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公关行業的项目管理，就是项目的负责人带领团队，在一定的资源约束下，运用专業的策略、方法和工具，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。对全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评估，以实现项目的目标。
项目管理包含6个主要的流程，即：提案、启动、计划、控管、执行、结案等。管理的要素包括：时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、危机管理、流程管理5个主要方面。
本文主要介绍公关项目中的成本管理。在公关项目中，为客户节约成本，最大限度地达成客户满意，为公司控制成本最大可能地实现利润，严谨而有效的成本管理在实际操作中具有非常现实的意义。对于中小规模的公关公司其重要性更是不言而喻。因相较于大型公关公司，其客户数量和客户项目预算都要少很多，既要开源，更要节流。
总体看来成本控制可以从以下5个方面进行：
准确把握客户满意度：
项目达到的结果如若能超过客户的心理期待，在能赢得客户信任的同时，也降低了成本。目前由于客户的专業水平相差很大，导致客户对项目的结果预期也很不同。我们需要根据客户的期望值设定可执行的最佳效果。事实上我们不用超出期望值太多，如果一个客户想用5万元做个发布会，你就不要推荐50万的效果给他。不是最好，而是更好。
优化流程，提高工作效率：
1、统筹安排流程，让每一笔支出实现最大的回报，公司承接过很多颁奖典礼，而礼仪的使用是最常见的，在使用数量的确定上，通过优化流程，巧妙设计颁奖环节，降低对礼仪的需求数量，即可实现成本节约。
2、项目执行中发生返工、补救是比较常见的情况，在前期项目规划时，尽量细致入微，仔细筹划每个微小环节的设置，尽最大可能提高每个环节效率，降低犯错误的可能性。
3、进行项目内容设计时，根据客户的特点进行可再生的资源规划，比如做A0C冠捷的新闻发布会时，我们根据客户的情况，将现场展示柜设计成可以拆卸，可重复利用，活动结束后，客户将展示柜分发给渠道做店内展示使用，节省了费用，同时会场的展示也有效地延伸至售点，达成后续的贴近传播。
供应商管理：
1、实行供应商库管理，既可以保证服务质量，也利于控制成本。将供应商分类管理一可根据供应商的水平，价格，分为几档，针对不同客户，不同要求选择供应商，所谓量体裁衣在公关行業更是一条通则。不能用价格相对较高的供应商服务预算和要求相对较低的企業，这样的客户无法接受昂贵的价格，但可以接受质量低些的材质、服务。
2、以诚合作，建立长期合作关系，实现成本节约；选择供应商维持长期良好的合作关系，甚至签订长期合作协议，可以拿到供应商更低的价格，供应商也会基于长期合作，在预算紧张的项目中，比较容易沟通，降低利润配合工作。
3、在风险可控的范围内，选择部分外包，可降低外包的成本。大型项目中，经常遇到既要保证质量，又要控制成本的情况，可以选择多个供应商合作完成，比如我公司承办《21世纪经济报道》的会议周时，既要保证很好的质量，也要控制成本。那么我们选择高端供应商完成核心部分搭建，而外围搭建由价格相对实惠的供应商完成，因为要求高的部分，不是每个供应商都能做好，而有些简单工作是哪个档次的供应商都能较好完成，这样既保证了搭建的质量又降低了成本。
4、境外项目成本控制。在境外进行的项目和国内项目执行起来有很大的不同，缺少经验的公司要么不敢接，要么接下搞得自己手忙脚乱，焦头烂额。境外活动的成本除了国内经常产生的成本外，还有许多因地域，制度造成的额外费用，这些需要预算中得以体现，避免成本失控。境外对当地劳工保护很严格，国内的工人即使过去，往往也是不能工作，否则就会违反当地法规，影响项目的整体运行。得不偿失，变节为费。
因此选择供应商格外重要，如在澳门做活动，最好使用当地公司，而某些项目的实施也因为考虑境外的执行能力做适当的调整，和当地签订合同时，要注意当地的工时、习惯等，例如港澳地区的员工工作时间都是按照8小时计算，一般情况下不加班，或加班费昂贵，这都会很大的影响项目成本。所谓细节决定成败，在成本控制上亦如此。
