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热电分公司在体制改革中，以四十余年的企业文化底蕴为基础，经过扬弃，构建了独具特色的企业文化体系，成为指导变革、优化组织、再造辉煌的原动力。
中电国华北京热电分公司(以下简称热电分公司)前身为北京第一热电厂，是国家“一五”期间“156项重点工程”之一，也是新中国成立后在北京建设的第一家高温高压热电联产企业。担负着为北京使馆区、外交公寓和居民住宅区共计1400多万平方米供热，为北京东部地区提供工业抽汽及供电的任务。
1958年9月，第一台机组投产，经五期建设，至1976年共有九台机组投产，形成了较强的发电、供热规模，为首都的建设和发展做出了历史性贡献。随着首都发展的需要，1996年12月，实施“以大代小”技改工程，扩建两台199.75兆瓦进口双抽供热机组、四台410吨/时锅炉、一台热水锅炉。1999年底两台新建机组相继投产，此后原有机组陆续退役停运。
四十多年来，热电人在首都每一次大型国际性和全国性活动中，做到供电供热万无一失，为首都的经济发展和维护国际形象，做出了自己的奉献。
1999年5月，热电全部资产由华北电力集团公司转让给北京国华电力有限责任公司，2001年6月成为国华与香港中华电力合资后的全资子公司。
一个具有40多年光荣历史的老国企一夜间重组为合资企业，人员要减少、观念要更新，新设备要投产，环保不合格，危机凸现、困难重重。热电分公司党委以拥抱变革的企业价值观为指导战略，以“清洁能源，服务首都”为使命，经过求生存、争发展的艰苦创业，使企业走出了重重危机，把一个观念老化、设备老化、人员老化、机制老化的国有企业，改造成为一个年盈利上亿元，充满朝气与生机的中国第一家高标准城市环保电厂。同时在实践中逐步构建了拥抱变革的“战略文化”，以人为本的“人才文化”，有章可循的“管理文化”，奉献社会的“环境文化”，追求卓越的“创新文化”等具有热电特色的企业文化体系，指导了企业的变革与发展，在改制的同时对企业文化构建进行了初步探索。
一、建立拥抱变革的“战略文化”
拥抱变革的战略文化就是把拥抱变革的价值观溶于战略思考、战略执行和战略成果之中。
热电厂在1999年有职工1869人，退休职工1100人，背负着沉重的冗员包袱。当时体制落后、环保超标、员工思想观念老化、人心浮动，先后有27名大、中专毕业生离开企业，人才流失严重。
当时摆在热电人面前的只有一条路就是变革，把转变观念、拥抱变革的价值观融入到改革工作中去，才能使企业渡过危机。
几年来企业通过三步走，逐步实现了三个转变，指导企业健康稳步发展。
“三步走”的第一步是摒弃原国有企业靠上级、等活干、要待遇，思想上求稳怕变，工作上不思进取的旧有价值观，继承发扬企业四十年来无私奉献创一流水平的优良传统。
第二步是引进适合目前市场发展和竞争态势的崭新企业文化；推行国华公司先进的“坚持诚信、注重业绩、规范管理、拥抱变革”的价值理念，重新打造热电与时俱进的企业文化构架，推进企业改革发展。
第三步是用培训、教育和规章制度等手段构建新的企业文化。
热电分公司经过艰难的“三步走”的变革模式，在拥抱变革的战略指引下实现了三大转变。
1、在体制上实现了由适应计划经济体制到适应市场经济体制的转变。分公司进行大刀阔斧的体制改革，实施发电主业与检修公司、实业公司三大部分分业经营自负盈亏的新体制，彻底实现扭亏为盈；在全国火电200MW机组竞赛排名中，从2001年的全国第78名至2002年第9名直至2004年和2005年连续两年第一名，热电发生了一个质的飞跃。
“植好了梧桐树，引来了金凤凰”。当年选择离开的两名员工又分别于2003年和2004年重新回到了企业。留学澳大利亚的何文强回来后在内部刊物上发表文章说：“走遍千山万水，我的根在国华”。另一名以社会聘用制方式重回企业的员工孙晶说：“没有比国华更适合我发展的企业”。
