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民营装备制造企业迫切需要完善自身的供应链管理能力、精益制造能力和商业模式创新能力，才可能赢得政府长期青睐，更好地迎接外来竞争对手挑战。技术领先、创新能力强的民营公司，会在装备制造业行业振兴规划的支持下大有作为。
中国装备制造业近年来发展很快，一些优秀本土制造企业也被寄予厚望，期待成为“自主创新”的典范。考虑到装备制造业与国民经济互为优先的关系，在全球金融危机、中国经济战略转型及政府大力扶持下，中国装备制造业已进入总量与质量齐升发展阶段。
行业诊断：方兴未艾
装备制造业是典型的传统制造业，主要包括工程机械、机床、电力设备、轨道交通、油气输送管道等。由于产品并非直接面对一般消费者，装备制造企业的商业模式大多建立在“B2B”的基础之上。尽管低成本制造能力被看做是市场竞争的重要方面，但面对复杂的产品适用条件，优势企业的竞争优势建立在稳固的零配件供给、精益制造能力、完善的售后服务网络、提供融资租赁等方面。还有，就是对产业发展周期性波动的把握能力。
中国装备制造业近年来发展很快，但种种迹象表明，优秀中国装备制造企业的竞争力与美国卡特彼勒(Caterpillar)、日本小松(KOMATSU)等跨国公司还有很大差距。特别体现在产业链上游零配件配套能力以及下游渠道建设与销售模式上。
目前，中国拥有各类通用零配件生产企业1000家以上，规模普遍较小。关键零部件，如发动机、变速器、液压元器件等的核心技术与市场供给主要掌控在欧美日等地区和国家企业手中。
在产业链下游，装备制造产品主要销售模式为代理商和订单直销。代理商销售模式对通用型产品具有一定效应，而对于技术要求较高、准入门槛较严、市场集中度较高的产品，其销售模式会受到产品价格、售后服务、产
品稳定性等因素影响。在这些方面，由于缺乏必要的利润与技术支撑，中国装备制造企业则体现出较为明显的劣势，难以建立起符合市场多样化需求的商业模式以赢得高端市场。
政策解读：两条腿走路
装备制造业是为国民经济各行业提供技术装备的战略性产业，这决定了：1)它的发展水平与国民经济整体发展水平存在一致性，行业整体波动周期与GDP增长波动相一致。2)它的发展阶段，决定了国民经济的发展阶段。在过去三十年。中国经济的总体特点是总量增长。未来5～10年，中国政府已确定质量优先的发展策略，这有赖于装备制造业整体技术水平与服务能力的提升。
考虑到装备制造业与国民经济互为优先的关系，在中国经济战略转型及政府大力扶持下，中国装备制造业已进入总量与质量齐升发展阶段。根据规划，中国政府未来5～10年将投入巨额资金用于固定资产建设，加快并完善城市化水平。这些国家重点建设工程集中在高效清洁发电、特高压变电、煤矿与金属矿采掘、天然气管道输送和液化储运、高速铁路、城市轨道交通等领域。
就目前全球各国经济发展现状而言，中国政府在任何一个重点工程领域内的投入及设备采购总额，都完全可以培育出一个全球行业第一。换句话说，这些国家重点建设工程建设超越了美国当年最伟大的公共建设项目：国家州际和国防公路系统，中国政府必将，也必须抓住这一机遇，全力提升中国装备制造业的全球竞争力。
对于如何提升装备制造企业的技术水平与竞争力，振兴规划中已提出明确思路：
第一，内部挖潜，产学研结合。
振兴规划要求：“推进以企业为主体的产学研结合，鼓励科研院所走进企业。支持企业培养壮大研发队伍。”典型公司有中联重科、山河智能、时代新材等，这些公司依托于高校科研人员、国有研究院或大型企业集团研究部门，在细分市场取得快速增长。考虑到近几年国有科研院所已大规模市场化改制，我们相信其研发能力将在未来几年逐步显现，善于整合此类资源的公司将获益匪浅。
