刚刚过去的2013年，对中国餐饮行业而言是跌宕起伏的一年，对中国餐饮企业而言是转型升级的一年，对中国餐饮企业家而言是且行且思的一年。在餐饮行业投身以产品创新、服务拓展、技术革新、品牌提升、产业链打造为主线的转型升级的努力中，有一类转型升级的探索和尝试现象不常见，甚至还没引起足够的关注，但是动静最大、牵涉面最广、影响最深远，对未来餐饮行业发展可能带来新的冲击和新的变革。这一转型升级思路的后面蕴藏着中国餐饮企业寻求突破创新的动力，怀揣着中国餐饮企业家大发展、大品牌的行业梦想。
　　这是一种以餐饮企业为主体，整合餐饮上下游相关的产业，以股份合作方式进行的全新餐饮联合体模式，以期借助联合的力量共御行业寒冬，共破企业发展的资金、资源、品牌等难题。 这一模式发端于2013年1月的重庆，由重庆陶然居等19家企业共同组建的重庆餐饮文化产业投资（集团）股份有限公司（以下简称“重庆餐投集团”）；发扬于2013年11月的山西，江南餐饮集团、田森集团等11家山西省内餐饮巨头联合组建山西餐饮文化产业投资股份有限公司（以下简称“山西餐投集团”），并在2014年初在重庆进一步强化。2014年1月，同样由重庆陶然居牵头，36位重庆各行业的女企业家又抱团成立重庆火锅天下宴博物馆产业投资集团（以下简称“重庆火锅天下宴集团”）。从三家餐投集团成立后的发展构想来看，是一种以餐饮为中心，联动商农旅的转型升级探索，即以餐饮为核心，将商（流通、食品加工）、农（种养殖）、旅（旅游文化）结合的新模式。
　　虽然说餐饮行业寒冬形势这一模式的催化剂，虽然说这是一个尚需历经市场和实践检验的模式，但从打造中国经济升级版和中国餐饮产业转型升级的要求，结合中国餐饮产业发展的历程和未来发展趋势，有必要对中国餐饮行业的这种“联”“合”之路进行探讨。
　　中国餐饮业在30多年的市场化发展进程中，做大做强的呼声从来都是不绝于耳，因而大联合大发展的思路由来已久，联合的形式更是多种多样。目前已有的各种餐饮联合形式，一般都是松散或契约式的。归纳起来主要体现在以下“合”中：
　　1.联合——力量联合。形式比较广，哪怕是简单的联合力量进行一个美食促销和主题活动，或复杂的进行银行贷款联保；
　　2.整合——资源整合。也可以说是资源共享，如解决餐饮原材料问题的原材料基地共享；如解决中央厨房产能过剩和扩张需求问题，和合谷与首钢饮食通过优势互补加强合作，既利用了首钢主食加工配送中心的过剩产能，又满足了和合谷的扩张需求；如物流配送的搭载，嘉和一品和权金城互用物流体系完成对山西的配送。
　　3.融合——业态融合。如农餐对接，餐超对接，中央厨房与24小时便利店结合，餐饮企业与信息化外卖、团购平台的融合，一产与三产结合等。
　　4.混合——资本混合。实现利益共存、风险共担，这是联合中最复杂、风险最大的一种形式，也是能构成“一体”的一种联合形式，是餐饮联合体形成的基础条件。
　　而今天我们探讨的餐饮联合体，是一种异于上述四种的全新方式，成为一个独立于出资主体的全新餐饮主体，它具有更加鲜明的法人独立性、财务独立性、投资独立性的特点。正是由于这些独立性，让我们对目前重庆、山西的模式在欣喜之余多了一份担忧和思考。
　　如何处理餐饮联合体中大股东意志与投资决策科学性问题
　　目前从三家餐投集团的首期规划项目发展重点来看，餐饮联合体的主导企业发展思路决定了餐投集团的发展模式。重庆的两家餐饮联合体都是以陶然居集团为主导，陶然居近几年成功打造的美食街区模式，无一例外地复制到“重庆餐投集团”和“重庆火锅天下宴集团”的发展思路中；山西的餐饮联合体，虽然以餐饮企业为主体，但体量最大、影响最大的是田森集团，以物流、零售、食品加工起家的企业发展模式，决定了未来山西餐投集团的走向，目前主推的中央厨房模式就是餐饮与加工物流配送相结合的明证。
　　这种大股东意志的投资决策无可厚非，特别是在发展初期更是快速推进、资源共享的有效方式，但是作为股份制公司，如何兼顾不同产业背景、不同决策性格的大小股东利益，如何规避大股东意志与大股东原有经营实体的利益输送问题和不同股东的意见协调带来的决策低效问题；如何保证发展战略和投资决策的科学有效决策和客观理性衡量将是餐饮联合体发展中不可避免的重要问题。这对于民营实体为主的餐饮企业而言，现代科学的股份制管理水平和现代企业制度将成为制约餐饮联合体走多远，如何走的先决条件。
