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案例重現
2017年一開年，屈臣氏的轉變就開始了。這個僅用10年就擴張了3000多家門店的美容連鎖巨頭，近年正逐步喪失它的商業影響力。
2014年，屈臣氏在中國大陸市場銷售額為163.1億元（人民幣，下同），同比增長14%；2015年，其銷售額增長9%；2016年，其銷售額在中國大陸市場首次下跌3.82%。
對於體量如此龐大的商業業態來說，表面上下滑的是銷售額，而其蘊含的潛在隱患可能更大。日前，曾經一手創造中國大陸屈臣氏神話的中國區CEO羅敬仁已正式請辭，接替他的是曾任屈臣氏中國首席運營官高宏達。
隨著新掌門人的上線，屈臣氏一系列新的動作慢慢在中國大陸市場展開，而這會將屈臣氏中國重新啟動嗎？
屈臣氏為何會下滑
實際上，傳統日化個護品牌及管道的衰落，從寶潔的市場表現就可見端倪。一直以來宣導集合店模式、快速擴張運營策略的屈臣氏，面對消費者的迭代和消費形式的變革，進入瓶頸期乃至衰減局面，這是可以預見的。總體來說，屈臣氏的下滑主要來自以下幾個關鍵因素：
1.在美妝的「大電商」時代，決策遲緩。
如今，電商對線下管道的衝擊幾乎波及所有行業，尤其日化這種便於電商化運作的品類。而中國大陸的美妝線上交易額從2011年的384億元增長至2015年的1767億元，每年以20%的增幅在整個電商行業占據著不可替代的位置。
聚美優品、蜜芽網、小紅書、海淘……在中國，美妝行業的「大電商」時代已經到來，消費者的美妝個護購買管道正在向線上轉變。
反觀屈臣氏，2011年，屈臣氏首度進軍網路商城，2013年推出掌上網店。但根據實際運營情況來看，直到2017年3月屈臣氏才宣佈和天貓合作，嘗試打通線上線下的管道以及天貓旗艦店與屈臣氏的會員積分系統。這個時候出手，美妝電商市場的蛋糕已被瓜分得差不多了。
2.不能與時俱進的專業度和時尚感。
不得不說，曾經的屈臣氏是中國大陸市場消費者的培育者，它在喚醒中國女性對於美容個護產品的認識上起到過很大的作用。屈臣氏的導購員入職前都經過嚴格的培訓，在接待消費者時會針對消費者的個人狀況做出相對專業的指導。
屈臣氏的產品也獨具特色，比如，屈臣氏針對不少女性消費者穿高跟鞋被磨腳而開發出腳掌貼、腳後跟貼，這些小物件可能在很多人眼裏微不足道，但在業界卻打出了名氣。
但屈臣氏這種專業權威的形象目前正在被消解。隨著消費升級和大陸美妝個護領域的成熟，新興消費者的崛起，更加個性化和潮流化的服務成為主流，屈臣氏卻沒有完成角色的轉變。屈臣氏也很少願意跟風上架一些大陸消費者青睞的當紅品牌，有消費者坦言，對屈臣氏的依賴慢慢淡化的原因之一就是不能在屈臣氏找到一些時下較熱的品牌。不能帶來時尚感、缺少專業度的屈臣氏註定會被新主流消費者拋棄。
3.舊行銷體系不靈了。
在2013年前後，伴隨著中國電商的爆發，以及多數中國行業進入銷量上的頂峰，舊「黃金十年」走向終結。過去已經習慣的行銷體系，再也不靈了。
屈臣氏所謂門店擴張打通的購物管道、會員行銷模式帶來的用戶黏性以及店員提供的專業服務等，這些曾經卓有成效的行銷策略，隨著萬寧、絲芙蘭、康是美、嬌蘭佳人等眾多本土企業和外來掘金者的參與，漸漸泯然於眾人。
屈臣氏導購員現在已經成為一個代表推銷的符號；積分換購等活動不再有以往的吸引力；千篇一律的商品滿足不了消費者的購物體驗需求。轉型，是屈臣氏中國當下不得不做的選擇，而且迫在眉睫。
屈臣氏的轉型之路
