神。成员间的相互信任，良好的团队合作精神是优秀团队的显著特征。三是高效的执行力。执行力是组织目标实现的保证，只有具备出色执行力的团队，才能向着目标不断迈进。四是上下级成员之间良好的交流与沟通机制。优秀团队的上下级之间必须具备良好的交流与沟通机制，以确保信息交流顺畅，团队能有效协作。五是团队成员要共同成长。优秀的团队，不论上级还是下级，都是在发展中不断积累经验，共同成长，只有共同成长的团队，成员之间才能真正紧密相连，并不断积累强大的前行动力。六是拥有优秀的后备力量。成功的团队必须拥有优秀的后备力量，这是团队前行的不竭动力。如果没有后备力量，则意味着团队的核心力量只掌握在少数人中，当“核心力量”疲惫时，就会导致整个团队战斗力下降。
有了团队，还必须有知人善任的管理者。在高院长看来，优秀医疗机构的管理者，必须具备以下特征，才能担当乐队指挥官的重任。
首先是高尚的品格。高院长认为，对于医务工作者来说，品德素质始终是第一位的，特别是管理层，其品德可以说是无声的命令，它比有声的行政命令更为有效。其次是具备相应经营管理的能力。管理者需要具备驾驭计划、组织、执行、评价、反馈等全过程管理能力和良好的经营能力。第三是开放包容的胸襟与气度。高院长认为，管理者必需具备开放包容的胸襟与气度，既能创建正确的组织评价体系，使个人追求与组织目标相统一，又能包容团队成员的个性张扬。其四是灵活的应变能力。管理者必须具备审时度势，灵活的应变能力，特别是面对突发事件时，要能沉着应对、灵活处理。第五是开拓创新意识。高院长要求管理者要敢于提出新思路、新方案。高院长认为，只有具备独立思考、强烈的进取精神和创新意识，才会激发出组织需要的创造力。
作为医院的最高领导，在上述五点之外，高院长还对自己提出了更高的要求。一是必须为员工指明方向，凝聚团队力量，帮助团队成员挖掘自己的潜力，鼓舞团队的士气。二是要努力成为学科通才，不仅要精通医学与业务，还要掌握如管理学、心理学等知识体系。高院长认为，只有具备多领域的良好知识结构，才有可能成为优秀的职业化院长。为了不断超越自己，她始终坚持读书学习。2013年7月，她前往美国哈佛大学，参加中国卫生发展与改革高级国际研修班学习，希望能以国际化的眼光更好地思考中国医院的发展和未来，用国际一流医院的先进管理理念和方法，将航空总医院建设成为北京最值得患者信赖的医院。
这或许就是德鲁克对管理者要求的补充：管理者不仅仅要是指挥者，还必须同时是作曲家。
战略落地
高院长深知战略的重要性。
美国营销专家杰克 "特劳特的定位理论指出：“定位就是要与众不同、独特的差异化，它是战略的全部。”
如何对航空总医院的未来发展进行准确定位？2009年履新之际，高院长即带领院领导班子进行了多方调研，深入分析了医院的内外部环境及各项优劣势：从区位角度来看，航空总医院地处京城亚北地区，周围人口密度大，辐射范围广阔，地理优势明显；但从北京市整体角度分析，在一流医院云集之地，医院如果没有特色，就很难具备竞争力。 由此，高院长提出了“变中心医院为总医院”，建设集“医、教、研、预防、康复”为一体的“三甲”医院发展总体思路，并确定了医院新战略——“健康中寻价值，差异中谋发展”，即实施差异化发展战略。
为将这一战略成功落地，高院长提出分步实施的发展策略。
第一步是集中力量发展优势学科，将优势学科做出特色，使航空总医院成为“院有重点、科有特色、人有专长”的医院。
为此，高院长积极搭建平台引进人才。她不断引进学科带头人，培养高端人才，开启对外合作大门，加强学术交流，强化学科建设，使优秀专家担纲的学科快速成长，医院医疗技术水平不断提高，快速形成了优势学科，医院实现了学科建设三年三大步。
2010年，高院长组建心身医学科、康复医学科等新学科，完善了医院学科门类，达到三级医院要求；2011年，高院长引进国内知名麻醉与疼痛专家安建雄博士和神经外科专家李小勇博士，组建了国内首家多学科麻醉与疼痛医学科和脑脊液病神经外科；2012年，她又先后引进多位优秀专家，成立功能微创神经外科、创伤脑血管病神经外科，与脑脊液病神经外科、神经内科、疼痛科、康复医学科等共同打造成医院的“神经病学科群”，涉及5个病区，7个科室，200余张床位。