2、在观念上实现了由惧怕变革、抵触变革到接受变革、拥抱变革的转变。通过深入细致的宣传思想工作，党委把拥抱变革的理念和实施方法向员工进行全面宣传，先后出台了一系列改革方案，精简机构，解决冗员。实现人人竞争上岗与合理分流，把企业原来的1900多人减少到几百人，把原来的15个管理部室，精减为6个，管理人员从原来的200多人减到60多人。
后勤的季连竹，当时已经五十岁了，只有初中学历，但他在改革中转变观念快，通过三次竞争当上了后勤班长，成为改革中的先锋。
几年来实现了所有岗位都通过招聘竞争上岗，最多时一个岗位有20多人报名应聘，员工观念有了根本转变，拥抱变革的理念深入人心。
3、在环保意识上实现了由淡漠到把环保治理当成一项功在当代、利在千秋的伟大事业来做的转变。几年来把一个污染严重的电厂，治理成为中国第一座高标准城市环保企业。
拥抱变革的价值观指导热电分公司成功地进行了第一次创业，根据企业不断发展的需要，从2002年开始公司制定了滚动的《五年发展规划》，第一次明确了企业的使命和中长远发展方向，提出未来五年发展的关键目标、资源需求和改进计划，提出“创国际一流企业”的战略目标，丰富发展了“拥抱变革”的战略文化内涵，成为指导企业健康发展的纲领性文件。
二、拓展以人为本的“人才文化”
“以人为本”的人才文化就要把管理活动实质性地建立在关注人、引导人、发展人和感动人上，充分挖掘人的自觉性、积极性、主动性和创新性。
热电分公司强调以“文化引导”为主，制度和行政命令引导为辅，改革中组织员工学习讨论《谁动了我的奶酪》、《送给加西亚的信》、《没有任何借口》等书籍，引导员工转变观念。并以“亲历变革”为主题，把员工在企业变革中的思想感受、痛苦蜕变编写出书，送到每个员工的手中，让员工在重温个人与企业共同成长历程的同时，转变思想观念，改善心智模式，激发员工潜能。
改革之初，企业人员数量多、整体素质偏低，各层面缺少骨干，创新能力不足，复合型人才匮乏，教育培训跟不上技术进步的脚步，没有形成科学、公允的考核评价机制，人力资源机制成为制约企业进步的瓶颈。
热电分公司抓住时机，以“岗位靠竞争、收入靠绩效、晋升靠能力”为竞争原则，盘活人力资源改革局面。只有初中学历的老工人通过刻苦学习掌握了全部发电系统DCS英文操作画面，争取到了关键岗位；中层干部实行末位淘汰给员工造成了极大的震动，让员工乃至中高层干部充分意识到改革大潮正如逆水行舟，不进则退。资历成为过去，能力成为第一要素。
六年来，分公司坚持每年引进大学生并分配到生产一线，不断提高岗位人才配置标准，产生了“鲶鱼效应”。在处处竞争、时时竞争的氛围影响下，一种“干部可上可下，员工可进可出”的准则逐步形成，员工要求学习、渴望学习的愿望与日俱增，逐步形成“以人为本”的人才观，在这种良好氛围下，健全以全员系统化培训为核心的多元化培训机制，建立以培养复合型管理人才、专业型技术人才和技能型一线人才为主线的培训网络，推行以绩效考核为核心的人才评价机制，采用以价值取向为核心的激励机制，实施以价值最大化为核心的岗位配置机制，促使人才的培养、启用和激励等工作走上正轨，为所有员工的职业生涯开通了一条绿色通道。
“以人为本”的人才文化坚持按素质标准要求，深挖内部资源，着力选拔基本素质高，品行端正，能力突出的后起之秀。五年以来，为上级公司输送8名领导干部，60多名青年人才先后走上领导岗位或关键岗位，丰富了后备人才队伍，发挥了改革先锋的作用。
如果说关注人、引导人、发展人搭建了“以人为本”的人才舞台，那么以“人心资本”的理念为指导，以信任、尊重、理解、关怀为关注焦点的“人心工程”管理模式，构筑了“以人为本”的“人心文化”。