對傳統企業來說，轉型是一個不得不做卻又艱難萬分的抉擇，因為這條路比創新更難，更考驗企業的功底。尤其是屈臣氏，這時候的3000多家門店，是障礙而非優勢。
屈臣氏的動作並不慢，它很快做了一些重大調整：
其一，調品牌結構。品牌結構的調整又分為兩部分，一是加碼彩妝和進口商品；二是砍國貨，縮小自營產品占比。這個策略符合主流消費的變化。
在過去的兩三年之內，日韓與歐美的美容個護商品越來越受到消費者的青睞，而由於過於剛性的採購系統，屈臣氏曾將這些品牌拒之門外。這在零售店主導時代並不影響什麼，但在消費者主導時代明顯是不識趣。加碼彩妝和進口商品正是為了吸引年輕消費者的注意力。
屈臣氏還採用「末位淘汰制」選擇下架的大陸本土品牌。入駐品牌需要向屈臣氏門店承諾保底銷售。實際上，2016年開始，屈臣氏對品牌單店月銷售就有了新要求。從單店單品牌零售業績來看，A類店鋪要求達到1.5萬元，B類店鋪要求達到1.2萬元，C類店鋪的底線為8000元。無論完成與否，屈臣氏依然會按照標準線的檔位收取扣點。
屈臣氏明顯是想往高端的方向走，強化利潤更高的彩妝業務，而潛在的問題是，管道下沉加大了其品牌高端化的難度。但從消費升級的趨勢來看，真正留住消費者的還是產品。品牌調整策略能否奏效，就看屈臣氏能不能給線下消費者帶來不一樣的體驗，比如在豐富產品線的同時，能與線上比價。畢竟，彩妝銷售具有很強的體驗效應，依然是線下店有優勢，目前線上的優勢主要還是價格。
其二，上線萵筍APP。從屈臣氏萵筍APP上線的初衷來看，它不僅是售賣管道的佈局，也是其在美妝線上社交的首次試水。
這款專門針對年輕消費者的APP是一個具有美妝問答功能的購物平臺。用戶可以用APP買產品，也可以線上諮詢美妝諮詢師，看起來像是把產品導購從線上搬到了線下 。
借用萵筍，屈臣氏可以從線下的激烈競爭中跳出來，與線上美妝問答類小型創業公司爭奪流量。比如主打化妝品時尚指南的「美妝心得」，看視頻學化妝的「抹茶美妝」，以及閨蜜間的美妝護膚社區「美啦」等。
目前，在屈臣氏的強力推送下，上海已經有80家門店支持屈臣氏中國官網和自有APP「屈臣氏中國」的線上訂單門店自提功能。結合現有門店佈局完成「前店後倉」的模式轉化後，萵筍能夠實現的是一條更長的服務線：用戶線上上答疑後，可以根據美妝導師的推薦即時線上選購產品下單，選擇門店自提貨品或等待合作物流進行配送。
這是一個需要時間來驗證的策略調整。對零售商來說，社交的本質不是活躍用戶（這是結果），而是附加服務。如何通過APP帶來新用戶，如何實現線上線下的轉化，這都是屈臣氏要思考的問題。
對屈臣氏的建議
船大了不好掉頭，有些變革是需要徹底執行才能有成效。對於目前的屈臣氏來說，要做好轉型，需要注意的問題還有很多。
首先，組織的瓶頸和慣性。企業在發展到一定階段時，遇到的最大挑戰是組織的瓶頸和慣性。一個組織到底有什麼樣的思維慣性，這對企業來講至關重要。能否順應現有市場的新常態，對市場進行重新定位，重新確定自己的增長模式並認真貫徹執行，這是對屈臣氏中國的考驗。
其次，要不斷地重構企業能力特別是核心能力。一招鮮的模式不適用於現在的消費者。消費者對產品的忠誠度在變低，對門店的忠誠度比對產品的忠誠度更低，所以屈臣氏必須重新構建自己的商業內核。比如管道和產品，如何做出電商沒有的特色、增加購物體驗；品牌方面，與絲芙蘭等相比，如何做出「時尚和潮」的感覺等。一定要不斷挖掘並構建吸引消費者購物的核心能力。
最後，從屈臣氏中國下滑的根源來看，它之前的發展還是太過保守。快速擴張門店也只是停留在粗放式的開疆拓土層面，所以精耕細作、修煉內功是屈臣氏中國下一步的調整方向。