高院长还不断搭建多种平台促进医院发展。与华西口腔医学院共建华西口腔三六一分院，与德国慕尼黑大学启明湖培训中心合作成立口腔种植培训中心，带动了口腔科快速发展，成为京北地区综合医院中规模最大的口腔专科；与中科院生物物理所共建中科院北京转化医学研究院，为医院搭建了国家级科研平台；成为中国医科大学附属医院，实现了向“学院型”医院的成功转型；与蒙古国合作，成为“蒙古国医生来华交流定点医院”，扩大了医院服务辐射范围。
高院长还把创立舒适医疗体系作为医院建设的内涵之一，不断打造“舒适医学、无痛医院”品牌。作为妇产科学科带头人，她在科内首倡“舒适医学”技术与服务。医院妇科开展各种高难度微创手术，妇科微创手术率高达98%，减轻了病人的痛苦；产科综合实力在北京市综合医院中名列前茅，剖宫产率处于北京市最低水平，无痛分娩、家庭产房等舒适医学服务深受患者好评。中华医学会妇科肿瘤学分会妇科疑难病会诊中心也因科室综合实力花落医院。
目前，妇产科、口腔科、神经病学科群等医院重点学科已发展成为优势学科。各学科均积极推行“舒适医学、无痛医院”建设。其中，神经病学科群中的功能微创神经外科微创治疗烟雾病、面肌痉挛等疾病处于国内领先地位，脑脊液病神经外科治疗脑脊液感染达到国际一流水平，疼痛科突破世界性医学难题治疗“带状疱疹后神经痛（俗称缠腰龙）”疗效显著，口腔科牙种植体研发和牙种植技术国内领先。2012年底，医院获评为卫生部首批癌痛规范化治疗示范病房。
第二步是服务差异化，通过提升服务质量、创新服务模式来塑造医院品牌。高院长提出医院的下一步发展目标是建设“北京最值得信赖的医院”。高院长说：“在医患关系紧张的当下，航空总医院希望通过差异化的服务，为病人带来更多温暖，希望通过我们的努力，增强病人对医院的信任度，改善目前的医患关系。同时，也希望通过医疗技术和服务水平的提升，助推医院发展转型升级。”
如何打造“北京最值得信赖的医院”？高院长进行了三个转变：
一是服务理念的转变，坚持人文理念深入人心。通过文化打造员工人文价值观，不断进行学习和改进，使以病人为中心，不断提升人文服务的价值观深入人心。医院开展了“我身边的感动服务”系列征文、摄影活动，定期进行服务之星评选，营造了独具特色的服务文化氛围，极大提升了全员服务意识。
二是服务细节的转变，坚持各项服务细致入微。要求全院员工全心全意为病人服务，尽可能减轻患者的身心痛苦，以细致入微的人文服务不断提升患者的满意度。医院将医改倡导的医疗模式与服务紧密联系 一起，为了患者医疗安全与舒适，做到了门诊不输液、全院病房不加床、床位统一调配等，并尽力满足患者合理的个性化特殊需求。医院还在北京率先成立了患者诉求中心，第一时间受理患者诉求，实现了医患沟通零距离。这是医院从病人角度考虑解决问题的新举措。通过诉求中心，医院第一时间听取、解决患者意见，又以此为契机，不断改进医院服务。
三是信息传递渠道转变，以多种渠道增强患者对医院的信任。通过人文内涵与服务文化的建设，促进医院医、教、研等各方面工作的提升，并通过诊疗及沟通的每一个细节，有效传递至患者，使患者切实感受到尊重，形成对医院的信任。针对大众对输液等医疗知识的认识误区，医院在门诊电子屏、医院网站、院报等进行健康宣教，定期请专家和病人面对面在门诊大厅开展“健康讲堂”讲座，以增进大众的健康科普知识，使门诊不输液等医疗新举措得到病人理解并顺利推行。而孕妇大讲堂精品系列讲座，自开课以来场场爆满，受到准妈妈们热烈追捧，成为医院孕妇学校一道特别的风景线。医院还常到社区开展各种活动，为周边居民提供便捷的医疗服务和健康宣教，获得许多社区好评。
在航空总医院旁一幢白色的行政楼，笔者如约见到了高国兰院长。
同很多人一样，笔者第一次对高院长产生好奇，也是源于被媒体广为关注的亚洲第一例“渐冻人”及桑兰分娩的消息。而采访，也由此打开。