热点分公司营造一种建立在共同价值观上的家庭氛围，员工每年捐款为困难员工建立爱心基金；充分关注员工的身体和心理健康，组织员工进行定期体检和职业健康检查；根据员工的心理压力状况，及时开展心理咨询；2005年分公司在北京市职业健康示范单位评比中获得第一名，并代表北京市参加国家级职业健康检查。
利用内部网络，搭建领导和员工平等交流的平台，架起零距离沟通的桥梁，领导对员工提出的意见和建议及时答复及时解决。以“提高健康水平，提升生活品质”为理念，以“我运动我健康”为口号，组织集体旅游、员工自助游、健康知识讲座和体能测试等丰富多彩的工余安健环活动。热电分公司还将“以人为本”的企业文化向员工家庭延伸，邀请员工家属参观企业，获取员工的归属感，激发员工的主动行为，形成人心向企的强大凝聚力和感召力。“以人为本”的企业文化和国际化管理模式接轨，结出了累累硕果。
三、推行有章可循的“管理文化”
“有章可循的管理文化”以风险预控为先导，以规范管理为核心，以权责分明为手段，以奖惩有度做标尺，以监督到位为机制，以企业中心工作为龙头，以“安全为天”为生产方针，塑造一个紧抓市场机遇，深化营销工作的规范化、信息化的热电企业。
热电分公司创业初期，按照科学管理的基本要求，先后编制了75个管理标准，并严格按标准贯彻执行，避免了工作的随意性。同时从规范分公司管理工作入手，规范全体管理人员的行为。改变了过去打“遭遇战”、做“消防员”的被动局面。目前已经制定执行的规章制度达150多个，使各项工作更加规范化和标准化，成功的从过去的老国企的管理模式，过渡到与国际接轨的现代化管理模式，建立起“靠制度管人、靠标准管物、靠规范管事”的科学管理体系，实现“有章可循，有章必循，执章必严”的规范化企业的目标。
加强计划管理工作，以“闭环管理”为手段，以“执行＋储备＋进度与规范”为要求，以月度计划管理为突破口，推行“1+4”五年战略规划、“1+2”月度滚动工作计划制度。强化对已执行计划完成质量的抽查，对未完成计划进展情况的跟踪，在每季度末对年度计划的完成情况进行盘点和分析，实现年度计划与月度实施计划的对接，按月进行统计和分析，定期公布抽查结果，提高员工对计划的关注度，从而不断提高计划工作的完成质量和完成率，使各项管理工作做到“凡事有人负责，凡事有人监督”。
几年来，分公司注重把先进的文化理念与管理方法结合起来应用于企业管理中，积极推行安健环管理、检修文件包管理和财务预算管理等，把安健环风险预控管理、闭环管理渗透到分公司生产经营工作的各个环节，逐步实现“零违章、零意外”，促进企业节能降耗，提高生产效率，保证向首都提供清洁能源。2002年9月热电分公司通过ISO14000环境管理体系认证；2003年9月通过NOSA四星评审，为创建城市环保电厂打下了良好基础，2004、2005连续两年获得全国火电200MW级机组竞赛一等奖、保“十六大”安全供电工作突出贡献奖、经济调度运行调节工作先进单位、电力迎峰度夏先进单位等荣誉称号。
四、发扬奉献社会的“环境文化”
健康环境是热电分公司服务首都、奉献社会的重要支撑点。
“奉献社会的环境文化”以“清洁能源，服务首都”为使命，把环保治理当作“功在当代、利在千秋”的事业来做，把创建21世纪一流的现代化绿色城市环保发电供热企业作为首要责任和义务。
几年来先后投资六亿多元，对烟气、废水、灰渣、噪声等污染物进行了综合治理。实现了厂房不冒汽、烟囱不冒烟、废水不外排、噪声不扰民、灰渣再利用。时至今日，我们已经成为国内首家全部机组都安装上烟气脱硫设备的城市电力企业。特别是建立了与脱硫工程配套的石膏板厂，即避免了脱硫后的二次污染，又变废为宝，脱硫副产品石膏板获得北京市绿色环保标志。2005年8月企业被北京市推荐参加国家级环境友好企业评比。
五、坚持追求卓越的“创新文化”