2017年一開年，屈臣氏的轉變就開始了。這個僅用10年就擴張了3000多家門店的美容連鎖巨頭，近年正逐步喪失它的商業影響力。
2014年，屈臣氏在中國大陸市場銷售額為163.1億元（人民幣，下同），同比增長14%；2015年，其銷售額增長9%；2016年，其銷售額在中國大陸市場首次下跌3.82%。
對於體量如此龐大的商業業態來說，表面上下滑的是銷售額，而其蘊含的潛在隱患可能更大。日前，曾經一手創造中國大陸屈臣氏神話的中國區CEO羅敬仁已正式請辭，接替他的是曾任屈臣氏中國首席運營官高宏達。
隨著新掌門人的上線，屈臣氏一系列新的動作慢慢在中國大陸市場展開，而這會將屈臣氏中國重新啟動嗎？
屈臣氏為何會下滑
實際上，傳統日化個護品牌及管道的衰落，從寶潔的市場表現就可見端倪。一直以來宣導集合店模式、快速擴張運營策略的屈臣氏，面對消費者的迭代和消費形式的變革，進入瓶頸期乃至衰減局面，這是可以預見的。總體來說，屈臣氏的下滑主要來自以下幾個關鍵因素：
1.在美妝的「大電商」時代，決策遲緩。
如今，電商對線下管道的衝擊幾乎波及所有行業，尤其日化這種便於電商化運作的品類。而中國大陸的美妝線上交易額從2011年的384億元增長至2015年的1767億元，每年以20%的增幅在整個電商行業占據著不可替代的位置。
聚美優品、蜜芽網、小紅書、海淘……在中國，美妝行業的「大電商」時代已經到來，消費者的美妝個護購買管道正在向線上轉變。
反觀屈臣氏，2011年，屈臣氏首度進軍網路商城，2013年推出掌上網店。但根據實際運營情況來看，直到2017年3月屈臣氏才宣佈和天貓合作，嘗試打通線上線下的管道以及天貓旗艦店與屈臣氏的會員積分系統。這個時候出手，美妝電商市場的蛋糕已被瓜分得差不多了。
2.不能與時俱進的專業度和時尚感。
不得不說，曾經的屈臣氏是中國大陸市場消費者的培育者，它在喚醒中國女性對於美容個護產品的認識上起到過很大的作用。屈臣氏的導購員入職前都經過嚴格的培訓，在接待消費者時會針對消費者的個人狀況做出相對專業的指導。
屈臣氏的產品也獨具特色，比如，屈臣氏針對不少女性消費者穿高跟鞋被磨腳而開發出腳掌貼、腳後跟貼，這些小物件可能在很多人眼裏微不足道，但在業界卻打出了名氣。
但屈臣氏這種專業權威的形象目前正在被消解。隨著消費升級和大陸美妝個護領域的成熟，新興消費者的崛起，更加個性化和潮流化的服務成為主流，屈臣氏卻沒有完成角色的轉變。屈臣氏也很少願意跟風上架一些大陸消費者青睞的當紅品牌，有消費者坦言，對屈臣氏的依賴慢慢淡化的原因之一就是不能在屈臣氏找到一些時下較熱的品牌。不能帶來時尚感、缺少專業度的屈臣氏註定會被新主流消費者拋棄。
3.舊行銷體系不靈了。
在2013年前後，伴隨著中國電商的爆發，以及多數中國行業進入銷量上的頂峰，舊「黃金十年」走向終結。過去已經習慣的行銷體系，再也不靈了。
屈臣氏所謂門店擴張打通的購物管道、會員行銷模式帶來的用戶黏性以及店員提供的專業服務等，這些曾經卓有成效的行銷策略，隨著萬寧、絲芙蘭、康是美、嬌蘭佳人等眾多本土企業和外來掘金者的參與，漸漸泯然於眾人。
屈臣氏導購員現在已經成為一個代表推銷的符號；積分換購等活動不再有以往的吸引力；千篇一律的商品滿足不了消費者的購物體驗需求。轉型，是屈臣氏中國當下不得不做的選擇，而且迫在眉睫。
屈臣氏的轉型之路
對傳統企業來說，轉型是一個不得不做卻又艱難萬分的抉擇，因為這條路比創新更難，更考驗企業的功底。尤其是屈臣氏，這時候的3000多家門店，是障礙而非優勢。
