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摘 要:连锁经营是当今流通领域先进的经营形式之一,连锁经营的优越性日渐为世人所认识。著名经济学家吴敬琏曾说过:“21世纪的金矿在农村,21世纪的黄金产业是农业。”但目前大多数农业企业开展连锁经营时如入雷池、战战兢兢,要么半途抽身草草收场,要么举步艰难勉强度日,让后来者面对极具潜力的农村市场而举棋不定。难道我国农村市场真是一个鲜花遮盖的陷阱,农业企业就不能进行连锁经营吗?文章经过调查研究及企业咨询认为:农业企业可以进行连锁经营,并以W集团公司连锁经营运作为例来阐述这一问题。即:农业连锁企业在处理好技术、管理与文化的关系前提之下,将大有可为,并为中国广大农民造福。
关键词:连锁经营 网络化运作 技术力 管理力 文化力
中图分类号:F234 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2009)11-224-03
“三农”问题是制约我国经济发展的主要问题,解决“三农”问题的关键是:“农民的共同富裕”。党的十七大将“建设社会主义新农村”提升到一个战略高度,特别是在《中共中央关于制定国民经济和社会发展十一个五年规划的建议》指出:“建设社会主义新农村是我国现代化进程中的重大历史任务,要加大各级政府对农业和农村增加投入的力度,扩大公共财政覆盖农村的范围,强化政府对农村的公共服务,建立以工促农,以城带乡的长效机制。”笔者认为,实现农民富裕可以有两个具体措施,其一是加大要加大各级政府对农业和农村增加投入的力度,扩大公共财政覆盖农村的范围,强化政府对农村的公共服务;其二是在农村开展企业化运作,用市场机制吸引企业投资农业,实现投资回报的良性循环,使农民致富。而在农村开展企业化运作的一个有效途径是:在农业企业开展连锁经营。
连锁经营是一种现代高效的商品营销和服务方式,对我国的商业形态产生了深远的影响。据国家相关部门统计:截至2007年底,我国共有各业种、业态连锁零售企业9300多家,业种、业态超过40个,连锁店铺14万余家,全年销售额过17754亿元,占全国社会消费品零售总额的25%左右,这充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。同样,在我国农业企业,引入连锁经营不仅有利于实现生产与市场的有效对接,减少流通环节,提高流通效率;而且有利于促进规模经营,壮大市场主体,提高竞争能力;还有利于规范流通秩序,提升农产品的质量安全。那么,农业企业进行连锁经营的控制点是什么?
据《连锁经营》杂志报道:2003年至2008年一些连锁企业开始把目光投向农村市场,陕西秦丰、北京金色谷、四川邦立达、江苏苏农、陕西华圣集团、中农集团等,均在自己家门前奏响了进军农村市场的号角,一时群情激昂、烽烟四起,几经搏杀之后,我们看到的却是另一番情形:大多数连锁企业如入雷池,战战兢兢如履薄冰。要么半途抽身草草收场,要么举步艰难勉强度日,让后来者站在农村市场的边缘举棋不定。难道我国农村市场真是一个鲜花遮盖的陷阱,农业企业就不能进行连锁经营吗?