以创新作为企业发展的源泉和动力，将创新渗透于企业的整个管理过程之中，根植于每位员工的工作及生活中，追求卓越，永不停步，点滴做起，造就非凡是我们永恒的追求。
北京热电分公司以意识创新为切入点，以追求卓越为出发点和落脚点，树立绿色品牌意识，竞争意识，形象意识，危机意识和角色意识，创造新思维，谋求新发展。
分公司在“一次创业”中解决了生存问题，但面对社会的飞速发展我们深深感到，企业不进步将再次面临生存的威胁。2003年，分公司领导审时度势，调整战略，决定从零开始，带领广大员工进行二次创业，以承包兄弟单位的电力检修、运行工作等方式，打破热电发展的空间限制，北向内蒙准噶尔、南向上海太仓、浙江宁海等地派驻长驻机构，以体制创新为强化点，占领市场，开疆拓土，做大做强，保证企业的持续发展。
在意识创新中，公司组织专人编写了《企业年鉴》和《五年发展规划》，把分公司改革发展的实践历程真实地记录下来，教育员工不忘艰苦创业史，把分公司发展方向通报给员工，鼓舞员工干劲，使员工个人愿景与企业发展紧密结合起来。
以现实创新为基础，积极树立“关爱企业、关注小事，宣传小事，做好小事”的意识。三年来，在员工中开展“从小事做起”的教育活动，把员工热爱企业、建设热电的小事征集编写成企业文化小故事，在网络、报纸、上墙版牌上广为宣传，通过小事不小的教育，使员工明白小事可以使企业溃于蚁穴，也可以让企业积累辉煌。
通过创新，不断塑造新形象，开拓新领域，谋求新发展，建设一个开放型的花园式企业，是公司推行追求卓越的“创新文化”的终极目标点。
2005年，分公司全面启动了以国家电力科技展示中心为参观点，以厂区游览为展示中心延长线的“一馆一线”工程。由热电分公司承建的国家电力科技展示中心是我国第一座以普及电力知识、推动电力科普教育为主的专业性场馆，目前已经接待了国家电监会、九大电力集团、北京市科协、全国企业家协会、外国驻中国大使等几千名参观者。通过参观，纵深发展了科技展示中心的展示内容，也为热电分公司树立绿色环保企业的形象，打开了一个向社会开放的窗口，搭建了一个让社会公众认知企业的平台。
中电国华北京热电分公司(以下简称热电分公司)前身为北京第一热电厂，是国家“一五”期间“156项重点工程”之一，也是新中国成立后在北京建设的第一家高温高压热电联产企业。担负着为北京使馆区、外交公寓和居民住宅区共计1400多万平方米供热，为北京东部地区提供工业抽汽及供电的任务。
1958年9月，第一台机组投产，经五期建设，至1976年共有九台机组投产，形成了较强的发电、供热规模，为首都的建设和发展做出了历史性贡献。随着首都发展的需要，1996年12月，实施“以大代小”技改工程，扩建两台199.75兆瓦进口双抽供热机组、四台410吨/时锅炉、一台热水锅炉。1999年底两台新建机组相继投产，此后原有机组陆续退役停运。
四十多年来，热电人在首都每一次大型国际性和全国性活动中，做到供电供热万无一失，为首都的经济发展和维护国际形象，做出了自己的奉献。
1999年5月，热电全部资产由华北电力集团公司转让给北京国华电力有限责任公司，2001年6月成为国华与香港中华电力合资后的全资子公司。
一个具有40多年光荣历史的老国企一夜间重组为合资企业，人员要减少、观念要更新，新设备要投产，环保不合格，危机凸现、困难重重。热电分公司党委以拥抱变革的企业价值观为指导战略，以“清洁能源，服务首都”为使命，经过求生存、争发展的艰苦创业，使企业走出了重重危机，把一个观念老化、设备老化、人员老化、机制老化的国有企业，改造成为一个年盈利上亿元，充满朝气与生机的中国第一家高标准城市环保电厂。同时在实践中逐步构建了拥抱变革的“战略文化”，以人为本的“人才文化”，有章可循的“管理文化”，奉献社会的“环境文化”，追求卓越的“创新文化”等具有热电特色的企业文化体系，指导了企业的变革与发展，在改制的同时对企业文化构建进行了初步探索。