屈臣氏的動作並不慢，它很快做了一些重大調整：
其一，調品牌結構。品牌結構的調整又分為兩部分，一是加碼彩妝和進口商品；二是砍國貨，縮小自營產品占比。這個策略符合主流消費的變化。
在過去的兩三年之內，日韓與歐美的美容個護商品越來越受到消費者的青睞，而由於過於剛性的採購系統，屈臣氏曾將這些品牌拒之門外。這在零售店主導時代並不影響什麼，但在消費者主導時代明顯是不識趣。加碼彩妝和進口商品正是為了吸引年輕消費者的注意力。
屈臣氏還採用「末位淘汰制」選擇下架的大陸本土品牌。入駐品牌需要向屈臣氏門店承諾保底銷售。實際上，2016年開始，屈臣氏對品牌單店月銷售就有了新要求。從單店單品牌零售業績來看，A類店鋪要求達到1.5萬元，B類店鋪要求達到1.2萬元，C類店鋪的底線為8000元。無論完成與否，屈臣氏依然會按照標準線的檔位收取扣點。
屈臣氏明顯是想往高端的方向走，強化利潤更高的彩妝業務，而潛在的問題是，管道下沉加大了其品牌高端化的難度。但從消費升級的趨勢來看，真正留住消費者的還是產品。品牌調整策略能否奏效，就看屈臣氏能不能給線下消費者帶來不一樣的體驗，比如在豐富產品線的同時，能與線上比價。畢竟，彩妝銷售具有很強的體驗效應，依然是線下店有優勢，目前線上的優勢主要還是價格。
其二，上線萵筍APP。從屈臣氏萵筍APP上線的初衷來看，它不僅是售賣管道的佈局，也是其在美妝線上社交的首次試水。
這款專門針對年輕消費者的APP是一個具有美妝問答功能的購物平臺。用戶可以用APP買產品，也可以線上諮詢美妝諮詢師，看起來像是把產品導購從線上搬到了線下 。
借用萵筍，屈臣氏可以從線下的激烈競爭中跳出來，與線上美妝問答類小型創業公司爭奪流量。比如主打化妝品時尚指南的「美妝心得」，看視頻學化妝的「抹茶美妝」，以及閨蜜間的美妝護膚社區「美啦」等。
目前，在屈臣氏的強力推送下，上海已經有80家門店支持屈臣氏中國官網和自有APP「屈臣氏中國」的線上訂單門店自提功能。結合現有門店佈局完成「前店後倉」的模式轉化後，萵筍能夠實現的是一條更長的服務線：用戶線上上答疑後，可以根據美妝導師的推薦即時線上選購產品下單，選擇門店自提貨品或等待合作物流進行配送。
這是一個需要時間來驗證的策略調整。對零售商來說，社交的本質不是活躍用戶（這是結果），而是附加服務。如何通過APP帶來新用戶，如何實現線上線下的轉化，這都是屈臣氏要思考的問題。
對屈臣氏的建議
船大了不好掉頭，有些變革是需要徹底執行才能有成效。對於目前的屈臣氏來說，要做好轉型，需要注意的問題還有很多。
首先，組織的瓶頸和慣性。企業在發展到一定階段時，遇到的最大挑戰是組織的瓶頸和慣性。一個組織到底有什麼樣的思維慣性，這對企業來講至關重要。能否順應現有市場的新常態，對市場進行重新定位，重新確定自己的增長模式並認真貫徹執行，這是對屈臣氏中國的考驗。
其次，要不斷地重構企業能力特別是核心能力。一招鮮的模式不適用於現在的消費者。消費者對產品的忠誠度在變低，對門店的忠誠度比對產品的忠誠度更低，所以屈臣氏必須重新構建自己的商業內核。比如管道和產品，如何做出電商沒有的特色、增加購物體驗；品牌方面，與絲芙蘭等相比，如何做出「時尚和潮」的感覺等。一定要不斷挖掘並構建吸引消費者購物的核心能力。
最後，從屈臣氏中國下滑的根源來看，它之前的發展還是太過保守。快速擴張門店也只是停留在粗放式的開疆拓土層面，所以精耕細作、修煉內功是屈臣氏中國下一步的調整方向。