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在当今中国，各个行业竞争非常激烈，许多行业都呈现出寡头垄断的竞争态势，几家大的企业占有市场份额的大部分，特别是在讲究经济规模和品牌形象的消费品行业。在一些市场进入壁垒较低的行业，中小企业也面临着很大的竞争压力。在如此激烈的竞争环境下，每个中小企业必须最大化整合内外部资源，制定合理的竞争战略，创造竞争优势，以求生存与发展。本文首先分析中小企业的两种核心资源，然后提出中小企业应作出的两个战略选择，结合外部经济环境和企业资源，针对中小企业应该作出怎样的战略选择提出一些观点，供参考。核心资源分析
谈到资源，我们会联想到人力资源、财务资源、信息资源、客户资源和原材料资源等。同大企业相比，中小企业在每类资源上都处于下风，没有竞争优势。表面上看，中小企业的总体人才素质低于大企业，资金严重匮乏，企业信息化程度低。但是，这并不影响中小企业的生存与发展，也不能据此就认定中小企业没有资源优势。所谓优势，只是一种比较优势，它取决于比较的对象。事实上中小企业真正的竞争对手往往不是大企业，而是在相同的细分市场里的其它众多中小企业。由于资金、人力资源和技术上的优势，大企业会选择主流市场作为目标市场以支持企业的正常运作。在行业的选择上，大企业倾向于资金密集型或技术密集型等市场进入壁垒较高的行业，如电信、化工、汽车等行业。在这些行业中，企业往往需要大量的资金和时间来塑造品牌形象和行业影响。反之，中小企业由于资源限制只能选择市场进入壁垒较低的行业，它们往往会选择一个相对狭窄的市场或次要市场作为目标市场。因此，分析某一个中小企业的资源与竞争优势，应该以其竞争对手为参照，而不应盲目地与大企业作比较。一个小企业只要在某个小的细分市场上或同一竞争层面上比竞争者做得好，它就能创造竞争优势，就能够生存下来，甚至可能发展壮大。我国中小企业普遍存在着资金短缺的问题，结合到企业行业和市场的选择，笔者认为资金似乎并不能为某个中小企业创造竞争优势。意义上的“核心资源”，是指那些能为企业带来比较优势的资源。笔者认为，中小企业的核心资源主要有两点，即企业领袖和大企业，谁能更有效的利用这些资源，谁就能赢得竞争优势。
1、企业领袖——中小企业最宝贵的内部资源。领袖在任何组织中都发挥着巨大的作用，这一点在中小企业中尤为突出，企业领袖可能是企业的业主、股东或招聘的优秀职业经理人，他们是公司战略或规则的制定者。一个中小企业中的最宝贵的内部资源是企业领袖。在我国，经过十几年的市场洗礼，许多中小企业已被无情的淘汰出局。与此相反，一些中小企业也在激烈的竞争中生存下来，还有一些中小企业已发展成为大型企业，如‘‘联想”、“德力西”等。这些企业的生存和发展与企业决策者的战略眼光是密不可分的。中小企业由于规模的限制，缺乏大企业较完善的治理结构，也没有智囊团出谋划策，企业的领袖就是决策者，担负着制定企业发展战略的重任。他们的经验、对市场敏锐的眼光和把握市场机会的能力是中小企业生存和发展的基础。
传统的创新模式——线形模式认为，技术创新来源于基础科学研究所得出的新概念，然后根据这些概念在实验室里开发出某个产品，最后将产品推向市场。然而，众多创新实践证明，创新可以来源于生产、市场调查、设计等各个阶段，而不仅仅是基础理论。麦当劳(Macd。nald)认为，在知识经济时代，在高科技公司的技术创新来源于企业对外在信息的重新组装和整合，而不是实验室。他认为，高科技公司的创新能力取决于公司分析和整合信息的能力，而且硅谷中众多的科技公司实际上是一种信息处理公司。由此可以推断，创新最宝贵的资源是那些在多个高科技公司工作过、头脑中装满信息，而且已建立了相关关系网络的人。事实上，这些人往往就是今天中小高科技公司的业主或股东，他们是企业的领袖。在台湾的新竹科技园和我国的一些创业园里就活跃着这样一批人，这批人是技术创新的排头兵，是中小高科技公司最宝贵的资源。总的来讲，大企业中“人才”的总体素质高于中小企业，但值得注意的是，一些中小企业的核心人物的管理水平、专业素质和大企业的高级管理层相比毫不逊色，甚至高于大企业；另一方面，我国很多大企业低效刻板的管理模式阻碍了优秀人才主观能动性的发挥，使“人才”难以转化为企业的“人力资源”，导致人才“跳槽”，从而使中小企业的人才弱势得到一定程度的弥补。
