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摘 要：本文以新常态对高速公路运营管理单位内部控制环境提出的新要求为研究背景，分析了某省A高速公路公司内部控制环境现状及存在的问题，并针对发现的问题提出了优化高速公路运营管理单位内部控制环境的对策。
关键词：新常态 高速公路运营管理单位 内部控制环境
一、 研究背景
截至2016年底，某省高速公路通车里程达7673公里，在经济建设和社会发展中发挥越来越重要的作用。随着高速公路通车里程的不断增加，大部分路段已经由建设转为营运收费，作为高速公路的运营管理单位肩负着高速公路管理提质增效的重任。但是从前段时间媒体曝光的相关新闻来看，部分单位未建立相应的内部控制制度或已建立内部控制制度但得不到有效的执行，导致集体贪腐现象不断发生，给企业和社会造成巨大损失。此外，高速公路运营管理单位大多数以国有控股和参股的形式存在，随着我国经济发展进入新阶段，社会发展呈现新常态，现阶段国有资本的治理十分重视社会群体对国有资产的监督作用，强调企业运行全过程和全社会的参与度。顺应当前经济发展形势，加强高速公路企业内部控制管理，优化内部控制环境成为不容忽视的重要问题。
二、A高速公路公司案例介绍
1.A高速公路企业的基本情况。A高速公路公司成立于2002年，由某省交通集团两个下属公司联合B市高速公路股份有限公司共同出资成立，出资比例分别是：60%、15%、25%，是某省交通集团的三级单位。2005年，A高速公路公司所负责的高速公路正式建成通车，属于经营性高速公路。
2.A高速公路公司的组织架构现状。A高速公路公司根据现代企业的要求建立了法人治理结构，股东会为A高速公路公司最高权力机构，各股东按照出资比例行使表决权，其中：某省交通集团占股75%，B市高速公路股份有限公司占股25%。监事会为股东大会的派出监督机构，监事会由5名监事组成，其中职工代表担任的监事1人，其余由股东代表担任。A高速公路公司实行董事会领导下的总经理负责制。设总经理1人，副总经理3人，总工程师1人。总经理直接对董事会负责，执行董事会各项决议，组织领导公司各项日常经营管理工作。
A高速公路公司组织架构图如下：
3.A高速公路公司的发展战略现状。A高速公路公司没有制定系统的企业发展战略。经营班子提出了建设“优质、效益、和谐”企业的长期发展目标；同时，A高速公路公司提出用三年的时间创建某省交通行业营运品牌的目标，但未制定具体的中短期目标。
4.A高速公路公司的人力资源现状。A高速公路公司的人员分为股东单位外派员工和自行招聘员工，公司中层及以上人员基本由股东单位外派，中层以下员工由A高速公路公司招聘。所有员工的工资薪酬标准统一，但在社会保险及住房费用方面，股东单位外派人员高出非外派人员50%左右。在绩效考核方面，部门季度绩效考核成绩为95分以上时，优秀等级的评定比例上限为25%；部门季度绩效考核成绩为95分以下时，优秀等级的评定比例上限为15%。三年为一个周期，员工三年年度考评为合格或以上级别，其岗位工资晋升一档；若前两年年度考评均为优秀，则岗位工资提前一年晋升一档。最近两年的考核成绩，公司分别仅有8人和10人达到两年年考评成绩为优秀，占总人数的2%不到。
5.A高速公路公司的社会责任现状。A高速公路公司作为国有控股企业，具有较高的社会责任意识，公司把“保安全、保畅通、保服务 质量”作为企业发展的第一要务并承担着国家政策下节假日免费通行等的社会责任。但同时也注意到，A高速公路公司仍然会收到噪音投诉、公路两旁业主投诉及发生交通事故责任纠纷等。
6.A高速公路公司的企业文化现状。A高速公路公司十分重视企业文化建设，专门设立了企业文化部。文化部与人力资源部合署办公，由人力资源部人员兼职处理企业文化的工作。在企业文化的建设过程中，A高速公路公司曾獲得省工会及各种社会组织的荣誉称号。
