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很长一段时间内，广西平果铝是中铝旗下乃至国内最为先进的氧化铝、电解铝生产企业。在包括邓小平、王震、邹家华等国家领导人的直接关怀下，平果铝4年时间建成，在建设速度和规模方面创造了铝行业的历史纪录。
然而，对于现在的民营铝企而言，4年时间已经过于漫长。
某民营企业要建设设计产能达到上百万吨甚至规模更大的氧化铝项目，仅仅用一到两年内就可以出产品。一些国有企业必不可少的前期论证、可研和报批等手续，直接被跨过或者“灵活”地解决了。在建设过程中，在设备采购、设计施工各环节，国有企业更是前期做好大量的研究、论证、设计和准备，辛辛苦苦做出来的成果往往最后被民企“抄了近路”，却也无可奈何。
在人才缺口面前，白手起家的民企可以毫无顾忌地挖掘国企已经培养成熟的各类人才，甚至去国外聘请专才。而国有企业固有体制下，人才多是逐级培养。在通过市场化手段选人用人方面表现略显苍白，稍不留神就有人才流失之虞。
平果铝一位出色的车间主任，年薪为十多万元，民企开价几十万，轻轻松松就把这个国企培养多年的基层管理者吸引到了竞争者的阵营。“还有一家民营铝企，直接把中央研究院开到了美国，西南铝只有看着羡慕的份儿。”
尽管民企在人才引进方面显得更加大手笔，实际上仍然是节省支出的主要板块。因为既无需对普通职工支付太多费用，更不用考虑职工养老问题。
“西南铝规模不算太大，但将近50年的建厂史，为我们留下了近6000名离退休职工，以及8000名国有在职职工，集体企业还有在职、退休的好几千人。”西南铝党委书记雷正平说，每年西南铝用于支付国有在职职工薪酬费用4亿多元。
曾经有一家民企找到西南铝，向西南铝领导提出，想承包一条生产线。“当时我们开的条件很简单，只要缴纳最低的折旧费用和能养活这条生产线的在职职工。”该民企兴致勃勃地表示，除此之外尚可每年上缴500万元。当该企业来到现场考察了薪酬支出状况离去之后，再也没有出现过。
市场活力不够、人力成本较高这两个因素，不但困扰着西南铝，而且是中铝公司60多家成员单位成本高趋的共同原因。但市场定价不会考虑企业生产成本。当电解铝每吨为14200元时，中铝公司每吨亏损1000元，而山东魏桥等民营企业尚有每吨1000元的利润空间。
如何克服体制给企业带来的发展障碍，一直困扰着中铝公司决策层。在现有体制背景下，尽量增强企业的市场化色彩，即所谓的“市场化开放型改革”成为中铝的优先选择。
中铝公司上市平台中国铝业的中报显示，2013年上半年亏损6.24亿元，同比大幅减亏，减亏幅度为80.82%。市场化开放型改革的成效，正在中铝公司范围内，逐步显现。
为了更快扭亏，汤勇决定亲自负责市场开拓。上任以后，他陆续开发了伊朗、马来西亚、智利和台湾等四家客户。为了调动销售人员的积极性，销售部门打破国企传统，实行了指标考核，工资可以相差几倍。同时建立常态退出机制。今年上半年就有3名业绩不佳的销售人员被淘汰，开创了西南铝先例。
根据授权，汤勇决定高薪请来日本专家，解决了困扰已久的产品表面质量缺陷，挽回了多家已放弃西南铝的客户。“请外国专家，这在之前是不可想象的。”
授权固然有助增强事业部活力，但监督不到位同样会引发问题。此事殷鉴不远：“上世纪80年代我们曾经搞过承包，结果利益输送等问题频发，只好放弃。”高行芳说，为了避免旧事重演，西南铝委派她到事业部兼任财务总监，从财务上保证上级管控。而汤勇的薪酬，则要从西南铝领取。同时，从严制定了廉洁从业标准，不准跟特定关系人进行交易。
断血激活力
国企改革成功与否，普通职工的态度是关键要素。很多时候，“群众不能接受”，往往被当作回避改革的挡箭牌。
新领导上任后先缴纳风险抵押金的消息传出后，不少员工和基层管理者也加入了进来，决意与事业部休戚与共。为谨慎起见，事业部为普通职工、受聘技术人员及管理人员分别设置了上限，最终404名基层管理者和员工缴纳了422.7万元，占职工总数的三分之一。
这一举动出乎了西南铝乃至一直关注着改革进程的中铝管理层的意料。“管理者往往以为群众成为改革的阻力，实际上成为最大的动力。”熊维平说，这验证了毛主席那句著名的论断，“没有落后的群众，只有落后的领导。”
“既是支持，也是压力。”汤勇说，现在事业部的一举一动都有员工盯着，唯恐自己缴纳的费用打水漂。
“肉烂在锅里”，是国企内部不同部门之间业务往来的心里潜台词。事业部三家成员单位的运输任务就是这样固定到西南铝运输公司的。汤勇上任后，就听到不断有人提议，运输队运输费用比社会上高得多，换一换吧。