第二，外部整合。
我们将“鼓励开展引进消化吸收再创新”的政策要求进行分解，引进、消化、吸收、再创新是一个连续但并非一致行动的过程。从实现方式看，以上策略有三种途径：1)“偷”，将国外产品买进来进行“扒皮”，逐层分解达到“以假乱真”的水平。2)市场换技术，这种模式在上个世纪八、九十年代较为通行，但实际效果并不理想。3)市场换股权，这种模式的兴起，一方面源于其他模式逐渐被否定，另一方面是因为中国经济实力增强后企业外向性整合能力的提升。
未来赢家：抓住确定性机会缩短时间成本
我们看好电力设备、工程机械、轨道交通、数控机床等行业的发展，同时对私人公司参与其中充满期待。而且我们认为，在未来5～10年内，中国会诞生一批装备制造行业内的全球隐形冠军型公司，成为全新“中国制造”的楷模。
国内公司在装备制造业的发展潜能巨大，其机会存在于：
1)科研院所改制
主要集中在电力设备、轨道交通、工程机械等领域。如中联重科，通过理顺利益者关系与厘清国有资产，民营公司可充分整合其研发体系，获得高速成长。
2)海外收购
典型代表是中国机床行业，包括大连机床、沈阳机床、秦川发展等国内大型机床生产企业，在过去几年通过收购发达国家机床企业提升了研发实力与产品竞争力。其中，许多德国老牌机床生产企业陷入困境，通过与中国厂商的合作也重新找到了市场。
3)国有企业改制与行业整合
典型公司如天马股份。20年前的这家村办企业已发展为中国轴承行业最具竞争力的公司。
吉鑫风能：高端偏执症
杜若洋
吉鑫风能自虐般拒绝做国内低端客户的生意，执著地与国际高端客户接轨。5年里，这家风力发电设备铸件供应商从零做到全球第一，成为世界前10大风电整机厂中7家企业的主要供应商。
这座脏兮兮的巨大厂房就是那个被称作世界最大的风力发电设备铸件供应商的吉鑫风能吗?这俨然像一个原始的钢铁作坊，熔炼、翻砂、浇铸、打磨，还有那些叫不上名字来的高强度的劳动密集型工序。工人们在高温而混浊的空气中劳作着，穿着厚厚的工作服，脸上是汗水混杂粉尘形成的泥浆。这座2008年初刚刚竣工的新厂房看起来已经像上世纪50年代的一座老车间，满是尘埃。
难道这只是一家利用中国廉价劳动和资源，转移国外落后产能的公司?它所创造的5年从零到风电铸件世界第一的神话只是经典的“中国制造”概念?
吉鑫风能的核心产品是600KW、1.25MW、1.5MW、2MW等大型风力发电机组的轮毂与底座，同时也兼及其他铸造配件。2008年，其产量达到10万吨，产值12亿，毛利率达20％。“外国企业来中国采购当然首先考虑的是降低成本。我们的产品比德国便宜40％，比巴西便宜60％以上。”吉鑫副总经理席庆彬并不回避这个现实。但是他随后告诉《创业家》，吉鑫的发展是对“中国制造”概念的超越。
与高端接轨
时间回到2004年上半年，一切都是零。公司的创始人包士金对风电的了解几乎为零。做钢构生意的包士金与无锡一家做传统铸造的国企发生了业务往来，在这个过程中他听说印度的风电集成商Suzlon正在中国急切地寻找铸件制造商，而且印度人的需求量涨幅飞快，而无锡这家国企由于体制的原因没有办法进行投资。包士金相信这是一个全新的机会。2004年8月，他停掉原来的生意，开始筹建吉鑫。2005年1月，吉鑫的一期项目正式投产。
吉鑫确实赶上了好时候。从2005年开始，全球的风电产业经历了一次从不成熟到爆发性增长的过程。全世界风电市场的增速达到了40％。而在中国这个数字更是达到了166％。在这样的产业背景下，吉鑫的各项数字也都一路跳跃着向上冲去。产量从2005年的1万多吨到2008年的10万吨，产值相应从1亿飞涨到12亿。
显然，这样的增长已经远远超出了风电产业的平均发展速度，吉鑫的过人之处在哪里?