下面笔者就以曾深入调查研究的W集团公司为例,论证农业企业能否开展连锁经营及如何进行连锁经营。
一、W集团公司概况
W集团公司位于黑龙江省绥化地区,是一家从事农业生产资料的民营公司,企业自1996成立,发展很快。当年企业注册资本仅50万元,通过11年的发展,公司已由当年的小厂发展成为现有固定资产1.6亿元、职工680人,集科研、开发、生产新型肥料和农药的高新企业,其生产的W牌肥药产品是公司的核心产品,是将有机肥、无机肥与农药按一定比例混合,用于农作物抗病抗虫、健康成长的系列产品,该产品被黑龙江省名牌战略推进委员会认定为黑龙江省名牌产品,已经列入国家星火计划项目,是中国第一个取得星火计划项目的肥药产品。该产品2007年的产量已达15000吨,并且供不应求。据不完全统计,截至到2007年底,W牌肥药产品已在全国已累计推广达500万亩,为农民增收近4亿元,使2万户农民脱贫。
目前,W集团公司已发展成为黑龙江省政府认定的发展高新技术产业项目单位,并获得了东北三省先进科技民营企业等称号,同时率先在全省同行业中通过了ISO9001、14001国际标准质量体系认证。
二、W集团公司在进行连锁经营时所面临的问题
2007年是W集团公司发展的关键,通过11年的努力,公司的产品已占领的东北三省,要向全国农资市场推进,面临着五大问题:
1.我国农村市场分布松散、难以管理、经营成本高。中国农村面积大,人口密度小,发展极不平衡,这一系列问题直接导致连锁经营成本提升,特别是管理成本和物流成本,形成“广种薄收”的经营局面。连锁经营虽是先进的流通业态,但其技术含量低,只能在管理方面做文章,对农村市场而言,管理是最大的“拦路虎”。曾有不少医药、日化企业试图在农村市场建立庞大的营销网络,却由于管理上的原因,或昙花一现、或半途夭折,每个企业进入农村市场时不能不三思而后行。
2.消费力薄弱,消费需求局限性大。虽然我国农村人口占到总人口的60%,具有七亿多的消费人群,但其消费潜力还很薄弱,究其原因,一方面由于近几年劳动力大量流向城镇,留守人群购买力低下;另一方面,农村人群长期以来收入结构得不到改善,消费心理仍然保持谨慎、节俭态度,非必备生产、生活品不足以唤醒其购买意识。在消费需求方面,农村市场局限性很强,除了地域性造成产品需求差异外,农村市场对使用价值较小的产品(如冰箱、空调等奢侈品)和生活奢侈品均拒之门外。其消费的局限性削弱了商品利润,成为开拓农村市场的一大瓶颈。
3.农村流通渠道混乱,市场竞争无序化现象严重。我国农村市场商品进购渠道繁杂,许多假冒伪劣产品乘虚而入,利用冲货、砸价等倾销方式,获取市场利润,同时又因质量问题破坏了市场信誉。各零售商散兵游勇的混战行为,使市场竞争无序化膨胀,长期以来恶性循环,不能形成良好的市场秩序。而连锁经营重在规范,在采购方面力求质量,在农村这块以价格作为重要消费尺度的市场上,很难突现高质量产品的竞争优势,这是令许多商家对农村望而生畏的一个重要原因之一。
4.农村市场销售季节性强,促销工作和商品组合难以掌握。农村的购买行为不仅在地域上差异较大,而且季节性强,春耕秋收,每季都有不同的商品需求,旺销期短。连锁经营是一个庞大的流通体系,以规模取胜市场,但其从采购到配送再到销售的周期长,跟不上市场节奏。此外,促销工作和商品组合要因地、因时制宜,不能统一实施开展,使连锁经营“统一”原则难以落实。
5.对广告认知较差,宣传投入风险系数相应增大。农村消费人群由于自身的素质和生活习惯,对广告接受能力差,消费上盲从性大,且趋同心理强。针对其要培养品牌忠诚度,需要以有效的方式进行长期渗透影响,宣传投入的“度”较难把握,很可能使企业耗损巨资但无功而返。
三、W集团公司连锁经营方案设计
笔者认为,根据W集团公司要向全国农资市场推进所面临五大问题,W集团公司在进行连锁经营时,一定要处理好核心产品(技术)、连锁的管理模式、规模经营三大要素。详见图1。
