在中国企业海外并购的舞台上，有中铝、中投、TCL式的高举高打，大开火合，也有华为与中兴式的暗渡陈仓，但真正做到高低明暗结合，并购与建厂混搭的，只有一家，那就是中国第一代企业家鲁冠球和他的万向。
　　鲁冠球并不是第一个看到海外市场的企业家，也不是第一个设计国际化战略的，但以今天的成绩看，万向无疑是最成功的国际化企业之一。
　　万向集团1984年拿下美国第一单，从外贸起步，这一点在当时并不显眼，显眼的是20多年后的今天，万向仅通过并购就已经掌控19家海外公司，成为中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件OEM的厂商，成为福特汽车的合作伙伴，全球知名的汽车零部件生产企业。更了不起的是，万向的出发点不是中石油、中移动式的财大气粗，而是一个当初的村办小厂。
　　万向最早的出海是被逼的。在20世纪80年代初，作为乡镇企业的万向无法列入国家计划，内销没有市场，只能“走出去”，而走出去只能从贸易开始，这才有了1984年的第一批产品出口——为美商舍勒贴牌生产3万套万向节，从此一做就是10年。
　　事实上，万向与海尔，TCL等家电厂商的国际化分界点，就出现在这个10年里。凭借强大的国内市场，家电巨头迅速长大，对出口的依赖度大幅减轻，相反，国际家电巨头纷纷来华，中国家电市场一时间成为最全球化的市场之。
　　万向所任汽车配件行业不同，中国汽车业的规模化比家电整整晚10年，万向要想迅速长大，必须持续依赖海外市场，必须想尽一切办法走向高端。
　　所以中国家电业的出海很像土财主进城置业，万向出海则是穷小子想办法在大城市扎根。
　　1994年，积累了十年贸易经验之后，万向才在美国芝加哥成立分公司，而直到2000年，对海外市场真正摸透之后，万向才敢动真格的，启动并购。
　　此时的万向出已经财大气粗，但出于谨慎，收购美国老牌竞争对下舍勒公司，仍选择与美国LSB公司联手，各取所需。尚小具备管理美国人经验的万向将工人，厂房让给LSB，自己只接收品牌、技术专利、专用设备和市场。而这个舍勒不是别人，正是万向当年的第一个美国客户，收购的代价更是出人意料，只有42万美元。
　　获得经验之后，万向很快如法炮制，以自己严格的审美标准，在美国展开一系列并购，仅2001年就成功收购包括美国上市公司UAI在内的9家企业。
　　2002年8月，美国伊利诺伊州政府命名8月12日为“万向日”，以表彰万向对该州经济发展的贡献；2003年10月，万向义成功收购全球最人的翼形万向节传动轴一级供应商——美国洛克福特公司；2005年6月，万向又收购美国方向连杆企业PS公司，拥有其60％股权，由此万向成为在北美制造并直接供货美国三大汽车厂的一级供应商。
　　之后，万向又先后在8个国家建立19家海外分公司，形成涵盖60多个国家和地区的国际化市场平台。
　　2007年7月8日，万向完成公司史上最大一桩并购案：入股AI公司，成为第一大股东。听起来很壮观，其实万向的成本只有2500万美元。
　　与很多公司按钱收购的大款思路不同，农民出身的鲁冠球从来都是精打细算，按需收购，紧紧围绕自己的核心技术与产品：万向节，从一个原点小发，一条轴通往技术的深处，一条轴通往市场的高处，再一个市场一个市场地拼接，最后画出一个产业同心圆。