“我们首先要解决的当然是做出来的问题。”席庆彬说。最初吉鑫借用的就是无锡那家国有企业的技术，“无锡项目组”的人至今仍然是吉鑫研发团队的重要力量。但这样的技术并不能满足世界一流整机商的要求。幸运的是吉鑫处在一个卖方市场里。为了让吉鑫达到供货标准，挪威著名的集成商Vestas甚至把吉鑫的人带到挪威自己的加工厂里去参观，还派技术员到中国来手把手地教。“Vestas在我们起步时起到了关键的作用，特别是在工艺流程上。”席说。
“其实在井喷的市场里，我们完全可以选择为国内的低端客户供货。绝对不愁卖不出去，肯定也能做到今天这么大，但我在业内的位置就比现在低多了。”席庆彬说，“走高端品牌路线是我们既定的策略。”为了能够和国际高端需求接轨，尚且不成熟的吉鑫在2005年就主动去敲美国GE的门。GE当然瞧不上这个来自中国的小企业。“我们的目的就是和GE接触，看他们有什么样的需求。企业要在一起步的时候就迈门槛。”回来后，吉鑫就把GE的需求当做了自己进一步研发的目标。
在持续的研发中，吉鑫逐渐形成了自己的核心竞争力。
流程至上
席庆彬说，吉鑫的关键创新体现在两个点上，一个是材料，一个是流程。
风电设备一般都安装在气候条件极端的偏远地区和海上，巨大的昼夜温差对铸件强度有很高要求。而风电发电机组对配件的要求是“上天”20年不更换，因为在非常偏僻的风电场拆装上百吨的风机，成本高昂，企业难以承受。“我们自己研发的这种铸铁材料在全国排名前两位。完全符合欧美标准。”在精加工车间里，大量刚刚从数控机床上完成了打磨的轮毂，其锻面呈现出钢板的光泽。“我们的铁屑也是卷曲的，和钢一样，这说明它的韧性非常好。”席说。
材质过关之后，更为关键的控制在工艺流程上。一个十几吨重的配件从生铁变为成品要经过40多道工序，在任何一道工序上出一点问题都会造成产品不合格。吉鑫做出的一项关键性的突破是形状不规则的厚大铸件的均匀浇铸。也许是巧合，在《装备制造业振兴规划》中。“提升大型铸锻件的技术水平”赫然在列。
“流程控制不仅仅关系着产品质量，也关系着我们能不能挣到钱。”席庆彬说。由于风电配件的浇铸和加工难度非常大，控制废品率成为企业赢利的核心指标。据此测算，废品率控制在15％企业能够达到盈亏平衡点，而吉鑫的废品率做到了4％以内。
除了材质和工艺的创新之外，吉鑫的另外一项“看家武功”就是快速把厂商的图纸变成样品的能力。由于不同的整机集成商使用的风机技术各不相同，吉鑫定制的配件也“相貌各异”。因此，从图纸到样品的周期成为考验配件制造企业的重要指标。“我们最多只需要4个月时间，而行业平均水平在6个月以上。”
对中小企业来说，让客户信任你的最好办法就是使自己强大起来。“GE看到了我们的变化。对我们也就逐渐建立了信任。”2006年，吉鑫终于拿到了GE不到10套的订单。2009年，在全球经济危机的背景下，GE收缩了它在全球的产能，但是给吉鑫的订单却又翻了一番，主流的1.5MW机型配件达到1600套。加上其他机型的配件总重达到3万吨，占到了吉鑫2008年总产能的25％。
与国际巨头的合作让吉鑫迅速成长为国际第一流的供货商。世界前十强的风电整机厂已经有7家进入了吉鑫的客户名单，他们的订单占到了吉鑫总产能的80％。吉鑫在国际市场的份额也快速提高到了20％。这个数字在国内则高达50％强。
目前，吉鑫还正在研发整个行业最核心、也是最难的部件——偏航轴承。