一、建立拥抱变革的“战略文化”
拥抱变革的战略文化就是把拥抱变革的价值观溶于战略思考、战略执行和战略成果之中。
热电厂在1999年有职工1869人，退休职工1100人，背负着沉重的冗员包袱。当时体制落后、环保超标、员工思想观念老化、人心浮动，先后有27名大、中专毕业生离开企业，人才流失严重。
当时摆在热电人面前的只有一条路就是变革，把转变观念、拥抱变革的价值观融入到改革工作中去，才能使企业渡过危机。
几年来企业通过三步走，逐步实现了三个转变，指导企业健康稳步发展。
“三步走”的第一步是摒弃原国有企业靠上级、等活干、要待遇，思想上求稳怕变，工作上不思进取的旧有价值观，继承发扬企业四十年来无私奉献创一流水平的优良传统。
第二步是引进适合目前市场发展和竞争态势的崭新企业文化；推行国华公司先进的“坚持诚信、注重业绩、规范管理、拥抱变革”的价值理念，重新打造热电与时俱进的企业文化构架，推进企业改革发展。
第三步是用培训、教育和规章制度等手段构建新的企业文化。
热电分公司经过艰难的“三步走”的变革模式，在拥抱变革的战略指引下实现了三大转变。
1、在体制上实现了由适应计划经济体制到适应市场经济体制的转变。分公司进行大刀阔斧的体制改革，实施发电主业与检修公司、实业公司三大部分分业经营自负盈亏的新体制，彻底实现扭亏为盈；在全国火电200MW机组竞赛排名中，从2001年的全国第78名至2002年第9名直至2004年和2005年连续两年第一名，热电发生了一个质的飞跃。
“植好了梧桐树，引来了金凤凰”。当年选择离开的两名员工又分别于2003年和2004年重新回到了企业。留学澳大利亚的何文强回来后在内部刊物上发表文章说：“走遍千山万水，我的根在国华”。另一名以社会聘用制方式重回企业的员工孙晶说：“没有比国华更适合我发展的企业”。
2、在观念上实现了由惧怕变革、抵触变革到接受变革、拥抱变革的转变。通过深入细致的宣传思想工作，党委把拥抱变革的理念和实施方法向员工进行全面宣传，先后出台了一系列改革方案，精简机构，解决冗员。实现人人竞争上岗与合理分流，把企业原来的1900多人减少到几百人，把原来的15个管理部室，精减为6个，管理人员从原来的200多人减到60多人。
后勤的季连竹，当时已经五十岁了，只有初中学历，但他在改革中转变观念快，通过三次竞争当上了后勤班长，成为改革中的先锋。
几年来实现了所有岗位都通过招聘竞争上岗，最多时一个岗位有20多人报名应聘，员工观念有了根本转变，拥抱变革的理念深入人心。
3、在环保意识上实现了由淡漠到把环保治理当成一项功在当代、利在千秋的伟大事业来做的转变。几年来把一个污染严重的电厂，治理成为中国第一座高标准城市环保企业。
拥抱变革的价值观指导热电分公司成功地进行了第一次创业，根据企业不断发展的需要，从2002年开始公司制定了滚动的《五年发展规划》，第一次明确了企业的使命和中长远发展方向，提出未来五年发展的关键目标、资源需求和改进计划，提出“创国际一流企业”的战略目标，丰富发展了“拥抱变革”的战略文化内涵，成为指导企业健康发展的纲领性文件。
二、拓展以人为本的“人才文化”
“以人为本”的人才文化就要把管理活动实质性地建立在关注人、引导人、发展人和感动人上，充分挖掘人的自觉性、积极性、主动性和创新性。
热电分公司强调以“文化引导”为主，制度和行政命令引导为辅，改革中组织员工学习讨论《谁动了我的奶酪》、《送给加西亚的信》、《没有任何借口》等书籍，引导员工转变观念。并以“亲历变革”为主题，把员工在企业变革中的思想感受、痛苦蜕变编写出书，送到每个员工的手中，让员工在重温个人与企业共同成长历程的同时，转变思想观念，改善心智模式，激发员工潜能。