1.技术力。“W牌肥药系列产品”是公司的核心产品,它构建了W集团公司的技术力,陕西秦丰、江苏苏农等企业未能在农资产品经营连锁上取得成功,主要原因之一是没有主打的核心产品。W集团公司推广连锁经营最关键的因素是要有自己“质量过硬,不断创新”的核心产品。目前“W牌肥药系列产品”已成为公司的核心产品,根据公司技术部门的田间实验数据:以W牌DSK水稻壮秧剂育苗效果为例,通过三年时间对30多块试验田的试验汇总表明,秧苗茁壮,分蘖率高,根系发达,对苗期立枯病防治效果达99%以上。秧苗定植后扎根快、返青快、分蘖快、成活率高,比常规育苗平均每垧增产稻谷2700斤,增产幅度达16.2%,按时价每市斤稻谷0.6元计算,纯增收1600元,效益非常可观。产品的优良效果得到了广大农民的认可。
W集团公司在全国推广连锁经营的关键是产品的研发与更新。农业生产有其特殊性,有季节性强、地域性强、产品更新换代快、信息反馈滞后等特点,这就要求W牌肥药系列产品适应农业生产的特点,随产品推广区域气候不同,主要的农作物品种不同,而采用不同的产品,这需要W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上。为什么呢,原因是由于企业产品的生命周期所致。
从企业产品生命周期中可以看出:一个产品的生命周期包括:“初期、成长期、成熟期、衰退期”,在其成熟期会有替代品的出现,如果一家企业要保持其核心的产品竞争力,这家企业需要不断的推陈出新,不断更新产品,则企业的生命周期就会长久。因此,W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上,尤其是产品研发,是W集团公司核心竞争力最关键的因素。
2.管理力。W集团公司的管理力主要是连锁经营的能力。其战略思想归纳起来,主要是:“集团化管理,连锁式经营,网络化运作,低成本扩张。”
具体的运作方式是:组建连锁加盟,W集团公司内部实行纵向一体化链式管理,即要求以产品为核心,“以利而连,以管而锁”,企业前向与农资生产企业之间,中间与连锁分店(农业技术推广站)之间,后向与广大农户之间,要相互结成一个供应链条。在供应一体化的链条上的各个交易主体即为一个节点,各个节点之间不再是独自存于市场的交易关系,取而代之的是以信任和互利为基础的合作关系,实质上也就是形成了一种共生关系。这就要求连锁经营企业要紧密的联接上下两端,把需要在市场中进行的多层交易,转移到供应链一体化的内部来进行,尽量减少中间环节,节省流通费用,降低交易成本。详细运作如图3所示。
从图2中可以看出:W集团公司搭建了一个平台,整个生产过程包括原材料生产厂家,W集团公司,与W集团公司合作的农技站(连锁店铺)与农民;原材料生产厂家所生产的产品必须符合W集团公司有关原材料的质量标准;与W集团公司合作的农技站是公司的连锁店铺,承担着配送产品、技术支持、信息反馈、回收现金的作用;农民成为产业工人,花钱买W集团公司提供的肥药及种子,收获后,全部产品由W集团公司全部收购。那W集团公司全部收购的农产品做什么用呢?见图3。
从以下两个流程图可以看出:W集团公司在进行连锁经营时,对整个产业链进行了纵向整合,一方面,公司把上游的资源控制住,如种子、肥药等农业生产材料供应企业、终端的技术服务(指导农户的使用,技术推广、技术服务)以及对农民生活资料供应的企业整合起来。农民在整个产业链条中角色也在变化,不仅是公司的顾客,而且成为了公司的产业工人,充分得到了公司的延伸服务,包括优良的种子、肥药等农资资料,还有免费的农业技术支持,农业产品的最终收购等,解除了农民的后顾之忧。另一方面,公司把下游的资源控制住,为需要以公司种子、肥药以及技术支持而生产的高档农产品的粮油批发市场、中高档宾馆提供服务。其连锁分店是遍布在全国的农业技术推广站(农技站),与公司总部利益共享,承担着3S的功能,即:农业技术支持、信息反馈、农资产品最后一公里配送的功能。这样W集团公司实现了:以产品为核心,采用“以利而连,以管而锁”的连锁经营原则,以及“集团化管理、连锁式经营、网络化运作、低成本扩张”的连锁经营战略思想。
3.文化力。“海纳百川,诚信为本”是W集团公司的企业文化的核心。
“诚信为本”指在“推进农业产业一体化和服务三农”政策的指引下,恪守“靠质量求生存、重科技促发展”的经营宗旨,以“开发有机食品和绿色食品”为己任,以“土地增产、农民增收、人民增寿”为使命,本着“靠诚信与服务赢得农民用户满意”的发展原则,充分发挥东北地区黑土的地域优势,全力打造中国东北地区业内知名企业,造福农民,回报社会。