风险管控
风险管控是指在风险事件中把风险减至最低的管理过程。而在管理中，时常面临风险决策。西蒙（Herbert A. Simon）认为，管理过程就是决策过程，每个决策都包括事实要素和价值要素。明茨伯格（Henry Mintzberg）在《管理工作的本质》（The Nature of Management Work）一书中也提出：决策制定是管理者三大重要管理活动之一。
高院长接收“渐冻人”分娩的决策直接印证了两位大师的观点。
最初得到消息的是中国医科大学航空总医院麻醉科安建雄博士。安博士从媒体得知“甘肃‘渐冻人’吕元芳来京产子无医院接收”的消息后，立即向高院长做了汇报。高院长和安博士在电话里快速商量后，果断做出了一个大胆的、让业界震惊的决定：接收这位特殊的病人。
采访中，高院长表示，当初快速做出这个决策，主要基于三个因素：第一是医者仁心的本能反应，作为一名医生，特别是一名妇产科医生，不论什么情况下，帮助孕妇把孩子顺利生出来，都是一种不可推卸的责任，没有说不的可能；第二是考虑到了医院的综合实力，航空总医院是一家综合性医院，学科门类齐全，特别是妇产科及麻醉科，学科带头人都是国内有一定影响力的专家，而这正是救治吕元芳最为关键的两个专业；第三是作为院长，应该有所担当，敢于挑战医学难题，尽最大努力去救治患者，为团队做出表率，不能一有风险就退却。
决策的理由似乎很充分，但困难与压力依旧接踵而至。
首先是媒体的过度关注，使医院的很多工作不得不转变方式，每次查房和病例讨论都向媒体开放，以最大限度满足媒体的好奇心；其次是尽管在医疗资源聚集的北京，各种优质资源调动的过程却并不顺利，基本上只能靠自己；其三，是某些相关机构的不理解，这些机构负责人担心，万一出了问题，自己也难辞其咎。为此，高院长在吕元芳救治研讨会上明确表示，希望所有专家全力以赴，她将为大家承担全部责任。
上述压力只是一部分，更大的压力在于吕元芳病情的复杂性和特殊性带来的系统性救治风险。医学是高风险行业，行医如履薄冰，而救治亚洲首例渐冻症高危孕妇，其过程更是步步惊心，稍有不慎，便是无法预料的后果。作为一名医院最高决策者，必须把控风险。为此，高院长主持了五次多学科专家讨论会，全面评估，详细准备，共制定了五套救治预案。为以防万一，医院还临时调集了国内最先进的多种麻醉仪器和特殊监护设备，准备了所有手术和治疗过程中可能用到的医疗设备和药品，甚至特地购进了惟一能够对抗恶性高热价格高达15万元一支的救命药物丹曲林。为避免人为失误，所有参与手术医护人员在术前进行了三次集中模拟演练。
“宁可备而不用，不可用而不备”，这句高院长经常强调的话，充分显示了她对风险管控的深刻理解。
由于准备充分，吕元芳剖宫产手术非常顺利。
前著名体操运动员桑兰在航空总医院分娩的案例也同样典型。从怀孕开始，桑兰夫妇就遍请北京各大医院的名医会诊，而正是航空总医院院长高国兰教授完成亚洲首例“渐冻人”剖宫产手术的消息，使桑兰夫妇心理天平倾斜到了航空总医院。
又一次风险决策及管控挑战摆在了高国兰面前：颈部以下高位截瘫孕产妇生产，国际鲜有，国内更无经验可循，手术结果的不确定性与风险可想而知。然而，病人的信任和高院长骨子里挑战医学难题的激情，使她又一次勇敢地迎了上去。
接收桑兰之后，航空总医院也立即组织召开了多学科专家以及相关部门负责人参加的协调会，并调集救治“渐冻人”吕元芳的原班人马，成立了以高院长为首的“桑兰”特别医疗小组，在充分讨论、评估桑兰的情况后，制定了详细的医疗方案，并准备了相关药械。
然而，高危病人的病情总是瞬息万变，桑兰提前出现了临产症状，手术当晚9点，高院长在桑兰入院后，第一时间查看了其临产情况，根据孕妇均小骨盆合并高位截瘫无法自然分娩，指示立即启动先前制定好的剖宫产手术应急预案。
晚上10点，高国兰召开了“桑兰”特别医疗小组术前紧急会诊会议。11点半，术前检查完成，手术相关人员、监测设备、药品、备用血等均已到位，桑兰送进了手术室。