三、A高速公路公司内部控制环境的问题分析
1.组织架构设置不科学。（1）治理结构不清晰，存在一股独大现象。由A高速公路公司的股东结构可以发现其实际控制人为某省交通集团，在股东会或董事会表决时，由于某省交通集团一股独大，致使B市高速公路股份有限公司的意见经常受到大股东的否定，B市高速公路股份有限公司的权益得不到有效保障。（2）董事会未设立审计委员会等专业委员会，职能的发挥受到限制。根据《企业内部控制基本规范》规定“企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等”。A高速公路公司未设立审计委员会，使得对其内部控制制度的实施缺乏有效的监督。
2.未制定发展战略，缺乏持续竞争力。A高速公路公司地处经济较发达的珠三角地区，汽车保有量上涨迅猛，日均车流量已达到了5.5万辆/天以上，但由于A高速公路公司未制定发展战略，对未来发展没有有效的预测，导致部分收费站在高峰期堵塞严重。为了保证高速公路畅通，某省交通集团要求下属所有高速公路，在未开足通道的前提下，超过5台车排队就免费放行；开足通道后，出现超过200米的堵塞，需实施间歇性免费放行。A高速公路公司每年因堵塞而实施的免费放行导致收入减少600多万元，造成直接经济损失，使得股东利益得不到保障，严重影响到企业未来的持续竞争力。
3.人力资源政策缺乏重视，制度建设老化。（1）人力资源开发机制不健全。中层及以上人员对整个人才发展战略起着重要的作用，而A高速公路公司中层及以上员工均由股东单位委派，基本上没有办法自己培养，导致制定人才战略比较被动。即使一个中层管理人员到A高速公路公司工作3-5年，也很难系统、持续地进行管理方面的改善，不利于A高速公路公司的长远发展。（2）人力资源政策激励约束机制不合理。A高速公路公司的绩效考核方案实用性不强，员工通过考核而得到激励的比例太小，导致大部分员工失去争先创优的动力，绩效考核方案起不到激励的作用；同时，没有营造良好的竞争氛围，极大地打击了大部分员工追求上进的源动力。此外，对员工的失职行为缺乏相应的惩罚措施，导致员工缺乏认真工作的意识，员工失职造成的损失由公司承担，增加了企业运行成本。 4.履行社会责任缺乏有效的途径和方法。A高速公路公司在经营管理过程中经常涉及交通事故责任纠纷案件。交通事故诉讼案件主要涉及公路标牌指引的合理性、道路的安全性和文明施工等。虽然A高速公路公司法律顾问确信已完全按法律法规进行指引并做到文明施工，不存在管理责任，但仍然给社会造成了不良影响，管理层应反思自身在履行社会责任的过程中是否缺乏有效的途径和方法。
5.企业文化建设相对滞后。A高速公路公司虽然建立了相应的企业文化部，但是由人力资源部人员兼职，使其职能相应缺失；同时，没有主动建立起公司的企业文化制度，而是被动照搬其他公司制度样本，导致A高速公路公司的企业文化很难落地实施；另外，被动参加上级单位或省工会等的文化活动，并长期由极个别人员获得荣誉，导致普通员工缺乏参与积极性，难以发挥企业文化在经营管理过程中的精神纽带作用。
四、优化高速公路运营管理单位内部控制环境的对策
为了适应新常态下高速公路运营管理单位发展面临的新形势，本文基于A高速公路公司内控环境存在的问题，尝试采取以下几个措施来优化高速公路运营管理单位的内部控制环境。
