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摘要：校长感召力是校长吸引、感染教职员工的能力，是校长领导力重要的组成部分。校长感召力的终极价值是为了学校内“人的成长与发展”。校长感召力的实施必须依靠团队建设，主要体现在学校文化建设和管理理念、课程领导和教师专业发展、教学质量和学生自主发展等方面。修炼品格、提高才智、融入情感等，可以提升校长感召力。
关键词：校长感召力内涵提升路径
感召力一词由莱斯特·特勒尔齐提出，由马克斯·韦伯采用，是指不依靠物质刺激或强迫，而全凭人格和信仰的力量去鼓舞和领导他人的能力。感召力是客观存在的社会现象，是使人甘愿接受对方影响的心理因素，表现为发自内心的归属感和服从感。校长感召力，就是吸引、感染教职工，使其听从召唤的能力，是校长通过不断完善自身形成的一种魅力，也是实现卓越领导的核心要素之一。
一、校长感召力的内涵
（一）校长感召力的本质：是权力，还是魅力
是魅力。权力只赋予校长可以要求他人做事的能力，是等级序列的产物，具有强制性。感召力并非由狭隘的职位、头衔所决定，它与人格魅力联系紧密。美国管理顾问肯尼斯·布朗夏尔说，卓越的领导能力关键在于影响他人，而不是职位所赋予的权力。著名管理大师德鲁克也说，发现一个领导者最有效的办法，是看他是否有心甘情愿的追随者。学校是学习型组织，而非行政机构，权力高度集中的校长，并不意味着他就是具有感召力的校长。只有校长的思想被广大教师所接受并形成价值认同，才谈得上感召力。
（二）校长感召力的价值取向：是成事，还是成人
是成人。校长是为了学校内“人的成长与发展”而领导，这是校长感召力的终极价值。以“人的成长与发展”为价值取向，就要求校长在领导过程中，尊重教育规律，重视教师的专业成长和发展潜能，重点关注能促进师生成长的主要环节——教学，关注教师的自尊、成就、交往、幸福感和价值实现，为师生的主动成长营造良好的环境。在学校工作中，更多的是考虑“事情”是否圆满完成，而忽视了其中重要的人的体验和成长，那是本末倒置的表现。
（三）校长感召力的实施：是靠单打独斗，还是团队建设
是团队建设。为什么有的校长能得到学校成员的充分认同和全心追随，而有的校长煞费苦心也无法做到？校长实施领导是自上而下的强制命令，还是事无巨细的亲历亲为？校长感召力是靠单打独斗，还是合理授权？学校的改变既需要自上而下，也需要自下而上；在改变的进程中，需要管理团队，更需要全体师生、家长的全心参与。这个过程也是校长授权并分享领导力的过程。如果只重视校长，忽略团队成员，会让学校逐步陷入“校长筋疲力尽，学校举步维艰”的窘境。因此，挖掘和培养管理团队的感召力，成为“领导者的领导者”，是校长感召力的重要组成部分。
二、校长感召力的理性思辨
（一）从学校文化建设和管理理念上看校长的感召力
“领导是做正确的事，而管理是正确地做事。”管理更倾向于按照规则实施已有的程序，而领导则更注重愿景的作用和启动实现愿景的过程。校长在学校中所处的位置是带领大家“做正确的事”，即解決方向问题；而管理层的任务是“把事做正确”，其本质就是执行力。因此，校长的感召力首先体现在对学校发展规划的领导，包括对学校愿景、办学定位、学校文化建设大方向的领导。校长的决策，很大程度上影响着学校要“实现什么样的发展”和“要往哪里去”的问题。提升校长的感召力，要认真制订切合学校实际的共同愿景，使其成为所有成员发自内心的意愿，使全体成员形成共同的价值观。当然，校长还应是学校工作执行的监督者，是决策实施转化为实践过程的领导者，还要解决学校“到哪里去”“怎么去”等问题。
（二）从课程领导和教师专业发展上看校长的感召力
课程与教学领导能力是校长感召力的根基，也是学校领导区别于其他领导的关键。没有好的课程设计和有效实施，就没有高质量的教育。特色学校建设，课程是主载体，教学是主渠道，课堂是主阵地。没有特色课程与教学特色，就谈不上特色学校。为了成功实现课程与教学领导，校长应该为课程与教学改革创造良好的环境，鼓励教师主动参与各种课程改革和教学实验，支持教师参与学校课程的相关变革，积极引导和促进教师的专业发展，引导他们顺利走到从事教育科研的幸福道路上来。校长还应具有开明的用人观念。要秉持“人能尽其才则百事兴”的理念，要“不拘一格用人才”，给每一位教师安排最能发挥才能的岗位。
（三）从教学质量和学生自主发展上看校长的感召力