5、供应商底价的评估。在和供应商讨价还价的过程中，一般供应商会利用行業的不透明性虚报成本，争取更大的利润。这就需要公关公司对供应商的工作流程，人员成本有基本的了解，在此基础上谈价格，会争取最大的利益。多一分了解你的合作方，就更多地保障合理而相对低廉的价格，同时在议价谈判中获取更多的主动。
人员管理：
1、用最合适的人做合适的事。团队里每个成员都有自己的优势（经验、性格、资源、能力等），根据每个人的优势安排工作任务和内容，比如让有展览展示经验的人负责搭建，让英语好的同事负责沟通、翻译。让较为细心的人负责物料管理等。这要求团队的负责人能很好的判断每个人的优势和工作对人的素质需求。
2、用最少的人做最多的事。做项目的时候我们经常会遇到觉得人手不够用的情况，但是实际又经常发现很多人工作不够满额，造成人员浪费。这就要求团队的负责人能把分工做细，保证团队成员分工合理，在不同工作中切换，更容易统筹自己时间。
3、用别人（供应商）的人做我们的事。在投入人员一定的情况下，抓大放小，安排工作内容，适当让供应商分担部分工作，也可以节省人力。
4、巧妙使用临时人员。临时工作人员的使用在業内已经很普遍，但中短期临时工作人员使用还不多。在大型项目中，临时大量招聘正式员工会大幅增加成本，而且项目执行后，又要面对如何安排闲置人员工作的问题。充分利用中短期工作人员降低成本。比如项目周期3个月，如果使用2—3个临时人员工作3个月，无疑节省大量成本。笔者本人就曾经率领3个临时人员，完成intel的覆盖全国28个城市的core—training项目。
时间管理：
1、避免项目时间过于拖沓，合理安排项目人员的参与时间。越是大型项目从启动到执行的时间越长，而人员的时间安排多少决定项目的成本，一般尽量把项目的时间控制在合理的时间段内，大型项目3—6个月的准备时间基本能满足要求，前期人员安排过多，会无所事事，安排太少，介入进来时对项目了解程度又不够，我们可以使用将每人工作时间分割，参与不同项目，达到都跟进，不影响正常进展。
我们遇到过一个团队在3天内执行3个项目的经历，其中一个项目还是为期5天的高强度。我们在同一个团队中，3个人分别负责3个项目，而其他人在每个项目中分别担任不同的角色。当然大家会辛苦些，不过使一个团队完成3个项目成为可能，那种成就感也是不言而喻的。
2、前期规划合理，避免扎堆。一般项目的执行时间的设定，公关公司是有机会参与意见的，公司内部沟通，将所有项目在不影响客户利益的前提下，尽量错开，既避免同时人员不够用，又可提高效率，降低成本。
项目管理包含6个主要的流程，即：提案、启动、计划、控管、执行、结案等。管理的要素包括：时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、危机管理、流程管理5个主要方面。
本文主要介绍公关项目中的成本管理。在公关项目中，为客户节约成本，最大限度地达成客户满意，为公司控制成本最大可能地实现利润，严谨而有效的成本管理在实际操作中具有非常现实的意义。对于中小规模的公关公司其重要性更是不言而喻。因相较于大型公关公司，其客户数量和客户项目预算都要少很多，既要开源，更要节流。
总体看来成本控制可以从以下5个方面进行：
准确把握客户满意度：
项目达到的结果如若能超过客户的心理期待，在能赢得客户信任的同时，也降低了成本。目前由于客户的专業水平相差很大，导致客户对项目的结果预期也很不同。我们需要根据客户的期望值设定可执行的最佳效果。事实上我们不用超出期望值太多，如果一个客户想用5万元做个发布会，你就不要推荐50万的效果给他。不是最好，而是更好。
优化流程，提高工作效率：
1、统筹安排流程，让每一笔支出实现最大的回报，公司承接过很多颁奖典礼，而礼仪的使用是最常见的，在使用数量的确定上，通过优化流程，巧妙设计颁奖环节，降低对礼仪的需求数量，即可实现成本节约。
2、项目执行中发生返工、补救是比较常见的情况，在前期项目规划时，尽量细致入微，仔细筹划每个微小环节的设置，尽最大可能提高每个环节效率，降低犯错误的可能性。
3、进行项目内容设计时，根据客户的特点进行可再生的资源规划，比如做A0C冠捷的新闻发布会时，我们根据客户的情况，将现场展示柜设计成可以拆卸，可重复利用，活动结束后，客户将展示柜分发给渠道做店内展示使用，节省了费用，同时会场的展示也有效地延伸至售点，达成后续的贴近传播。
供应商管理：