改革之初，企业人员数量多、整体素质偏低，各层面缺少骨干，创新能力不足，复合型人才匮乏，教育培训跟不上技术进步的脚步，没有形成科学、公允的考核评价机制，人力资源机制成为制约企业进步的瓶颈。
热电分公司抓住时机，以“岗位靠竞争、收入靠绩效、晋升靠能力”为竞争原则，盘活人力资源改革局面。只有初中学历的老工人通过刻苦学习掌握了全部发电系统DCS英文操作画面，争取到了关键岗位；中层干部实行末位淘汰给员工造成了极大的震动，让员工乃至中高层干部充分意识到改革大潮正如逆水行舟，不进则退。资历成为过去，能力成为第一要素。
六年来，分公司坚持每年引进大学生并分配到生产一线，不断提高岗位人才配置标准，产生了“鲶鱼效应”。在处处竞争、时时竞争的氛围影响下，一种“干部可上可下，员工可进可出”的准则逐步形成，员工要求学习、渴望学习的愿望与日俱增，逐步形成“以人为本”的人才观，在这种良好氛围下，健全以全员系统化培训为核心的多元化培训机制，建立以培养复合型管理人才、专业型技术人才和技能型一线人才为主线的培训网络，推行以绩效考核为核心的人才评价机制，采用以价值取向为核心的激励机制，实施以价值最大化为核心的岗位配置机制，促使人才的培养、启用和激励等工作走上正轨，为所有员工的职业生涯开通了一条绿色通道。
“以人为本”的人才文化坚持按素质标准要求，深挖内部资源，着力选拔基本素质高，品行端正，能力突出的后起之秀。五年以来，为上级公司输送8名领导干部，60多名青年人才先后走上领导岗位或关键岗位，丰富了后备人才队伍，发挥了改革先锋的作用。
如果说关注人、引导人、发展人搭建了“以人为本”的人才舞台，那么以“人心资本”的理念为指导，以信任、尊重、理解、关怀为关注焦点的“人心工程”管理模式，构筑了“以人为本”的“人心文化”。
热点分公司营造一种建立在共同价值观上的家庭氛围，员工每年捐款为困难员工建立爱心基金；充分关注员工的身体和心理健康，组织员工进行定期体检和职业健康检查；根据员工的心理压力状况，及时开展心理咨询；2005年分公司在北京市职业健康示范单位评比中获得第一名，并代表北京市参加国家级职业健康检查。
利用内部网络，搭建领导和员工平等交流的平台，架起零距离沟通的桥梁，领导对员工提出的意见和建议及时答复及时解决。以“提高健康水平，提升生活品质”为理念，以“我运动我健康”为口号，组织集体旅游、员工自助游、健康知识讲座和体能测试等丰富多彩的工余安健环活动。热电分公司还将“以人为本”的企业文化向员工家庭延伸，邀请员工家属参观企业，获取员工的归属感，激发员工的主动行为，形成人心向企的强大凝聚力和感召力。“以人为本”的企业文化和国际化管理模式接轨，结出了累累硕果。
三、推行有章可循的“管理文化”
“有章可循的管理文化”以风险预控为先导，以规范管理为核心，以权责分明为手段，以奖惩有度做标尺，以监督到位为机制，以企业中心工作为龙头，以“安全为天”为生产方针，塑造一个紧抓市场机遇，深化营销工作的规范化、信息化的热电企业。
热电分公司创业初期，按照科学管理的基本要求，先后编制了75个管理标准，并严格按标准贯彻执行，避免了工作的随意性。同时从规范分公司管理工作入手，规范全体管理人员的行为。改变了过去打“遭遇战”、做“消防员”的被动局面。目前已经制定执行的规章制度达150多个，使各项工作更加规范化和标准化，成功的从过去的老国企的管理模式，过渡到与国际接轨的现代化管理模式，建立起“靠制度管人、靠标准管物、靠规范管事”的科学管理体系，实现“有章可循，有章必循，执章必严”的规范化企业的目标。
加强计划管理工作，以“闭环管理”为手段，以“执行＋储备＋进度与规范”为要求，以月度计划管理为突破口，推行“1+4”五年战略规划、“1+2”月度滚动工作计划制度。强化对已执行计划完成质量的抽查，对未完成计划进展情况的跟踪，在每季度末对年度计划的完成情况进行盘点和分析，实现年度计划与月度实施计划的对接，按月进行统计和分析，定期公布抽查结果，提高员工对计划的关注度，从而不断提高计划工作的完成质量和完成率，使各项管理工作做到“凡事有人负责，凡事有人监督”。