“海纳百川”指在公司运作上不能过于贪图所有利润的独自取得,要联合一切可以联合的力量组建连锁加盟,将企业做大做强。
从W集团公司发展历程来看,农业连锁企业只要处理好技术力、管理力与文化力的关系,农业企业的连锁经营还是大有可为的,可以为中国广大农民造福。
参考文献:
1.赵涛主编.特许经营管理实务.北京工业大学出版社
2.郝聚民主编.第三方物流.四川人民出版社
3.吴建宏主编.最新店铺经营管理法.企业管理出版社
4.刘辉.连锁经营企业物流配送发展现状及对策分析.物流科技,2006(12)
5.KroPMJ,JonesJW,GonvanLaai.Advanees in systems a Pproaehes for agr1eultur aldeveloPment.AgrieulturalSystems,2004
(作者单位:北京财贸职业学院 北京 101101)(责编:若佳)
关键词:连锁经营 网络化运作 技术力 管理力 文化力
中图分类号:F234 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2009)11-224-03
“三农”问题是制约我国经济发展的主要问题,解决“三农”问题的关键是:“农民的共同富裕”。党的十七大将“建设社会主义新农村”提升到一个战略高度,特别是在《中共中央关于制定国民经济和社会发展十一个五年规划的建议》指出:“建设社会主义新农村是我国现代化进程中的重大历史任务,要加大各级政府对农业和农村增加投入的力度,扩大公共财政覆盖农村的范围,强化政府对农村的公共服务,建立以工促农,以城带乡的长效机制。”笔者认为,实现农民富裕可以有两个具体措施,其一是加大要加大各级政府对农业和农村增加投入的力度,扩大公共财政覆盖农村的范围,强化政府对农村的公共服务;其二是在农村开展企业化运作,用市场机制吸引企业投资农业,实现投资回报的良性循环,使农民致富。而在农村开展企业化运作的一个有效途径是:在农业企业开展连锁经营。
连锁经营是一种现代高效的商品营销和服务方式,对我国的商业形态产生了深远的影响。据国家相关部门统计:截至2007年底,我国共有各业种、业态连锁零售企业9300多家,业种、业态超过40个,连锁店铺14万余家,全年销售额过17754亿元,占全国社会消费品零售总额的25%左右,这充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。同样,在我国农业企业,引入连锁经营不仅有利于实现生产与市场的有效对接,减少流通环节,提高流通效率;而且有利于促进规模经营,壮大市场主体,提高竞争能力;还有利于规范流通秩序,提升农产品的质量安全。那么,农业企业进行连锁经营的控制点是什么?
据《连锁经营》杂志报道:2003年至2008年一些连锁企业开始把目光投向农村市场,陕西秦丰、北京金色谷、四川邦立达、江苏苏农、陕西华圣集团、中农集团等,均在自己家门前奏响了进军农村市场的号角,一时群情激昂、烽烟四起,几经搏杀之后,我们看到的却是另一番情形:大多数连锁企业如入雷池,战战兢兢如履薄冰。要么半途抽身草草收场,要么举步艰难勉强度日,让后来者站在农村市场的边缘举棋不定。难道我国农村市场真是一个鲜花遮盖的陷阱,农业企业就不能进行连锁经营吗?
下面笔者就以曾深入调查研究的W集团公司为例,论证农业企业能否开展连锁经营及如何进行连锁经营。
一、W集团公司概况
W集团公司位于黑龙江省绥化地区,是一家从事农业生产资料的民营公司,企业自1996成立,发展很快。当年企业注册资本仅50万元,通过11年的发展,公司已由当年的小厂发展成为现有固定资产1.6亿元、职工680人,集科研、开发、生产新型肥料和农药的高新企业,其生产的W牌肥药产品是公司的核心产品,是将有机肥、无机肥与农药按一定比例混合,用于农作物抗病抗虫、健康成长的系列产品,该产品被黑龙江省名牌战略推进委员会认定为黑龙江省名牌产品,已经列入国家星火计划项目,是中国第一个取得星火计划项目的肥药产品。该产品2007年的产量已达15000吨,并且供不应求。据不完全统计,截至到2007年底,W牌肥药产品已在全国已累计推广达500万亩,为农民增收近4亿元,使2万户农民脱贫。