现行的国家选拔制度和社会评价标准，决定了我们的办学还离不开“分数”这一标杆。教育的理想必须根植于现实的土壤。但只有分数的教学质量是不完整的质量。加德纳的多元智能理论告诉我们，人类的智能发展呈现多元性、差异性、特殊性等特点，几乎每个人都是聪明的，但聪明的范畴和性质呈现出差异性。“天生我才必有用”，学生的差异性不应成为教育的负担，相反，它是一种宝贵的资源。学科教学成绩不是衡量教师教学水平和学生智能发展的唯一标准，教育必须遵循规律，应该给每一位学生提供合适的发展空间。对教学质量的理解体现着校长的教育观，也影响着校长的感召力。
三、校长感召力的提升路径
（一）修炼品格，彰显人格的魅力
古人云：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”约翰·科特也曾说过：一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益摆首位，否则人们就不会追随他。可见，道德水平的提升能够促使校长感召力得到提升。“公生明，廉生威。”作为校长，应是公廉的标尺，应公平、公正地对待学校的一切事务，尤其是与教职员工切身利益相关的问题。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”榜样的力量是无穷的，校长的一言一行都是教师学习的榜样，是一种召唤，是一种无形的力量。
（二）提高才智，增强工作的能力
才智是指才学和智慧，是校长个人魅力的源泉。提高才智，才能增强校长感召力，也才能更好地为师生员工排忧解难，获得师生员工的信赖，赢得他们的追随。
提升个人才智，校长首先必须学习先进文化，进行开放互动的终身学习，努力掌握政治、经济、法律、科技、文化等各方面的知识。
其次，要提高才能。这需要校长在实践中不断发现问题、总结经验、掌握规律，提升自身的才能。
最终，要拥有智慧。这需要校长能够及时、灵活地将知识和经历转化为领导或者人生的智慧，并在学习实践中不断体悟，长期坚持。
（三）融入情感，提升沟通的艺术
美国著名的人际关系专家卡耐基曾说过：“一个人的成功只有20%是依靠专业技术，而80%却要靠人际交往。”校长与师生员工建立起互相了解、互相尊重、互相信任、互相体贴的关系，就能在情感上产生亲和力，催生学校的凝聚力，提升校长的感召力。这种凝聚力不仅能使师生员工容易接受校长的影响和指导，还能促使共同进步、同甘共苦。人际交往的一个显著特点，就是人人期望得到别人的理解、尊重和信任。哪怕是一个主动的招呼，一句亲切的寒暄，都会使人感到一种尊重和亲近。此外，校长还要注重激励，善用物质奖励和精神激励，要学会适度表扬的艺术，以充分调动师生员工的热情。
关键词：校长感召力内涵提升路径
感召力一词由莱斯特·特勒尔齐提出，由马克斯·韦伯采用，是指不依靠物质刺激或强迫，而全凭人格和信仰的力量去鼓舞和领导他人的能力。感召力是客观存在的社会现象，是使人甘愿接受对方影响的心理因素，表现为发自内心的归属感和服从感。校长感召力，就是吸引、感染教职工，使其听从召唤的能力，是校长通过不断完善自身形成的一种魅力，也是实现卓越领导的核心要素之一。
一、校长感召力的内涵
（一）校长感召力的本质：是权力，还是魅力
是魅力。权力只赋予校长可以要求他人做事的能力，是等级序列的产物，具有强制性。感召力并非由狭隘的职位、头衔所决定，它与人格魅力联系紧密。美国管理顾问肯尼斯·布朗夏尔说，卓越的领导能力关键在于影响他人，而不是职位所赋予的权力。著名管理大师德鲁克也说，发现一个领导者最有效的办法，是看他是否有心甘情愿的追随者。学校是学习型组织，而非行政机构，权力高度集中的校长，并不意味着他就是具有感召力的校长。只有校长的思想被广大教师所接受并形成价值认同，才谈得上感召力。
（二）校长感召力的价值取向：是成事，还是成人
是成人。校长是为了学校内“人的成长与发展”而领导，这是校长感召力的终极价值。以“人的成长与发展”为价值取向，就要求校长在领导过程中，尊重教育规律，重视教师的专业成长和发展潜能，重点关注能促进师生成长的主要环节——教学，关注教师的自尊、成就、交往、幸福感和价值实现，为师生的主动成长营造良好的环境。在学校工作中，更多的是考虑“事情”是否圆满完成，而忽视了其中重要的人的体验和成长，那是本末倒置的表现。
（三）校长感召力的实施：是靠单打独斗，还是团队建设
是团队建设。为什么有的校长能得到学校成员的充分认同和全心追随，而有的校长煞费苦心也无法做到？校长实施领导是自上而下的强制命令，还是事无巨细的亲历亲为？校长感召力是靠单打独斗，还是合理授权？学校的改变既需要自上而下，也需要自下而上；在改变的进程中，需要管理团队，更需要全体师生、家长的全心参与。这个过程也是校长授权并分享领导力的过程。如果只重视校长，忽略团队成员，会让学校逐步陷入“校长筋疲力尽，学校举步维艰”的窘境。因此，挖掘和培养管理团队的感召力，成为“领导者的领导者”，是校长感召力的重要组成部分。