中国装备制造业近年来发展很快，一些优秀本土制造企业也被寄予厚望，期待成为“自主创新”的典范。考虑到装备制造业与国民经济互为优先的关系，在全球金融危机、中国经济战略转型及政府大力扶持下，中国装备制造业已进入总量与质量齐升发展阶段。
行业诊断：方兴未艾
装备制造业是典型的传统制造业，主要包括工程机械、机床、电力设备、轨道交通、油气输送管道等。由于产品并非直接面对一般消费者，装备制造企业的商业模式大多建立在“B2B”的基础之上。尽管低成本制造能力被看做是市场竞争的重要方面，但面对复杂的产品适用条件，优势企业的竞争优势建立在稳固的零配件供给、精益制造能力、完善的售后服务网络、提供融资租赁等方面。还有，就是对产业发展周期性波动的把握能力。
中国装备制造业近年来发展很快，但种种迹象表明，优秀中国装备制造企业的竞争力与美国卡特彼勒(Caterpillar)、日本小松(KOMATSU)等跨国公司还有很大差距。特别体现在产业链上游零配件配套能力以及下游渠道建设与销售模式上。
目前，中国拥有各类通用零配件生产企业1000家以上，规模普遍较小。关键零部件，如发动机、变速器、液压元器件等的核心技术与市场供给主要掌控在欧美日等地区和国家企业手中。
在产业链下游，装备制造产品主要销售模式为代理商和订单直销。代理商销售模式对通用型产品具有一定效应，而对于技术要求较高、准入门槛较严、市场集中度较高的产品，其销售模式会受到产品价格、售后服务、产
品稳定性等因素影响。在这些方面，由于缺乏必要的利润与技术支撑，中国装备制造企业则体现出较为明显的劣势，难以建立起符合市场多样化需求的商业模式以赢得高端市场。
政策解读：两条腿走路
装备制造业是为国民经济各行业提供技术装备的战略性产业，这决定了：1)它的发展水平与国民经济整体发展水平存在一致性，行业整体波动周期与GDP增长波动相一致。2)它的发展阶段，决定了国民经济的发展阶段。在过去三十年。中国经济的总体特点是总量增长。未来5～10年，中国政府已确定质量优先的发展策略，这有赖于装备制造业整体技术水平与服务能力的提升。
考虑到装备制造业与国民经济互为优先的关系，在中国经济战略转型及政府大力扶持下，中国装备制造业已进入总量与质量齐升发展阶段。根据规划，中国政府未来5～10年将投入巨额资金用于固定资产建设，加快并完善城市化水平。这些国家重点建设工程集中在高效清洁发电、特高压变电、煤矿与金属矿采掘、天然气管道输送和液化储运、高速铁路、城市轨道交通等领域。
就目前全球各国经济发展现状而言，中国政府在任何一个重点工程领域内的投入及设备采购总额，都完全可以培育出一个全球行业第一。换句话说，这些国家重点建设工程建设超越了美国当年最伟大的公共建设项目：国家州际和国防公路系统，中国政府必将，也必须抓住这一机遇，全力提升中国装备制造业的全球竞争力。
对于如何提升装备制造企业的技术水平与竞争力，振兴规划中已提出明确思路：
第一，内部挖潜，产学研结合。
振兴规划要求：“推进以企业为主体的产学研结合，鼓励科研院所走进企业。支持企业培养壮大研发队伍。”典型公司有中联重科、山河智能、时代新材等，这些公司依托于高校科研人员、国有研究院或大型企业集团研究部门，在细分市场取得快速增长。考虑到近几年国有科研院所已大规模市场化改制，我们相信其研发能力将在未来几年逐步显现，善于整合此类资源的公司将获益匪浅。
第二，外部整合。