目前,W集团公司已发展成为黑龙江省政府认定的发展高新技术产业项目单位,并获得了东北三省先进科技民营企业等称号,同时率先在全省同行业中通过了ISO9001、14001国际标准质量体系认证。
二、W集团公司在进行连锁经营时所面临的问题
2007年是W集团公司发展的关键,通过11年的努力,公司的产品已占领的东北三省,要向全国农资市场推进,面临着五大问题:
1.我国农村市场分布松散、难以管理、经营成本高。中国农村面积大,人口密度小,发展极不平衡,这一系列问题直接导致连锁经营成本提升,特别是管理成本和物流成本,形成“广种薄收”的经营局面。连锁经营虽是先进的流通业态,但其技术含量低,只能在管理方面做文章,对农村市场而言,管理是最大的“拦路虎”。曾有不少医药、日化企业试图在农村市场建立庞大的营销网络,却由于管理上的原因,或昙花一现、或半途夭折,每个企业进入农村市场时不能不三思而后行。
2.消费力薄弱,消费需求局限性大。虽然我国农村人口占到总人口的60%,具有七亿多的消费人群,但其消费潜力还很薄弱,究其原因,一方面由于近几年劳动力大量流向城镇,留守人群购买力低下;另一方面,农村人群长期以来收入结构得不到改善,消费心理仍然保持谨慎、节俭态度,非必备生产、生活品不足以唤醒其购买意识。在消费需求方面,农村市场局限性很强,除了地域性造成产品需求差异外,农村市场对使用价值较小的产品(如冰箱、空调等奢侈品)和生活奢侈品均拒之门外。其消费的局限性削弱了商品利润,成为开拓农村市场的一大瓶颈。
3.农村流通渠道混乱,市场竞争无序化现象严重。我国农村市场商品进购渠道繁杂,许多假冒伪劣产品乘虚而入,利用冲货、砸价等倾销方式,获取市场利润,同时又因质量问题破坏了市场信誉。各零售商散兵游勇的混战行为,使市场竞争无序化膨胀,长期以来恶性循环,不能形成良好的市场秩序。而连锁经营重在规范,在采购方面力求质量,在农村这块以价格作为重要消费尺度的市场上,很难突现高质量产品的竞争优势,这是令许多商家对农村望而生畏的一个重要原因之一。
4.农村市场销售季节性强,促销工作和商品组合难以掌握。农村的购买行为不仅在地域上差异较大,而且季节性强,春耕秋收,每季都有不同的商品需求,旺销期短。连锁经营是一个庞大的流通体系,以规模取胜市场,但其从采购到配送再到销售的周期长,跟不上市场节奏。此外,促销工作和商品组合要因地、因时制宜,不能统一实施开展,使连锁经营“统一”原则难以落实。
5.对广告认知较差,宣传投入风险系数相应增大。农村消费人群由于自身的素质和生活习惯,对广告接受能力差,消费上盲从性大,且趋同心理强。针对其要培养品牌忠诚度,需要以有效的方式进行长期渗透影响,宣传投入的“度”较难把握,很可能使企业耗损巨资但无功而返。
三、W集团公司连锁经营方案设计
笔者认为,根据W集团公司要向全国农资市场推进所面临五大问题,W集团公司在进行连锁经营时,一定要处理好核心产品(技术)、连锁的管理模式、规模经营三大要素。详见图1。
1.技术力。“W牌肥药系列产品”是公司的核心产品,它构建了W集团公司的技术力,陕西秦丰、江苏苏农等企业未能在农资产品经营连锁上取得成功,主要原因之一是没有主打的核心产品。W集团公司推广连锁经营最关键的因素是要有自己“质量过硬,不断创新”的核心产品。目前“W牌肥药系列产品”已成为公司的核心产品,根据公司技术部门的田间实验数据:以W牌DSK水稻壮秧剂育苗效果为例,通过三年时间对30多块试验田的试验汇总表明,秧苗茁壮,分蘖率高,根系发达,对苗期立枯病防治效果达99%以上。秧苗定植后扎根快、返青快、分蘖快、成活率高,比常规育苗平均每垧增产稻谷2700斤,增产幅度达16.2%,按时价每市斤稻谷0.6元计算,纯增收1600元,效益非常可观。产品的优良效果得到了广大农民的认可。
W集团公司在全国推广连锁经营的关键是产品的研发与更新。农业生产有其特殊性,有季节性强、地域性强、产品更新换代快、信息反馈滞后等特点,这就要求W牌肥药系列产品适应农业生产的特点,随产品推广区域气候不同,主要的农作物品种不同,而采用不同的产品,这需要W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上。为什么呢,原因是由于企业产品的生命周期所致。