鉴于桑兰既是高位截瘫，又是大龄初产，病情极其复杂，手术面临重大风险，高院长又一次亲自主刀，由于经验丰富，准备充分，手术过程亦非常顺利。
管理变革
如果将“渐冻人”吕元芳和高位截瘫的桑兰分娩看作一个窗口，透过这个窗口，我们看到了航空总医院在管理上的高效和顺畅。
世界名著管理学家德鲁克（Peter F.Drucker）曾指出：大型医疗机构或许是人类历史上最复杂的组织，即使是小型的医疗机构，管理起来也很困难。医院实际上就是一个小社会，业态众多，关系复杂，诸多的信息不对称，使医院管理无法用传统的线条将各个单元简单串联或并联。
2009年，临危受命就任航空总医院院长的高国兰，面临的是一个巨大的挑战。当时，受制于行业禁锢、财政补助缺失、文化理念滞后等多种因素，医院管理基础非常薄弱，人才流失严重，人心涣散，普遍缺乏自信和底气。
如何带领这样一所无特色又无品牌的“企业职工医院”在优质医疗资源丰富、市场竞争近白热化的首都“突围”？
经过深入地调查和分析，凭借大型“三甲”医院和医学高校管理的丰富经验，高院长明确指出：医院发展关键在人，医院竞争核心力是人才，“转变思想”是破题之举。她强调：必须首先转变思想观念，树立目标与信心，使管理者和员工都能重新认识工作的意义和价值。于是，履新仅两个月之际，她就全力推行了“全员竞聘”的人事制度改革，成为全国企业医院第一个吃螃蟹的人。在全程透明程序下，改革仅用两个月就顺利完成，人事制度改革充分调动了员工的积极性，全院工作热情和凝聚力由此空前高涨。 心气有了，工作热情上来了，下一步，就是捋顺之前纷乱的责权体系，将医院管理纳入到科学规范且可持续发展的轨道上来。为此，高院长提出了“创三甲、推6S、建一流医院”的“361”工作目标，用共同的奋进目标凝聚起全体员工的心气与热情，并大力推行绩效分配制度改革和后勤服务社会化改革，建立了科学合理、公平公正的管理制度，医院面貌焕然一新。
正是这些大刀阔斧的改革，使航空总医院解决了管理规范化问题。医院成为中航集团第一个“6S”管理达标的医疗单位，并成为国内医院“6S”管理学习的典范。基于医院管理和医疗质量持续改进的“品管圈”活动有效地调动了员工的主观能动性和创新力，促进了医院自下而上的管理。而市场管理体系的建设，则使医院建立了较完备的市场管理和运行机制。医院以高分通过中航集团管理体系测评并取得了良好成效，门急诊量从2009年的40万人次上升到2013年120万人次，成为企业医院主动面对医疗市场、快速持续发展的先行者。医院和高院长也因此获得2013年度“全国十佳优秀企业医院”和“全国十佳企业医院优秀院长”称号。
为了巩固改革管理成果，高院长又推行了文化建设，营造了积极向上的文化氛围。在管理层面，她构建了“马上就办”的效能机关文化；在业务层面，她打造了“质量第一”的医疗文化和“优质护理”的护理文化；在员工素质层面，她引导医院定期开展各种讲座与培训，以多种方式不断提高员工职业与人文素养，并将医院公益性和社会服务列为医院重点工作，带领全院积极开展“为民服务创先争优”、“三好一满意”等活动，不断优化服务流程，为患者提供高效、便捷的优质服务。四年来，医院患者满意度不断上升，第三方满意度调查显示，患者对医院综合满意度保持在90%以上。
当笔者问及这一系列涉及利益的改革何以能顺利落地并成为长效机制，文化建设何以能顺利完成并深入人心时，高院长回答说：“很简单，就是在所有的改革与管理中，必须始终坚持公开、公平、公正的原则，并积极发挥领导干部的模范带头作用。”
或许，一切皆在阳光下，公道就在人心中。
团队建设
德鲁克指出：管理者的任务是创建一个真正的整体，这个整体要大于部分之和，这个整体应该是各生产性实体，产出比投入的资源总量更大。管理者如同交响乐队的指挥，凭借其努力，可将各种乐器单独发出的声音变成美妙动人的音乐。
高院深刻解析了德鲁克的观点，她认为，要创建真正有价值的一流医院，必须打造一支具有以下特征的优秀团队，使之能像各种乐器般发出动听的声音。