1.确定科学合理的组织架构。（1）鼓励非国有资本参股，为国有资本注入新动力。现阶段，国家进一步深化供给侧结构性改革，作为提供高速公路服务的供给侧单位也应该注重转型升级，引进民营资本或其他社会资本，推动治理层和管理层的改革创新，改善国有企业固化的思维方式和管理模式。（2）借鉴现代企业的科学管理方式，设立完善的专业委员会组织。专业委员会的设立能够完善公司的治理结构，帮助董事会有效监督管理层的管理行为。因此，建议高速公路运营管理单位董事会下设战略委员会、审计委员会等，协助董事会更好的落实战略管理、内部审计等内部控制管理职能，提高董事会的监督职能。
2.制定符合企业未来发展方向的发展战略。高速公路运营管理单位可以利用SWOT模型、波特模型等进行战略分析，根据其所面临的地理、经济、社会等环境及未来的发展趋势，综合考虑企业实际如企业未来将新接通的路段等因素的影响，制定出适应自身的发展战略。并在得到管理层的一致认同后将战略目标层层分解，落实到各个职能部门，并逐步细化到每个员工的岗位职责上，保障企业的发展。
3.重视人力资源政策，营造良好的人才发展氛围。（1）完善人力资源开发与培养机制。新常态下，高速公路运营管理单位应充分利用“互联网+时代”带来的资源进行人员的开发与选聘，一方面，针对高层次管理人才的选聘应建立完善的甄别机制，若上级单位指派，指派时应与需求单位进行有效沟通，避免因选聘制度缺陷造成人员错配；对于高层次管理人才应采取跟踪培养的方式，注重专业知识的更新、思想观念的转变及管理方法的革新等，为企业可持续发展打好基础。另一方面，对于收费系列人员的招聘，可以在传统面试的基础上发展如心理测验、情景模拟等方法来考察应聘者，并重视提升收费人员的实操水平、服务质量。多措并举，保障高速公路运营管理单位的人才供给。（2）建立有效的人力资源激励约束机制。完善的激励约束机制将极大地提高员工的能动性，助力营造良好的内部控制环境。一方面，高速公路运营管理单位应建立有效的激励机制，对员工所在地的生活水平进行市场调研，确保公司的薪酬水平具有市场竞争力，减少因薪酬过低带来的人员流失成本；重点建立具有区分度的人力资源激励政策，针对不同的人员结构设置差异化的考核方式，增加绩效考核的等级和奖励政策的方案，全方位调动员工积极性。另一方面，完善约束惩罚机制，对因个人行为造成的损失实施相应的处罚，加强员工的责任感和使命感。此外，由于公司人员结构分化较严重，关注新生代员工的代际冲突与管理，加强对新生代员工的价值观塑造，也将极大的提高员工的工作热情，助力营造良好的内部控制环境。
4.完善履行社会责任的途径和方法。高速公路运营管理单位应该为过往通行的司乘人员创造良好的通行环境。通过开通咨询投诉热线、官方微博对司乘人员进行满意度调查等方式来收集相关人员的意见和建议，努力解决收集到的问题；同时，加大ETC车道的投入比例，减少缴费排队的等待时间，完善道路救援服务机制，提供微笑服务，给司乘人员带来良好的用户体验；重点加强对道路的养护管理，如进行小修保养时，在尽量靠前的合理路段设置明显的地标等辅助指引标识，确保高速公路通行时的品质；另外，加强对周边环境的保护，高速公路经过的居民区或生态区应设置防噪音或其他生态保护装置，减少对周边环境造成的不良影响，在良好履行社会责任的同时达到降本增效的目标。
5.加强和创新企业文化建设。高速公路运营管理单位出于对企业文化建设的长远考虑，应建立企业文化的专门组织机构，负责企业文化的建设及宣传等工作，并协助人事部门进行员工行为规范训练及检查；注重将企业文化建设与内控制度相结合，通过制度创新、管理创新等手段，营造良好的内部环境，推动企业规范发展；同时，大力推进全体员工对企业文化的认同感，通过制定员工手册，举办文化活动等宣传渠道，提升员工的幸福指数，并深化全体员工对企业文化及内部控制的学习和理解。
参考文献：
[1]丁瑞玲.从典型案例分析看企业内部控制环境建设的必要性[J].审计研究，2005（05）.
[2]王海兵，柴家宝.基于新常态的企业内部控制文化构建研究[J].中国内部审计，2016（01）.