从企业产品生命周期中可以看出:一个产品的生命周期包括:“初期、成长期、成熟期、衰退期”,在其成熟期会有替代品的出现,如果一家企业要保持其核心的产品竞争力,这家企业需要不断的推陈出新,不断更新产品,则企业的生命周期就会长久。因此,W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上,尤其是产品研发,是W集团公司核心竞争力最关键的因素。
2.管理力。W集团公司的管理力主要是连锁经营的能力。其战略思想归纳起来,主要是:“集团化管理,连锁式经营,网络化运作,低成本扩张。”
具体的运作方式是:组建连锁加盟,W集团公司内部实行纵向一体化链式管理,即要求以产品为核心,“以利而连,以管而锁”,企业前向与农资生产企业之间,中间与连锁分店(农业技术推广站)之间,后向与广大农户之间,要相互结成一个供应链条。在供应一体化的链条上的各个交易主体即为一个节点,各个节点之间不再是独自存于市场的交易关系,取而代之的是以信任和互利为基础的合作关系,实质上也就是形成了一种共生关系。这就要求连锁经营企业要紧密的联接上下两端,把需要在市场中进行的多层交易,转移到供应链一体化的内部来进行,尽量减少中间环节,节省流通费用,降低交易成本。详细运作如图3所示。
从图2中可以看出:W集团公司搭建了一个平台,整个生产过程包括原材料生产厂家,W集团公司,与W集团公司合作的农技站(连锁店铺)与农民;原材料生产厂家所生产的产品必须符合W集团公司有关原材料的质量标准;与W集团公司合作的农技站是公司的连锁店铺,承担着配送产品、技术支持、信息反馈、回收现金的作用;农民成为产业工人,花钱买W集团公司提供的肥药及种子,收获后,全部产品由W集团公司全部收购。那W集团公司全部收购的农产品做什么用呢?见图3。
从以下两个流程图可以看出:W集团公司在进行连锁经营时,对整个产业链进行了纵向整合,一方面,公司把上游的资源控制住,如种子、肥药等农业生产材料供应企业、终端的技术服务(指导农户的使用,技术推广、技术服务)以及对农民生活资料供应的企业整合起来。农民在整个产业链条中角色也在变化,不仅是公司的顾客,而且成为了公司的产业工人,充分得到了公司的延伸服务,包括优良的种子、肥药等农资资料,还有免费的农业技术支持,农业产品的最终收购等,解除了农民的后顾之忧。另一方面,公司把下游的资源控制住,为需要以公司种子、肥药以及技术支持而生产的高档农产品的粮油批发市场、中高档宾馆提供服务。其连锁分店是遍布在全国的农业技术推广站(农技站),与公司总部利益共享,承担着3S的功能,即:农业技术支持、信息反馈、农资产品最后一公里配送的功能。这样W集团公司实现了:以产品为核心,采用“以利而连,以管而锁”的连锁经营原则,以及“集团化管理、连锁式经营、网络化运作、低成本扩张”的连锁经营战略思想。
3.文化力。“海纳百川,诚信为本”是W集团公司的企业文化的核心。
“诚信为本”指在“推进农业产业一体化和服务三农”政策的指引下,恪守“靠质量求生存、重科技促发展”的经营宗旨,以“开发有机食品和绿色食品”为己任,以“土地增产、农民增收、人民增寿”为使命,本着“靠诚信与服务赢得农民用户满意”的发展原则,充分发挥东北地区黑土的地域优势,全力打造中国东北地区业内知名企业,造福农民,回报社会。
“海纳百川”指在公司运作上不能过于贪图所有利润的独自取得,要联合一切可以联合的力量组建连锁加盟,将企业做大做强。
从W集团公司发展历程来看,农业连锁企业只要处理好技术力、管理力与文化力的关系,农业企业的连锁经营还是大有可为的,可以为中国广大农民造福。
参考文献:
1.赵涛主编.特许经营管理实务.北京工业大学出版社
2.郝聚民主编.第三方物流.四川人民出版社
3.吴建宏主编.最新店铺经营管理法.企业管理出版社
4.刘辉.连锁经营企业物流配送发展现状及对策分析.物流科技,2006(12)
5.KroPMJ,JonesJW,GonvanLaai.Advanees in systems a Pproaehes for agr1eultur aldeveloPment.AgrieulturalSystems,2004
(作者单位:北京财贸职业学院 北京 101101)(责编:若佳)