我们将“鼓励开展引进消化吸收再创新”的政策要求进行分解，引进、消化、吸收、再创新是一个连续但并非一致行动的过程。从实现方式看，以上策略有三种途径：1)“偷”，将国外产品买进来进行“扒皮”，逐层分解达到“以假乱真”的水平。2)市场换技术，这种模式在上个世纪八、九十年代较为通行，但实际效果并不理想。3)市场换股权，这种模式的兴起，一方面源于其他模式逐渐被否定，另一方面是因为中国经济实力增强后企业外向性整合能力的提升。
未来赢家：抓住确定性机会缩短时间成本
我们看好电力设备、工程机械、轨道交通、数控机床等行业的发展，同时对私人公司参与其中充满期待。而且我们认为，在未来5～10年内，中国会诞生一批装备制造行业内的全球隐形冠军型公司，成为全新“中国制造”的楷模。
国内公司在装备制造业的发展潜能巨大，其机会存在于：
1)科研院所改制
主要集中在电力设备、轨道交通、工程机械等领域。如中联重科，通过理顺利益者关系与厘清国有资产，民营公司可充分整合其研发体系，获得高速成长。
2)海外收购
典型代表是中国机床行业，包括大连机床、沈阳机床、秦川发展等国内大型机床生产企业，在过去几年通过收购发达国家机床企业提升了研发实力与产品竞争力。其中，许多德国老牌机床生产企业陷入困境，通过与中国厂商的合作也重新找到了市场。
3)国有企业改制与行业整合
典型公司如天马股份。20年前的这家村办企业已发展为中国轴承行业最具竞争力的公司。
吉鑫风能：高端偏执症
杜若洋
吉鑫风能自虐般拒绝做国内低端客户的生意，执著地与国际高端客户接轨。5年里，这家风力发电设备铸件供应商从零做到全球第一，成为世界前10大风电整机厂中7家企业的主要供应商。
这座脏兮兮的巨大厂房就是那个被称作世界最大的风力发电设备铸件供应商的吉鑫风能吗?这俨然像一个原始的钢铁作坊，熔炼、翻砂、浇铸、打磨，还有那些叫不上名字来的高强度的劳动密集型工序。工人们在高温而混浊的空气中劳作着，穿着厚厚的工作服，脸上是汗水混杂粉尘形成的泥浆。这座2008年初刚刚竣工的新厂房看起来已经像上世纪50年代的一座老车间，满是尘埃。
难道这只是一家利用中国廉价劳动和资源，转移国外落后产能的公司?它所创造的5年从零到风电铸件世界第一的神话只是经典的“中国制造”概念?
吉鑫风能的核心产品是600KW、1.25MW、1.5MW、2MW等大型风力发电机组的轮毂与底座，同时也兼及其他铸造配件。2008年，其产量达到10万吨，产值12亿，毛利率达20％。“外国企业来中国采购当然首先考虑的是降低成本。我们的产品比德国便宜40％，比巴西便宜60％以上。”吉鑫副总经理席庆彬并不回避这个现实。但是他随后告诉《创业家》，吉鑫的发展是对“中国制造”概念的超越。
与高端接轨
时间回到2004年上半年，一切都是零。公司的创始人包士金对风电的了解几乎为零。做钢构生意的包士金与无锡一家做传统铸造的国企发生了业务往来，在这个过程中他听说印度的风电集成商Suzlon正在中国急切地寻找铸件制造商，而且印度人的需求量涨幅飞快，而无锡这家国企由于体制的原因没有办法进行投资。包士金相信这是一个全新的机会。2004年8月，他停掉原来的生意，开始筹建吉鑫。2005年1月，吉鑫的一期项目正式投产。
吉鑫确实赶上了好时候。从2005年开始，全球的风电产业经历了一次从不成熟到爆发性增长的过程。全世界风电市场的增速达到了40％。而在中国这个数字更是达到了166％。在这样的产业背景下，吉鑫的各项数字也都一路跳跃着向上冲去。产量从2005年的1万多吨到2008年的10万吨，产值相应从1亿飞涨到12亿。
显然，这样的增长已经远远超出了风电产业的平均发展速度，吉鑫的过人之处在哪里?