2、大企业——中小企业的关键外部资源。在绝大多数情况下，大企业是中小企业非常宝贵的资源，它可能是中小企业的主要客户或充当其销售渠道，而绝非简单的竞争对手；它还可以成为某个中小企业标杆管理的参照物，更好地与其它同类企业展开竞争。例如，6．2万家中小企业为美国通用汽车提供零部件；4万家中小企业与伏特公司建立了各种合作关系；日本的松下、日立等大型电气公司70％的零部件是由中小企业提供的；德国的西门子公司、美国通用电气也与多家中小企业建立了各种协作关系。还有一些跨国公司具有极强的研发、市场运作能力，同时拥有著名的晶牌(如耐克)，它们在海外市场的扩张中采用贴牌(OEM)模式，给各国的中小企业提供了大量的定单。
大企业不仅能成为中小企业的客户，还能充当市场营销中的重要环节——渠道。市场渠道的拓展需要投入大量的人力和物力，往往是广大中小企业将产品推向市场过程中的一大难点。如果能借助大的流通企业，中小企业会更有效、而且更有效率地完成渠道和终端的建设。例如，以“家乐福”、 “华联超市”和一些区域性大型卖场为广大中小消费品生产企业打通了销售渠道；一些中小企业还利用国际零售企业的渠道将自己的产品推向国际市场。反过来看，这些大的流通企业也需要中小企业的产品使自身的产品结构更加完整。因此，大企业和中小企业是整个产业系统的组成部分，它们互相联系，相互依存，随着我国市场经济环境的日益完善，社会分工的进一步细化，中小企业与大企业之间的战略合作关系也会愈来愈强。企业战略选择
企业战略，可以理解成企业将外部竞争环境与企业资源的有机结合，战略的选择应以企业的经济绩效为目标，它包括市场的战略选择和企业的战略定位两个层面。因此，任何中小企业在进行战略规划时，必须作出两个重要的选择，即市场的选择——“主要市场”与“次要市场”的选择；战略定位的选择——“大”与“强”的选择。
迈克尔·波特(Porter)认为，企业有三种战略选择，即成本领先、差异化和聚焦。其中，成本领先和差异化战略适用于主流市场的竞争中，而聚焦战略则适用于在狭窄市场或次要市场中填补市场空缺。显然，大企业为了得到必要的资产回报率，一般会选择主流市场作为其目标市场，留给广大中小企业的只有次要市场了。如果中小企业贸然和大企业在主流市场中短兵相接，打起阵地战，其经营风险是很大的。大企业会利用其资金和生产规模优势，通过广告战和价格战把与它竞争的中小企业消灭在萌芽状态。因此，中小企业应理智地选择市场的空缺作为目标市场，避免在主流市场与大企业发生冲突。中小企业选择的目标市场可能是大企业尚未涉足、也可能虽已切人但相对较弱的市场。例如，我国的内衣产品多年来颜色、款式、布料单一，几个大型国有企业占有绝大部分的市场份额。但近几年来，一些中小内衣企业在颜色、制作材料和工艺上大胆突破，并通过品牌建设和渠道创新迅速扩张，在特色内衣市场已占主导地位。企业领袖在目标市场的选择中发挥着重要的作用，他们对市场的敏锐性和创新的能力是中小企业生存和发展的决定因素。在我国，产权不明、政企不分等现象在相当一部分大型国有企业中普遍存在，以致这些企业不思进取，效率低下；中小企业可以针对这些大企业的软肋作出市场选择，并运用聚焦战略向这些细分市场发动攻击。
在作出了市场选择后，中小企业还面临一个战略定位的选择： “做强”还是“做大”。显然，大公司都是小公司发展起来的，是“小”到“大”的发展过程。但更重要的是，它也是一个从“强”到“大”的过程。在行业集中化程度越来越高的今天，企业试图通过传统的“自然发展”扩大经营规模已成为历史。近几年国际或国内企业规模的快速扩张，无不是通过大范围、大规模的企业购并完成。购并的基础是实力，一个企业没有雄厚的资本和强大的系统管理能力，是不可能“做大”的。因此，要大必须先强。中小企业应把”强”作为第一选项，应把“做强”而非“做大”作为自己的战略定位。“大”只有在“强”的基础上企业把握住外在机会才能成功完成，盲目求“大”的企业在竞争中往往不堪一击。例如，1993年前山东“秦池酒厂”年销售额不足2000万元，在盲目做大的驱使下，从1995年、1996年两夺中央电视台广告标王，到1997年一蹶不振，销售额从急升到急跌，前后不到四年时间，秦池销售的过分急速增长使营销失控而超出企业现实规模；而且，企业的管理水平无法与发展规模相匹配，短期的过快增长对企业的长期发展造成很大危害。因此，广大中小企业的战略制定者应始终将“强”作为自己的战略定位，少一份狂躁，多一份理性，顺应市场和企业发展规律，引导企业稳步、健康地向前发展。