[3]支会平. 国有企业内部控制环境优化探究——以山西省工程機械厂为例[J].山西经济管理干部学院学报，2013（02）.
关键词：新常态 高速公路运营管理单位 内部控制环境
一、 研究背景
截至2016年底，某省高速公路通车里程达7673公里，在经济建设和社会发展中发挥越来越重要的作用。随着高速公路通车里程的不断增加，大部分路段已经由建设转为营运收费，作为高速公路的运营管理单位肩负着高速公路管理提质增效的重任。但是从前段时间媒体曝光的相关新闻来看，部分单位未建立相应的内部控制制度或已建立内部控制制度但得不到有效的执行，导致集体贪腐现象不断发生，给企业和社会造成巨大损失。此外，高速公路运营管理单位大多数以国有控股和参股的形式存在，随着我国经济发展进入新阶段，社会发展呈现新常态，现阶段国有资本的治理十分重视社会群体对国有资产的监督作用，强调企业运行全过程和全社会的参与度。顺应当前经济发展形势，加强高速公路企业内部控制管理，优化内部控制环境成为不容忽视的重要问题。
二、A高速公路公司案例介绍
1.A高速公路企业的基本情况。A高速公路公司成立于2002年，由某省交通集团两个下属公司联合B市高速公路股份有限公司共同出资成立，出资比例分别是：60%、15%、25%，是某省交通集团的三级单位。2005年，A高速公路公司所负责的高速公路正式建成通车，属于经营性高速公路。
2.A高速公路公司的组织架构现状。A高速公路公司根据现代企业的要求建立了法人治理结构，股东会为A高速公路公司最高权力机构，各股东按照出资比例行使表决权，其中：某省交通集团占股75%，B市高速公路股份有限公司占股25%。监事会为股东大会的派出监督机构，监事会由5名监事组成，其中职工代表担任的监事1人，其余由股东代表担任。A高速公路公司实行董事会领导下的总经理负责制。设总经理1人，副总经理3人，总工程师1人。总经理直接对董事会负责，执行董事会各项决议，组织领导公司各项日常经营管理工作。
A高速公路公司组织架构图如下：
3.A高速公路公司的发展战略现状。A高速公路公司没有制定系统的企业发展战略。经营班子提出了建设“优质、效益、和谐”企业的长期发展目标；同时，A高速公路公司提出用三年的时间创建某省交通行业营运品牌的目标，但未制定具体的中短期目标。
4.A高速公路公司的人力资源现状。A高速公路公司的人员分为股东单位外派员工和自行招聘员工，公司中层及以上人员基本由股东单位外派，中层以下员工由A高速公路公司招聘。所有员工的工资薪酬标准统一，但在社会保险及住房费用方面，股东单位外派人员高出非外派人员50%左右。在绩效考核方面，部门季度绩效考核成绩为95分以上时，优秀等级的评定比例上限为25%；部门季度绩效考核成绩为95分以下时，优秀等级的评定比例上限为15%。三年为一个周期，员工三年年度考评为合格或以上级别，其岗位工资晋升一档；若前两年年度考评均为优秀，则岗位工资提前一年晋升一档。最近两年的考核成绩，公司分别仅有8人和10人达到两年年考评成绩为优秀，占总人数的2%不到。
5.A高速公路公司的社会责任现状。A高速公路公司作为国有控股企业，具有较高的社会责任意识，公司把“保安全、保畅通、保服务 质量”作为企业发展的第一要务并承担着国家政策下节假日免费通行等的社会责任。但同时也注意到，A高速公路公司仍然会收到噪音投诉、公路两旁业主投诉及发生交通事故责任纠纷等。
6.A高速公路公司的企业文化现状。A高速公路公司十分重视企业文化建设，专门设立了企业文化部。文化部与人力资源部合署办公，由人力资源部人员兼职处理企业文化的工作。在企业文化的建设过程中，A高速公路公司曾獲得省工会及各种社会组织的荣誉称号。
三、A高速公路公司内部控制环境的问题分析