“我们首先要解决的当然是做出来的问题。”席庆彬说。最初吉鑫借用的就是无锡那家国有企业的技术，“无锡项目组”的人至今仍然是吉鑫研发团队的重要力量。但这样的技术并不能满足世界一流整机商的要求。幸运的是吉鑫处在一个卖方市场里。为了让吉鑫达到供货标准，挪威著名的集成商Vestas甚至把吉鑫的人带到挪威自己的加工厂里去参观，还派技术员到中国来手把手地教。“Vestas在我们起步时起到了关键的作用，特别是在工艺流程上。”席说。
“其实在井喷的市场里，我们完全可以选择为国内的低端客户供货。绝对不愁卖不出去，肯定也能做到今天这么大，但我在业内的位置就比现在低多了。”席庆彬说，“走高端品牌路线是我们既定的策略。”为了能够和国际高端需求接轨，尚且不成熟的吉鑫在2005年就主动去敲美国GE的门。GE当然瞧不上这个来自中国的小企业。“我们的目的就是和GE接触，看他们有什么样的需求。企业要在一起步的时候就迈门槛。”回来后，吉鑫就把GE的需求当做了自己进一步研发的目标。
在持续的研发中，吉鑫逐渐形成了自己的核心竞争力。
流程至上
席庆彬说，吉鑫的关键创新体现在两个点上，一个是材料，一个是流程。
风电设备一般都安装在气候条件极端的偏远地区和海上，巨大的昼夜温差对铸件强度有很高要求。而风电发电机组对配件的要求是“上天”20年不更换，因为在非常偏僻的风电场拆装上百吨的风机，成本高昂，企业难以承受。“我们自己研发的这种铸铁材料在全国排名前两位。完全符合欧美标准。”在精加工车间里，大量刚刚从数控机床上完成了打磨的轮毂，其锻面呈现出钢板的光泽。“我们的铁屑也是卷曲的，和钢一样，这说明它的韧性非常好。”席说。
材质过关之后，更为关键的控制在工艺流程上。一个十几吨重的配件从生铁变为成品要经过40多道工序，在任何一道工序上出一点问题都会造成产品不合格。吉鑫做出的一项关键性的突破是形状不规则的厚大铸件的均匀浇铸。也许是巧合，在《装备制造业振兴规划》中。“提升大型铸锻件的技术水平”赫然在列。
“流程控制不仅仅关系着产品质量，也关系着我们能不能挣到钱。”席庆彬说。由于风电配件的浇铸和加工难度非常大，控制废品率成为企业赢利的核心指标。据此测算，废品率控制在15％企业能够达到盈亏平衡点，而吉鑫的废品率做到了4％以内。
除了材质和工艺的创新之外，吉鑫的另外一项“看家武功”就是快速把厂商的图纸变成样品的能力。由于不同的整机集成商使用的风机技术各不相同，吉鑫定制的配件也“相貌各异”。因此，从图纸到样品的周期成为考验配件制造企业的重要指标。“我们最多只需要4个月时间，而行业平均水平在6个月以上。”
对中小企业来说，让客户信任你的最好办法就是使自己强大起来。“GE看到了我们的变化。对我们也就逐渐建立了信任。”2006年，吉鑫终于拿到了GE不到10套的订单。2009年，在全球经济危机的背景下，GE收缩了它在全球的产能，但是给吉鑫的订单却又翻了一番，主流的1.5MW机型配件达到1600套。加上其他机型的配件总重达到3万吨，占到了吉鑫2008年总产能的25％。
与国际巨头的合作让吉鑫迅速成长为国际第一流的供货商。世界前十强的风电整机厂已经有7家进入了吉鑫的客户名单，他们的订单占到了吉鑫总产能的80％。吉鑫在国际市场的份额也快速提高到了20％。这个数字在国内则高达50％强。
目前，吉鑫还正在研发整个行业最核心、也是最难的部件——偏航轴承。