(作者单位：湖北大学商学院)
谈到资源，我们会联想到人力资源、财务资源、信息资源、客户资源和原材料资源等。同大企业相比，中小企业在每类资源上都处于下风，没有竞争优势。表面上看，中小企业的总体人才素质低于大企业，资金严重匮乏，企业信息化程度低。但是，这并不影响中小企业的生存与发展，也不能据此就认定中小企业没有资源优势。所谓优势，只是一种比较优势，它取决于比较的对象。事实上中小企业真正的竞争对手往往不是大企业，而是在相同的细分市场里的其它众多中小企业。由于资金、人力资源和技术上的优势，大企业会选择主流市场作为目标市场以支持企业的正常运作。在行业的选择上，大企业倾向于资金密集型或技术密集型等市场进入壁垒较高的行业，如电信、化工、汽车等行业。在这些行业中，企业往往需要大量的资金和时间来塑造品牌形象和行业影响。反之，中小企业由于资源限制只能选择市场进入壁垒较低的行业，它们往往会选择一个相对狭窄的市场或次要市场作为目标市场。因此，分析某一个中小企业的资源与竞争优势，应该以其竞争对手为参照，而不应盲目地与大企业作比较。一个小企业只要在某个小的细分市场上或同一竞争层面上比竞争者做得好，它就能创造竞争优势，就能够生存下来，甚至可能发展壮大。我国中小企业普遍存在着资金短缺的问题，结合到企业行业和市场的选择，笔者认为资金似乎并不能为某个中小企业创造竞争优势。意义上的“核心资源”，是指那些能为企业带来比较优势的资源。笔者认为，中小企业的核心资源主要有两点，即企业领袖和大企业，谁能更有效的利用这些资源，谁就能赢得竞争优势。
1、企业领袖——中小企业最宝贵的内部资源。领袖在任何组织中都发挥着巨大的作用，这一点在中小企业中尤为突出，企业领袖可能是企业的业主、股东或招聘的优秀职业经理人，他们是公司战略或规则的制定者。一个中小企业中的最宝贵的内部资源是企业领袖。在我国，经过十几年的市场洗礼，许多中小企业已被无情的淘汰出局。与此相反，一些中小企业也在激烈的竞争中生存下来，还有一些中小企业已发展成为大型企业，如‘‘联想”、“德力西”等。这些企业的生存和发展与企业决策者的战略眼光是密不可分的。中小企业由于规模的限制，缺乏大企业较完善的治理结构，也没有智囊团出谋划策，企业的领袖就是决策者，担负着制定企业发展战略的重任。他们的经验、对市场敏锐的眼光和把握市场机会的能力是中小企业生存和发展的基础。
传统的创新模式——线形模式认为，技术创新来源于基础科学研究所得出的新概念，然后根据这些概念在实验室里开发出某个产品，最后将产品推向市场。然而，众多创新实践证明，创新可以来源于生产、市场调查、设计等各个阶段，而不仅仅是基础理论。麦当劳(Macd。nald)认为，在知识经济时代，在高科技公司的技术创新来源于企业对外在信息的重新组装和整合，而不是实验室。他认为，高科技公司的创新能力取决于公司分析和整合信息的能力，而且硅谷中众多的科技公司实际上是一种信息处理公司。由此可以推断，创新最宝贵的资源是那些在多个高科技公司工作过、头脑中装满信息，而且已建立了相关关系网络的人。事实上，这些人往往就是今天中小高科技公司的业主或股东，他们是企业的领袖。在台湾的新竹科技园和我国的一些创业园里就活跃着这样一批人，这批人是技术创新的排头兵，是中小高科技公司最宝贵的资源。总的来讲，大企业中“人才”的总体素质高于中小企业，但值得注意的是，一些中小企业的核心人物的管理水平、专业素质和大企业的高级管理层相比毫不逊色，甚至高于大企业；另一方面，我国很多大企业低效刻板的管理模式阻碍了优秀人才主观能动性的发挥，使“人才”难以转化为企业的“人力资源”，导致人才“跳槽”，从而使中小企业的人才弱势得到一定程度的弥补。