一是清晰的目标。优秀的团队必须对所要达到的目标有清楚的了解，并深入理解这一目标的重大意义和价值，同时，这一目标又要能激励团队成员将个人目标融入到组织目标中去。二是要有良好的信任度与团队合作精神。成员间的相互信任，良好的团队合作精神是优秀团队的显著特征。三是高效的执行力。执行力是组织目标实现的保证，只有具备出色执行力的团队，才能向着目标不断迈进。四是上下级成员之间良好的交流与沟通机制。优秀团队的上下级之间必须具备良好的交流与沟通机制，以确保信息交流顺畅，团队能有效协作。五是团队成员要共同成长。优秀的团队，不论上级还是下级，都是在发展中不断积累经验，共同成长，只有共同成长的团队，成员之间才能真正紧密相连，并不断积累强大的前行动力。六是拥有优秀的后备力量。成功的团队必须拥有优秀的后备力量，这是团队前行的不竭动力。如果没有后备力量，则意味着团队的核心力量只掌握在少数人中，当“核心力量”疲惫时，就会导致整个团队战斗力下降。
有了团队，还必须有知人善任的管理者。在高院长看来，优秀医疗机构的管理者，必须具备以下特征，才能担当乐队指挥官的重任。
首先是高尚的品格。高院长认为，对于医务工作者来说，品德素质始终是第一位的，特别是管理层，其品德可以说是无声的命令，它比有声的行政命令更为有效。其次是具备相应经营管理的能力。管理者需要具备驾驭计划、组织、执行、评价、反馈等全过程管理能力和良好的经营能力。第三是开放包容的胸襟与气度。高院长认为，管理者必需具备开放包容的胸襟与气度，既能创建正确的组织评价体系，使个人追求与组织目标相统一，又能包容团队成员的个性张扬。其四是灵活的应变能力。管理者必须具备审时度势，灵活的应变能力，特别是面对突发事件时，要能沉着应对、灵活处理。第五是开拓创新意识。高院长要求管理者要敢于提出新思路、新方案。高院长认为，只有具备独立思考、强烈的进取精神和创新意识，才会激发出组织需要的创造力。
作为医院的最高领导，在上述五点之外，高院长还对自己提出了更高的要求。一是必须为员工指明方向，凝聚团队力量，帮助团队成员挖掘自己的潜力，鼓舞团队的士气。二是要努力成为学科通才，不仅要精通医学与业务，还要掌握如管理学、心理学等知识体系。高院长认为，只有具备多领域的良好知识结构，才有可能成为优秀的职业化院长。为了不断超越自己，她始终坚持读书学习。2013年7月，她前往美国哈佛大学，参加中国卫生发展与改革高级国际研修班学习，希望能以国际化的眼光更好地思考中国医院的发展和未来，用国际一流医院的先进管理理念和方法，将航空总医院建设成为北京最值得患者信赖的医院。
这或许就是德鲁克对管理者要求的补充：管理者不仅仅要是指挥者，还必须同时是作曲家。
战略落地
高院长深知战略的重要性。
美国营销专家杰克 "特劳特的定位理论指出：“定位就是要与众不同、独特的差异化，它是战略的全部。”
如何对航空总医院的未来发展进行准确定位？2009年履新之际，高院长即带领院领导班子进行了多方调研，深入分析了医院的内外部环境及各项优劣势：从区位角度来看，航空总医院地处京城亚北地区，周围人口密度大，辐射范围广阔，地理优势明显；但从北京市整体角度分析，在一流医院云集之地，医院如果没有特色，就很难具备竞争力。 由此，高院长提出了“变中心医院为总医院”，建设集“医、教、研、预防、康复”为一体的“三甲”医院发展总体思路，并确定了医院新战略——“健康中寻价值，差异中谋发展”，即实施差异化发展战略。
为将这一战略成功落地，高院长提出分步实施的发展策略。
第一步是集中力量发展优势学科，将优势学科做出特色，使航空总医院成为“院有重点、科有特色、人有专长”的医院。
为此，高院长积极搭建平台引进人才。她不断引进学科带头人，培养高端人才，开启对外合作大门，加强学术交流，强化学科建设，使优秀专家担纲的学科快速成长，医院医疗技术水平不断提高，快速形成了优势学科，医院实现了学科建设三年三大步。