换！9家单位参与招投标。现在事业部华东华南地区的吨产品运输费用降低了30%。
同样，原料、辅材、外委加工等业务也开始了公开竞标。此前很多本该外委的活计，现在为了降低成本，都由事业部职工承揽了下来，仅此就为事业部降低成本达到5000万元。
三家生产单位的合并，带动了产品质量的优化。事业部分管生产的副总经理田建明说，原来三家单位沟通不如现在顺畅，导致3104罐料问题频发，“现在生产整体化运行，产品质量稳定了很多”。
事业部成立后，不少人越级提拔成为自己原来领导的上级。比如李响原来是一名中层副职级干部，现在成为负责技术的事业部副总经理；基层主管蒋程非竞聘成为主持工作的制造部副主任，连跳两级。
敢于打破旧秩序，给不少人带来了希望。“跟我同年毕业进厂的大学生有108名，10年来不少人无奈离去，因为在论资排辈的氛围中很难看到个人前景。”蒋程非认为，民企活力更强，很重要的一个因素就是用人制度科学，能者上庸者下，不论资历。
用人机制在调整的同时，分配机制也在变化。供销部的罗铭说，现在制造部门的工资，是先拨发给营销部门，再由营销部门根据市场反馈给制造部门发工资。这就把制造部和市场联系了起来，企业的市场反应速度明显提高。
热连轧制造中心副主任潘祯说，与之前的工作懒散大为不同的是，现在大家日夜加班。
2013年1-9月，事业部同比减亏13719万元，其中6月开始盈利，7月、8月、9月连续盈利。汤勇说，“剔除降价收入，我们1-9月可以盈亏持平。”
事业部改革有了成效后，2013年7月1日，西南铝把装饰公司、运输公司、挤压厂等成员单位纳入了改革的范围。
在李凤轶看来，全竞争领域国企要想在市场中站住脚，在尽量弥补机制短板的同时，还要向手机行业学习，即加快技术创新，挣第一桶金。“2013年上半年，西南铝联合神华集团研制的新型运煤铝合金车辆已经大规模投产。不过一旦民企大规模介入，我们的优势会马上消失，还要去研发别的新产品。”
他很清楚，跟民企为主的竞争者相比，国企的先天短板不可能由一次自发的改革而消除：在体制不变的背景下，国企只能尽力探索按劳和按价值分配结合的模式，还无法像民企那样完全按效分配。
下一步，西南铝打算彻底把事业部推向市场，剪断向其输血的脐带：“没有投资的背景下，将激发事业部更多的活力，促进管理者向职业经理人转变。”
然而，对于现在的民营铝企而言，4年时间已经过于漫长。
某民营企业要建设设计产能达到上百万吨甚至规模更大的氧化铝项目，仅仅用一到两年内就可以出产品。一些国有企业必不可少的前期论证、可研和报批等手续，直接被跨过或者“灵活”地解决了。在建设过程中，在设备采购、设计施工各环节，国有企业更是前期做好大量的研究、论证、设计和准备，辛辛苦苦做出来的成果往往最后被民企“抄了近路”，却也无可奈何。
在人才缺口面前，白手起家的民企可以毫无顾忌地挖掘国企已经培养成熟的各类人才，甚至去国外聘请专才。而国有企业固有体制下，人才多是逐级培养。在通过市场化手段选人用人方面表现略显苍白，稍不留神就有人才流失之虞。
平果铝一位出色的车间主任，年薪为十多万元，民企开价几十万，轻轻松松就把这个国企培养多年的基层管理者吸引到了竞争者的阵营。“还有一家民营铝企，直接把中央研究院开到了美国，西南铝只有看着羡慕的份儿。”
尽管民企在人才引进方面显得更加大手笔，实际上仍然是节省支出的主要板块。因为既无需对普通职工支付太多费用，更不用考虑职工养老问题。
“西南铝规模不算太大，但将近50年的建厂史，为我们留下了近6000名离退休职工，以及8000名国有在职职工，集体企业还有在职、退休的好几千人。”西南铝党委书记雷正平说，每年西南铝用于支付国有在职职工薪酬费用4亿多元。
曾经有一家民企找到西南铝，向西南铝领导提出，想承包一条生产线。“当时我们开的条件很简单，只要缴纳最低的折旧费用和能养活这条生产线的在职职工。”该民企兴致勃勃地表示，除此之外尚可每年上缴500万元。当该企业来到现场考察了薪酬支出状况离去之后，再也没有出现过。
市场活力不够、人力成本较高这两个因素，不但困扰着西南铝，而且是中铝公司60多家成员单位成本高趋的共同原因。但市场定价不会考虑企业生产成本。当电解铝每吨为14200元时，中铝公司每吨亏损1000元，而山东魏桥等民营企业尚有每吨1000元的利润空间。