2、大企业——中小企业的关键外部资源。在绝大多数情况下，大企业是中小企业非常宝贵的资源，它可能是中小企业的主要客户或充当其销售渠道，而绝非简单的竞争对手；它还可以成为某个中小企业标杆管理的参照物，更好地与其它同类企业展开竞争。例如，6．2万家中小企业为美国通用汽车提供零部件；4万家中小企业与伏特公司建立了各种合作关系；日本的松下、日立等大型电气公司70％的零部件是由中小企业提供的；德国的西门子公司、美国通用电气也与多家中小企业建立了各种协作关系。还有一些跨国公司具有极强的研发、市场运作能力，同时拥有著名的晶牌(如耐克)，它们在海外市场的扩张中采用贴牌(OEM)模式，给各国的中小企业提供了大量的定单。
大企业不仅能成为中小企业的客户，还能充当市场营销中的重要环节——渠道。市场渠道的拓展需要投入大量的人力和物力，往往是广大中小企业将产品推向市场过程中的一大难点。如果能借助大的流通企业，中小企业会更有效、而且更有效率地完成渠道和终端的建设。例如，以“家乐福”、 “华联超市”和一些区域性大型卖场为广大中小消费品生产企业打通了销售渠道；一些中小企业还利用国际零售企业的渠道将自己的产品推向国际市场。反过来看，这些大的流通企业也需要中小企业的产品使自身的产品结构更加完整。因此，大企业和中小企业是整个产业系统的组成部分，它们互相联系，相互依存，随着我国市场经济环境的日益完善，社会分工的进一步细化，中小企业与大企业之间的战略合作关系也会愈来愈强。企业战略选择
企业战略，可以理解成企业将外部竞争环境与企业资源的有机结合，战略的选择应以企业的经济绩效为目标，它包括市场的战略选择和企业的战略定位两个层面。因此，任何中小企业在进行战略规划时，必须作出两个重要的选择，即市场的选择——“主要市场”与“次要市场”的选择；战略定位的选择——“大”与“强”的选择。
迈克尔·波特(Porter)认为，企业有三种战略选择，即成本领先、差异化和聚焦。其中，成本领先和差异化战略适用于主流市场的竞争中，而聚焦战略则适用于在狭窄市场或次要市场中填补市场空缺。显然，大企业为了得到必要的资产回报率，一般会选择主流市场作为其目标市场，留给广大中小企业的只有次要市场了。如果中小企业贸然和大企业在主流市场中短兵相接，打起阵地战，其经营风险是很大的。大企业会利用其资金和生产规模优势，通过广告战和价格战把与它竞争的中小企业消灭在萌芽状态。因此，中小企业应理智地选择市场的空缺作为目标市场，避免在主流市场与大企业发生冲突。中小企业选择的目标市场可能是大企业尚未涉足、也可能虽已切人但相对较弱的市场。例如，我国的内衣产品多年来颜色、款式、布料单一，几个大型国有企业占有绝大部分的市场份额。但近几年来，一些中小内衣企业在颜色、制作材料和工艺上大胆突破，并通过品牌建设和渠道创新迅速扩张，在特色内衣市场已占主导地位。企业领袖在目标市场的选择中发挥着重要的作用，他们对市场的敏锐性和创新的能力是中小企业生存和发展的决定因素。在我国，产权不明、政企不分等现象在相当一部分大型国有企业中普遍存在，以致这些企业不思进取，效率低下；中小企业可以针对这些大企业的软肋作出市场选择，并运用聚焦战略向这些细分市场发动攻击。
在作出了市场选择后，中小企业还面临一个战略定位的选择： “做强”还是“做大”。显然，大公司都是小公司发展起来的，是“小”到“大”的发展过程。但更重要的是，它也是一个从“强”到“大”的过程。在行业集中化程度越来越高的今天，企业试图通过传统的“自然发展”扩大经营规模已成为历史。近几年国际或国内企业规模的快速扩张，无不是通过大范围、大规模的企业购并完成。购并的基础是实力，一个企业没有雄厚的资本和强大的系统管理能力，是不可能“做大”的。因此，要大必须先强。中小企业应把”强”作为第一选项，应把“做强”而非“做大”作为自己的战略定位。“大”只有在“强”的基础上企业把握住外在机会才能成功完成，盲目求“大”的企业在竞争中往往不堪一击。例如，1993年前山东“秦池酒厂”年销售额不足2000万元，在盲目做大的驱使下，从1995年、1996年两夺中央电视台广告标王，到1997年一蹶不振，销售额从急升到急跌，前后不到四年时间，秦池销售的过分急速增长使营销失控而超出企业现实规模；而且，企业的管理水平无法与发展规模相匹配，短期的过快增长对企业的长期发展造成很大危害。因此，广大中小企业的战略制定者应始终将“强”作为自己的战略定位，少一份狂躁，多一份理性，顺应市场和企业发展规律，引导企业稳步、健康地向前发展。
(作者单位：湖北大学商学院)