几年来，分公司注重把先进的文化理念与管理方法结合起来应用于企业管理中，积极推行安健环管理、检修文件包管理和财务预算管理等，把安健环风险预控管理、闭环管理渗透到分公司生产经营工作的各个环节，逐步实现“零违章、零意外”，促进企业节能降耗，提高生产效率，保证向首都提供清洁能源。2002年9月热电分公司通过ISO14000环境管理体系认证；2003年9月通过NOSA四星评审，为创建城市环保电厂打下了良好基础，2004、2005连续两年获得全国火电200MW级机组竞赛一等奖、保“十六大”安全供电工作突出贡献奖、经济调度运行调节工作先进单位、电力迎峰度夏先进单位等荣誉称号。
四、发扬奉献社会的“环境文化”
健康环境是热电分公司服务首都、奉献社会的重要支撑点。
“奉献社会的环境文化”以“清洁能源，服务首都”为使命，把环保治理当作“功在当代、利在千秋”的事业来做，把创建21世纪一流的现代化绿色城市环保发电供热企业作为首要责任和义务。
几年来先后投资六亿多元，对烟气、废水、灰渣、噪声等污染物进行了综合治理。实现了厂房不冒汽、烟囱不冒烟、废水不外排、噪声不扰民、灰渣再利用。时至今日，我们已经成为国内首家全部机组都安装上烟气脱硫设备的城市电力企业。特别是建立了与脱硫工程配套的石膏板厂，即避免了脱硫后的二次污染，又变废为宝，脱硫副产品石膏板获得北京市绿色环保标志。2005年8月企业被北京市推荐参加国家级环境友好企业评比。
五、坚持追求卓越的“创新文化”
以创新作为企业发展的源泉和动力，将创新渗透于企业的整个管理过程之中，根植于每位员工的工作及生活中，追求卓越，永不停步，点滴做起，造就非凡是我们永恒的追求。
北京热电分公司以意识创新为切入点，以追求卓越为出发点和落脚点，树立绿色品牌意识，竞争意识，形象意识，危机意识和角色意识，创造新思维，谋求新发展。
分公司在“一次创业”中解决了生存问题，但面对社会的飞速发展我们深深感到，企业不进步将再次面临生存的威胁。2003年，分公司领导审时度势，调整战略，决定从零开始，带领广大员工进行二次创业，以承包兄弟单位的电力检修、运行工作等方式，打破热电发展的空间限制，北向内蒙准噶尔、南向上海太仓、浙江宁海等地派驻长驻机构，以体制创新为强化点，占领市场，开疆拓土，做大做强，保证企业的持续发展。
在意识创新中，公司组织专人编写了《企业年鉴》和《五年发展规划》，把分公司改革发展的实践历程真实地记录下来，教育员工不忘艰苦创业史，把分公司发展方向通报给员工，鼓舞员工干劲，使员工个人愿景与企业发展紧密结合起来。
以现实创新为基础，积极树立“关爱企业、关注小事，宣传小事，做好小事”的意识。三年来，在员工中开展“从小事做起”的教育活动，把员工热爱企业、建设热电的小事征集编写成企业文化小故事，在网络、报纸、上墙版牌上广为宣传，通过小事不小的教育，使员工明白小事可以使企业溃于蚁穴，也可以让企业积累辉煌。
通过创新，不断塑造新形象，开拓新领域，谋求新发展，建设一个开放型的花园式企业，是公司推行追求卓越的“创新文化”的终极目标点。
2005年，分公司全面启动了以国家电力科技展示中心为参观点，以厂区游览为展示中心延长线的“一馆一线”工程。由热电分公司承建的国家电力科技展示中心是我国第一座以普及电力知识、推动电力科普教育为主的专业性场馆，目前已经接待了国家电监会、九大电力集团、北京市科协、全国企业家协会、外国驻中国大使等几千名参观者。通过参观，纵深发展了科技展示中心的展示内容，也为热电分公司树立绿色环保企业的形象，打开了一个向社会开放的窗口，搭建了一个让社会公众认知企业的平台。