2010年，高院长组建心身医学科、康复医学科等新学科，完善了医院学科门类，达到三级医院要求；2011年，高院长引进国内知名麻醉与疼痛专家安建雄博士和神经外科专家李小勇博士，组建了国内首家多学科麻醉与疼痛医学科和脑脊液病神经外科；2012年，她又先后引进多位优秀专家，成立功能微创神经外科、创伤脑血管病神经外科，与脑脊液病神经外科、神经内科、疼痛科、康复医学科等共同打造成医院的“神经病学科群”，涉及5个病区，7个科室，200余张床位。
高院长还不断搭建多种平台促进医院发展。与华西口腔医学院共建华西口腔三六一分院，与德国慕尼黑大学启明湖培训中心合作成立口腔种植培训中心，带动了口腔科快速发展，成为京北地区综合医院中规模最大的口腔专科；与中科院生物物理所共建中科院北京转化医学研究院，为医院搭建了国家级科研平台；成为中国医科大学附属医院，实现了向“学院型”医院的成功转型；与蒙古国合作，成为“蒙古国医生来华交流定点医院”，扩大了医院服务辐射范围。
高院长还把创立舒适医疗体系作为医院建设的内涵之一，不断打造“舒适医学、无痛医院”品牌。作为妇产科学科带头人，她在科内首倡“舒适医学”技术与服务。医院妇科开展各种高难度微创手术，妇科微创手术率高达98%，减轻了病人的痛苦；产科综合实力在北京市综合医院中名列前茅，剖宫产率处于北京市最低水平，无痛分娩、家庭产房等舒适医学服务深受患者好评。中华医学会妇科肿瘤学分会妇科疑难病会诊中心也因科室综合实力花落医院。
目前，妇产科、口腔科、神经病学科群等医院重点学科已发展成为优势学科。各学科均积极推行“舒适医学、无痛医院”建设。其中，神经病学科群中的功能微创神经外科微创治疗烟雾病、面肌痉挛等疾病处于国内领先地位，脑脊液病神经外科治疗脑脊液感染达到国际一流水平，疼痛科突破世界性医学难题治疗“带状疱疹后神经痛（俗称缠腰龙）”疗效显著，口腔科牙种植体研发和牙种植技术国内领先。2012年底，医院获评为卫生部首批癌痛规范化治疗示范病房。
第二步是服务差异化，通过提升服务质量、创新服务模式来塑造医院品牌。高院长提出医院的下一步发展目标是建设“北京最值得信赖的医院”。高院长说：“在医患关系紧张的当下，航空总医院希望通过差异化的服务，为病人带来更多温暖，希望通过我们的努力，增强病人对医院的信任度，改善目前的医患关系。同时，也希望通过医疗技术和服务水平的提升，助推医院发展转型升级。”
如何打造“北京最值得信赖的医院”？高院长进行了三个转变：
一是服务理念的转变，坚持人文理念深入人心。通过文化打造员工人文价值观，不断进行学习和改进，使以病人为中心，不断提升人文服务的价值观深入人心。医院开展了“我身边的感动服务”系列征文、摄影活动，定期进行服务之星评选，营造了独具特色的服务文化氛围，极大提升了全员服务意识。
二是服务细节的转变，坚持各项服务细致入微。要求全院员工全心全意为病人服务，尽可能减轻患者的身心痛苦，以细致入微的人文服务不断提升患者的满意度。医院将医改倡导的医疗模式与服务紧密联系 一起，为了患者医疗安全与舒适，做到了门诊不输液、全院病房不加床、床位统一调配等，并尽力满足患者合理的个性化特殊需求。医院还在北京率先成立了患者诉求中心，第一时间受理患者诉求，实现了医患沟通零距离。这是医院从病人角度考虑解决问题的新举措。通过诉求中心，医院第一时间听取、解决患者意见，又以此为契机，不断改进医院服务。
三是信息传递渠道转变，以多种渠道增强患者对医院的信任。通过人文内涵与服务文化的建设，促进医院医、教、研等各方面工作的提升，并通过诊疗及沟通的每一个细节，有效传递至患者，使患者切实感受到尊重，形成对医院的信任。针对大众对输液等医疗知识的认识误区，医院在门诊电子屏、医院网站、院报等进行健康宣教，定期请专家和病人面对面在门诊大厅开展“健康讲堂”讲座，以增进大众的健康科普知识，使门诊不输液等医疗新举措得到病人理解并顺利推行。而孕妇大讲堂精品系列讲座，自开课以来场场爆满，受到准妈妈们热烈追捧，成为医院孕妇学校一道特别的风景线。医院还常到社区开展各种活动，为周边居民提供便捷的医疗服务和健康宣教，获得许多社区好评。