二、校长感召力的理性思辨
（一）从学校文化建设和管理理念上看校长的感召力
“领导是做正确的事，而管理是正确地做事。”管理更倾向于按照规则实施已有的程序，而领导则更注重愿景的作用和启动实现愿景的过程。校长在学校中所处的位置是带领大家“做正确的事”，即解決方向问题；而管理层的任务是“把事做正确”，其本质就是执行力。因此，校长的感召力首先体现在对学校发展规划的领导，包括对学校愿景、办学定位、学校文化建设大方向的领导。校长的决策，很大程度上影响着学校要“实现什么样的发展”和“要往哪里去”的问题。提升校长的感召力，要认真制订切合学校实际的共同愿景，使其成为所有成员发自内心的意愿，使全体成员形成共同的价值观。当然，校长还应是学校工作执行的监督者，是决策实施转化为实践过程的领导者，还要解决学校“到哪里去”“怎么去”等问题。
（二）从课程领导和教师专业发展上看校长的感召力
课程与教学领导能力是校长感召力的根基，也是学校领导区别于其他领导的关键。没有好的课程设计和有效实施，就没有高质量的教育。特色学校建设，课程是主载体，教学是主渠道，课堂是主阵地。没有特色课程与教学特色，就谈不上特色学校。为了成功实现课程与教学领导，校长应该为课程与教学改革创造良好的环境，鼓励教师主动参与各种课程改革和教学实验，支持教师参与学校课程的相关变革，积极引导和促进教师的专业发展，引导他们顺利走到从事教育科研的幸福道路上来。校长还应具有开明的用人观念。要秉持“人能尽其才则百事兴”的理念，要“不拘一格用人才”，给每一位教师安排最能发挥才能的岗位。
（三）从教学质量和学生自主发展上看校长的感召力
现行的国家选拔制度和社会评价标准，决定了我们的办学还离不开“分数”这一标杆。教育的理想必须根植于现实的土壤。但只有分数的教学质量是不完整的质量。加德纳的多元智能理论告诉我们，人类的智能发展呈现多元性、差异性、特殊性等特点，几乎每个人都是聪明的，但聪明的范畴和性质呈现出差异性。“天生我才必有用”，学生的差异性不应成为教育的负担，相反，它是一种宝贵的资源。学科教学成绩不是衡量教师教学水平和学生智能发展的唯一标准，教育必须遵循规律，应该给每一位学生提供合适的发展空间。对教学质量的理解体现着校长的教育观，也影响着校长的感召力。
三、校长感召力的提升路径
（一）修炼品格，彰显人格的魅力
古人云：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”约翰·科特也曾说过：一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益摆首位，否则人们就不会追随他。可见，道德水平的提升能够促使校长感召力得到提升。“公生明，廉生威。”作为校长，应是公廉的标尺，应公平、公正地对待学校的一切事务，尤其是与教职员工切身利益相关的问题。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”榜样的力量是无穷的，校长的一言一行都是教师学习的榜样，是一种召唤，是一种无形的力量。
（二）提高才智，增强工作的能力
才智是指才学和智慧，是校长个人魅力的源泉。提高才智，才能增强校长感召力，也才能更好地为师生员工排忧解难，获得师生员工的信赖，赢得他们的追随。
提升个人才智，校长首先必须学习先进文化，进行开放互动的终身学习，努力掌握政治、经济、法律、科技、文化等各方面的知识。
其次，要提高才能。这需要校长在实践中不断发现问题、总结经验、掌握规律，提升自身的才能。
最终，要拥有智慧。这需要校长能够及时、灵活地将知识和经历转化为领导或者人生的智慧，并在学习实践中不断体悟，长期坚持。
（三）融入情感，提升沟通的艺术
美国著名的人际关系专家卡耐基曾说过：“一个人的成功只有20%是依靠专业技术，而80%却要靠人际交往。”校长与师生员工建立起互相了解、互相尊重、互相信任、互相体贴的关系，就能在情感上产生亲和力，催生学校的凝聚力，提升校长的感召力。这种凝聚力不仅能使师生员工容易接受校长的影响和指导，还能促使共同进步、同甘共苦。人际交往的一个显著特点，就是人人期望得到别人的理解、尊重和信任。哪怕是一个主动的招呼，一句亲切的寒暄，都会使人感到一种尊重和亲近。此外，校长还要注重激励，善用物质奖励和精神激励，要学会适度表扬的艺术，以充分调动师生员工的热情。