1.组织架构设置不科学。（1）治理结构不清晰，存在一股独大现象。由A高速公路公司的股东结构可以发现其实际控制人为某省交通集团，在股东会或董事会表决时，由于某省交通集团一股独大，致使B市高速公路股份有限公司的意见经常受到大股东的否定，B市高速公路股份有限公司的权益得不到有效保障。（2）董事会未设立审计委员会等专业委员会，职能的发挥受到限制。根据《企业内部控制基本规范》规定“企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等”。A高速公路公司未设立审计委员会，使得对其内部控制制度的实施缺乏有效的监督。
2.未制定发展战略，缺乏持续竞争力。A高速公路公司地处经济较发达的珠三角地区，汽车保有量上涨迅猛，日均车流量已达到了5.5万辆/天以上，但由于A高速公路公司未制定发展战略，对未来发展没有有效的预测，导致部分收费站在高峰期堵塞严重。为了保证高速公路畅通，某省交通集团要求下属所有高速公路，在未开足通道的前提下，超过5台车排队就免费放行；开足通道后，出现超过200米的堵塞，需实施间歇性免费放行。A高速公路公司每年因堵塞而实施的免费放行导致收入减少600多万元，造成直接经济损失，使得股东利益得不到保障，严重影响到企业未来的持续竞争力。
3.人力资源政策缺乏重视，制度建设老化。（1）人力资源开发机制不健全。中层及以上人员对整个人才发展战略起着重要的作用，而A高速公路公司中层及以上员工均由股东单位委派，基本上没有办法自己培养，导致制定人才战略比较被动。即使一个中层管理人员到A高速公路公司工作3-5年，也很难系统、持续地进行管理方面的改善，不利于A高速公路公司的长远发展。（2）人力资源政策激励约束机制不合理。A高速公路公司的绩效考核方案实用性不强，员工通过考核而得到激励的比例太小，导致大部分员工失去争先创优的动力，绩效考核方案起不到激励的作用；同时，没有营造良好的竞争氛围，极大地打击了大部分员工追求上进的源动力。此外，对员工的失职行为缺乏相应的惩罚措施，导致员工缺乏认真工作的意识，员工失职造成的损失由公司承担，增加了企业运行成本。 4.履行社会责任缺乏有效的途径和方法。A高速公路公司在经营管理过程中经常涉及交通事故责任纠纷案件。交通事故诉讼案件主要涉及公路标牌指引的合理性、道路的安全性和文明施工等。虽然A高速公路公司法律顾问确信已完全按法律法规进行指引并做到文明施工，不存在管理责任，但仍然给社会造成了不良影响，管理层应反思自身在履行社会责任的过程中是否缺乏有效的途径和方法。
5.企业文化建设相对滞后。A高速公路公司虽然建立了相应的企业文化部，但是由人力资源部人员兼职，使其职能相应缺失；同时，没有主动建立起公司的企业文化制度，而是被动照搬其他公司制度样本，导致A高速公路公司的企业文化很难落地实施；另外，被动参加上级单位或省工会等的文化活动，并长期由极个别人员获得荣誉，导致普通员工缺乏参与积极性，难以发挥企业文化在经营管理过程中的精神纽带作用。
四、优化高速公路运营管理单位内部控制环境的对策
为了适应新常态下高速公路运营管理单位发展面临的新形势，本文基于A高速公路公司内控环境存在的问题，尝试采取以下几个措施来优化高速公路运营管理单位的内部控制环境。
1.确定科学合理的组织架构。（1）鼓励非国有资本参股，为国有资本注入新动力。现阶段，国家进一步深化供给侧结构性改革，作为提供高速公路服务的供给侧单位也应该注重转型升级，引进民营资本或其他社会资本，推动治理层和管理层的改革创新，改善国有企业固化的思维方式和管理模式。（2）借鉴现代企业的科学管理方式，设立完善的专业委员会组织。专业委员会的设立能够完善公司的治理结构，帮助董事会有效监督管理层的管理行为。因此，建议高速公路运营管理单位董事会下设战略委员会、审计委员会等，协助董事会更好的落实战略管理、内部审计等内部控制管理职能，提高董事会的监督职能。