如何克服体制给企业带来的发展障碍，一直困扰着中铝公司决策层。在现有体制背景下，尽量增强企业的市场化色彩，即所谓的“市场化开放型改革”成为中铝的优先选择。
中铝公司上市平台中国铝业的中报显示，2013年上半年亏损6.24亿元，同比大幅减亏，减亏幅度为80.82%。市场化开放型改革的成效，正在中铝公司范围内，逐步显现。
为了更快扭亏，汤勇决定亲自负责市场开拓。上任以后，他陆续开发了伊朗、马来西亚、智利和台湾等四家客户。为了调动销售人员的积极性，销售部门打破国企传统，实行了指标考核，工资可以相差几倍。同时建立常态退出机制。今年上半年就有3名业绩不佳的销售人员被淘汰，开创了西南铝先例。
根据授权，汤勇决定高薪请来日本专家，解决了困扰已久的产品表面质量缺陷，挽回了多家已放弃西南铝的客户。“请外国专家，这在之前是不可想象的。”
授权固然有助增强事业部活力，但监督不到位同样会引发问题。此事殷鉴不远：“上世纪80年代我们曾经搞过承包，结果利益输送等问题频发，只好放弃。”高行芳说，为了避免旧事重演，西南铝委派她到事业部兼任财务总监，从财务上保证上级管控。而汤勇的薪酬，则要从西南铝领取。同时，从严制定了廉洁从业标准，不准跟特定关系人进行交易。
断血激活力
国企改革成功与否，普通职工的态度是关键要素。很多时候，“群众不能接受”，往往被当作回避改革的挡箭牌。
新领导上任后先缴纳风险抵押金的消息传出后，不少员工和基层管理者也加入了进来，决意与事业部休戚与共。为谨慎起见，事业部为普通职工、受聘技术人员及管理人员分别设置了上限，最终404名基层管理者和员工缴纳了422.7万元，占职工总数的三分之一。
这一举动出乎了西南铝乃至一直关注着改革进程的中铝管理层的意料。“管理者往往以为群众成为改革的阻力，实际上成为最大的动力。”熊维平说，这验证了毛主席那句著名的论断，“没有落后的群众，只有落后的领导。”
“既是支持，也是压力。”汤勇说，现在事业部的一举一动都有员工盯着，唯恐自己缴纳的费用打水漂。
“肉烂在锅里”，是国企内部不同部门之间业务往来的心里潜台词。事业部三家成员单位的运输任务就是这样固定到西南铝运输公司的。汤勇上任后，就听到不断有人提议，运输队运输费用比社会上高得多，换一换吧。
换！9家单位参与招投标。现在事业部华东华南地区的吨产品运输费用降低了30%。
同样，原料、辅材、外委加工等业务也开始了公开竞标。此前很多本该外委的活计，现在为了降低成本，都由事业部职工承揽了下来，仅此就为事业部降低成本达到5000万元。
三家生产单位的合并，带动了产品质量的优化。事业部分管生产的副总经理田建明说，原来三家单位沟通不如现在顺畅，导致3104罐料问题频发，“现在生产整体化运行，产品质量稳定了很多”。
事业部成立后，不少人越级提拔成为自己原来领导的上级。比如李响原来是一名中层副职级干部，现在成为负责技术的事业部副总经理；基层主管蒋程非竞聘成为主持工作的制造部副主任，连跳两级。
敢于打破旧秩序，给不少人带来了希望。“跟我同年毕业进厂的大学生有108名，10年来不少人无奈离去，因为在论资排辈的氛围中很难看到个人前景。”蒋程非认为，民企活力更强，很重要的一个因素就是用人制度科学，能者上庸者下，不论资历。
用人机制在调整的同时，分配机制也在变化。供销部的罗铭说，现在制造部门的工资，是先拨发给营销部门，再由营销部门根据市场反馈给制造部门发工资。这就把制造部和市场联系了起来，企业的市场反应速度明显提高。
热连轧制造中心副主任潘祯说，与之前的工作懒散大为不同的是，现在大家日夜加班。
2013年1-9月，事业部同比减亏13719万元，其中6月开始盈利，7月、8月、9月连续盈利。汤勇说，“剔除降价收入，我们1-9月可以盈亏持平。”
事业部改革有了成效后，2013年7月1日，西南铝把装饰公司、运输公司、挤压厂等成员单位纳入了改革的范围。
在李凤轶看来，全竞争领域国企要想在市场中站住脚，在尽量弥补机制短板的同时，还要向手机行业学习，即加快技术创新，挣第一桶金。“2013年上半年，西南铝联合神华集团研制的新型运煤铝合金车辆已经大规模投产。不过一旦民企大规模介入，我们的优势会马上消失，还要去研发别的新产品。”
他很清楚，跟民企为主的竞争者相比，国企的先天短板不可能由一次自发的改革而消除：在体制不变的背景下，国企只能尽力探索按劳和按价值分配结合的模式，还无法像民企那样完全按效分配。
下一步，西南铝打算彻底把事业部推向市场，剪断向其输血的脐带：“没有投资的背景下，将激发事业部更多的活力，促进管理者向职业经理人转变。”