1、实行供应商库管理，既可以保证服务质量，也利于控制成本。将供应商分类管理一可根据供应商的水平，价格，分为几档，针对不同客户，不同要求选择供应商，所谓量体裁衣在公关行業更是一条通则。不能用价格相对较高的供应商服务预算和要求相对较低的企業，这样的客户无法接受昂贵的价格，但可以接受质量低些的材质、服务。
2、以诚合作，建立长期合作关系，实现成本节约；选择供应商维持长期良好的合作关系，甚至签订长期合作协议，可以拿到供应商更低的价格，供应商也会基于长期合作，在预算紧张的项目中，比较容易沟通，降低利润配合工作。
3、在风险可控的范围内，选择部分外包，可降低外包的成本。大型项目中，经常遇到既要保证质量，又要控制成本的情况，可以选择多个供应商合作完成，比如我公司承办《21世纪经济报道》的会议周时，既要保证很好的质量，也要控制成本。那么我们选择高端供应商完成核心部分搭建，而外围搭建由价格相对实惠的供应商完成，因为要求高的部分，不是每个供应商都能做好，而有些简单工作是哪个档次的供应商都能较好完成，这样既保证了搭建的质量又降低了成本。
4、境外项目成本控制。在境外进行的项目和国内项目执行起来有很大的不同，缺少经验的公司要么不敢接，要么接下搞得自己手忙脚乱，焦头烂额。境外活动的成本除了国内经常产生的成本外，还有许多因地域，制度造成的额外费用，这些需要预算中得以体现，避免成本失控。境外对当地劳工保护很严格，国内的工人即使过去，往往也是不能工作，否则就会违反当地法规，影响项目的整体运行。得不偿失，变节为费。
因此选择供应商格外重要，如在澳门做活动，最好使用当地公司，而某些项目的实施也因为考虑境外的执行能力做适当的调整，和当地签订合同时，要注意当地的工时、习惯等，例如港澳地区的员工工作时间都是按照8小时计算，一般情况下不加班，或加班费昂贵，这都会很大的影响项目成本。所谓细节决定成败，在成本控制上亦如此。
5、供应商底价的评估。在和供应商讨价还价的过程中，一般供应商会利用行業的不透明性虚报成本，争取更大的利润。这就需要公关公司对供应商的工作流程，人员成本有基本的了解，在此基础上谈价格，会争取最大的利益。多一分了解你的合作方，就更多地保障合理而相对低廉的价格，同时在议价谈判中获取更多的主动。
人员管理：
1、用最合适的人做合适的事。团队里每个成员都有自己的优势（经验、性格、资源、能力等），根据每个人的优势安排工作任务和内容，比如让有展览展示经验的人负责搭建，让英语好的同事负责沟通、翻译。让较为细心的人负责物料管理等。这要求团队的负责人能很好的判断每个人的优势和工作对人的素质需求。
2、用最少的人做最多的事。做项目的时候我们经常会遇到觉得人手不够用的情况，但是实际又经常发现很多人工作不够满额，造成人员浪费。这就要求团队的负责人能把分工做细，保证团队成员分工合理，在不同工作中切换，更容易统筹自己时间。
3、用别人（供应商）的人做我们的事。在投入人员一定的情况下，抓大放小，安排工作内容，适当让供应商分担部分工作，也可以节省人力。
4、巧妙使用临时人员。临时工作人员的使用在業内已经很普遍，但中短期临时工作人员使用还不多。在大型项目中，临时大量招聘正式员工会大幅增加成本，而且项目执行后，又要面对如何安排闲置人员工作的问题。充分利用中短期工作人员降低成本。比如项目周期3个月，如果使用2—3个临时人员工作3个月，无疑节省大量成本。笔者本人就曾经率领3个临时人员，完成intel的覆盖全国28个城市的core—training项目。
时间管理：
1、避免项目时间过于拖沓，合理安排项目人员的参与时间。越是大型项目从启动到执行的时间越长，而人员的时间安排多少决定项目的成本，一般尽量把项目的时间控制在合理的时间段内，大型项目3—6个月的准备时间基本能满足要求，前期人员安排过多，会无所事事，安排太少，介入进来时对项目了解程度又不够，我们可以使用将每人工作时间分割，参与不同项目，达到都跟进，不影响正常进展。
我们遇到过一个团队在3天内执行3个项目的经历，其中一个项目还是为期5天的高强度。我们在同一个团队中，3个人分别负责3个项目，而其他人在每个项目中分别担任不同的角色。当然大家会辛苦些，不过使一个团队完成3个项目成为可能，那种成就感也是不言而喻的。
2、前期规划合理，避免扎堆。一般项目的执行时间的设定，公关公司是有机会参与意见的，公司内部沟通，将所有项目在不影响客户利益的前提下，尽量错开，既避免同时人员不够用，又可提高效率，降低成本。