　　如何规避餐饮联合体集体投资但各行其是管理的问题
　　据笔者了解，目前餐饮行业比较成熟的联合体模式，大多是政府背景推动下的企业联合体，如隶属于西安饮食集团的15家分公司，之前都是独立的餐饮企业，在政府的推动下联合为西安饮食集团；再如最近因为庆丰包子出现全聚德股价乌龙上涨的由全聚德和华天主要控股的聚德华天控股有限公司，也是带有政府色彩的企业联合体。这种联合体要么出资，要么资产整合，更因为政府的关系，会直接接入企业实体的经营和投资决策。但是也有只投资、由职业经理人团队运作的餐饮联合体，如北京宴禧餐饮管理有限公司就是由山西天星海外海餐饮有限公司、武汉人家餐饮有限公司、新疆火宴山餐饮有限公司三家当地知名餐饮集团共同投巨资打造的高端自有酒店管理品牌，目前该品牌酒店位于三家投资主体所在地之外的北京，运作管理团队也非出自这三家企业。尤其值得一提的是其中的山西天星海外海也是“山西餐投集团”的重要股东，这是巧合，也是某种必然。
　　因此，我们不得不担忧，重庆和山西的餐饮联合体是否存在投资目的大于实体管理目的，因为我们从各种渠道看到的都是三家餐饮联合体的近期投资规划动向，关于新成立的“餐投集团”的组织架构、管理模式等问题毫无资讯。餐饮行业是传统实体与现代管理的结合，不是浙商的炒房团模式，不是集体融资的金融投资模式，真正的餐饮联合体不仅需要资本资源上的“合力”，更需要管理智力上的“合作”和战略理念上的“合心”。 　　如何解决同业竞争与资源共享中分配不公的问题


　　在“重庆餐投集团”和“山西餐投集团”中，不仅餐饮企业是主导，而且这些餐饮企业在经营业态和经营类型既有同质化也有差异化的问题。餐饮联合体的成立是为结束企业单打独斗局面、整合资源、增强综合竞争力而成立，但联合体由多家股东抱团组成，如何实现联合体的资源在各股东企业间的有效分配和有效共享利用，如何满足不同资源需求的餐饮企业和不同行业的股东企业也是一大难题。以“山西餐投集团”目前已启动的中央厨房项目为例，就存在着中央厨房面对的市场需求考量问题，是面对商超、餐饮企业的多产业型？还是针对不同餐饮产品类型的多系统型？如果是配送餐饮所需的产品，如何解决中央厨房多产品加工与批量标准化的矛盾？如何解决中央厨房的配送体系覆盖及配送速度响应问题？这些问题背后触及的可能是同业竞争和联合体资源如何共享分配的问题。
　　因此，餐饮联合体的投资规划和资源调配方向都必须以餐饮联合体各出资主体的有利资源的互补和互动为前提，而不简单只是一个资本运作的问题，只有兼顾这些关系，才能充分调动餐饮联合体各出资主体的积极性和有效实现餐饮联合体的可持续良性发展。
　　目前重庆山西的餐饮联合体模式尚处在探索起步阶段，尽管笔者的分析中有对这种模式的担忧，但担忧是基于防患于未然和关心则乱的复杂心态，最为重要的是担忧中满怀期许与肯定，希望这种模式能走得更扎实，更科学，经受得住市场和实践的考验，为两地餐饮业的转型升级探索出一条行之有效的道路。
　　当然这种模式能否推广到全国其他省市，还需要对山西重庆两地餐饮联合体成立的餐饮发展土壤和地方餐饮经济现状进行分析，两地都属于经济发展水平和市场化程度中等水平的省域，重庆尚有餐饮经济发展的基础，山西餐饮经济则比较式微，餐饮联合体的成立是市场驱动的还是政府推动的已经不重要，关键是未来的发展空间和走向。作为市场意识活跃、餐饮需求旺盛的长三角和珠三角目前尚没有产生类似的餐饮联合体，不是说没有必要，也不是说没有可能，我想餐饮联合体只是餐饮行业走向“联”“合”之路的一种尝试，但绝不是最后的尝试。在餐饮企业自身的管理体制、产业化程度、市场意识尚未实现从传统服务业向现代服务业转型升级的目标之前，在中国餐饮发展的外部市场环境、政策体制、意识理念还在进行全面深化改革的历程中，餐饮联合体拟或是餐饮“联”“合”尝试都将走在一条“看上去很美、走下去不易、走出来最强”的道路上。