2.制定符合企业未来发展方向的发展战略。高速公路运营管理单位可以利用SWOT模型、波特模型等进行战略分析，根据其所面临的地理、经济、社会等环境及未来的发展趋势，综合考虑企业实际如企业未来将新接通的路段等因素的影响，制定出适应自身的发展战略。并在得到管理层的一致认同后将战略目标层层分解，落实到各个职能部门，并逐步细化到每个员工的岗位职责上，保障企业的发展。
3.重视人力资源政策，营造良好的人才发展氛围。（1）完善人力资源开发与培养机制。新常态下，高速公路运营管理单位应充分利用“互联网+时代”带来的资源进行人员的开发与选聘，一方面，针对高层次管理人才的选聘应建立完善的甄别机制，若上级单位指派，指派时应与需求单位进行有效沟通，避免因选聘制度缺陷造成人员错配；对于高层次管理人才应采取跟踪培养的方式，注重专业知识的更新、思想观念的转变及管理方法的革新等，为企业可持续发展打好基础。另一方面，对于收费系列人员的招聘，可以在传统面试的基础上发展如心理测验、情景模拟等方法来考察应聘者，并重视提升收费人员的实操水平、服务质量。多措并举，保障高速公路运营管理单位的人才供给。（2）建立有效的人力资源激励约束机制。完善的激励约束机制将极大地提高员工的能动性，助力营造良好的内部控制环境。一方面，高速公路运营管理单位应建立有效的激励机制，对员工所在地的生活水平进行市场调研，确保公司的薪酬水平具有市场竞争力，减少因薪酬过低带来的人员流失成本；重点建立具有区分度的人力资源激励政策，针对不同的人员结构设置差异化的考核方式，增加绩效考核的等级和奖励政策的方案，全方位调动员工积极性。另一方面，完善约束惩罚机制，对因个人行为造成的损失实施相应的处罚，加强员工的责任感和使命感。此外，由于公司人员结构分化较严重，关注新生代员工的代际冲突与管理，加强对新生代员工的价值观塑造，也将极大的提高员工的工作热情，助力营造良好的内部控制环境。
4.完善履行社会责任的途径和方法。高速公路运营管理单位应该为过往通行的司乘人员创造良好的通行环境。通过开通咨询投诉热线、官方微博对司乘人员进行满意度调查等方式来收集相关人员的意见和建议，努力解决收集到的问题；同时，加大ETC车道的投入比例，减少缴费排队的等待时间，完善道路救援服务机制，提供微笑服务，给司乘人员带来良好的用户体验；重点加强对道路的养护管理，如进行小修保养时，在尽量靠前的合理路段设置明显的地标等辅助指引标识，确保高速公路通行时的品质；另外，加强对周边环境的保护，高速公路经过的居民区或生态区应设置防噪音或其他生态保护装置，减少对周边环境造成的不良影响，在良好履行社会责任的同时达到降本增效的目标。
5.加强和创新企业文化建设。高速公路运营管理单位出于对企业文化建设的长远考虑，应建立企业文化的专门组织机构，负责企业文化的建设及宣传等工作，并协助人事部门进行员工行为规范训练及检查；注重将企业文化建设与内控制度相结合，通过制度创新、管理创新等手段，营造良好的内部环境，推动企业规范发展；同时，大力推进全体员工对企业文化的认同感，通过制定员工手册，举办文化活动等宣传渠道，提升员工的幸福指数，并深化全体员工对企业文化及内部控制的学习和理解。
参考文献：
[1]丁瑞玲.从典型案例分析看企业内部控制环境建设的必要性[J].审计研究，2005（05）.
[2]王海兵，柴家宝.基于新常态的企业内部控制文化构建研究[J].中国内部审计，2016（01）.
[3]支会平. 国有企业内部控制环境优化探究——以山西省工程機械厂为例[J].山西经济管理干部学院学报，2013（02）.