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摘要：随着房地产企业对于房地产开发项目管理体系不断的优化，本文通过对某地高层精装修住宅项目管理实践，分析了项目销售期开发进度计划控制的内容和方法。
关键词：房地产开发项目管理销售期进度计划控制
前言
随着国家加强了对房地产市场的宏观调控。房地产开发企业面临着银行放贷的严控以及客户投资房产需求减弱等多方面的压力，市场竞争日趋白热化，如何求生存、谋发展是摆在每一个房地产开发企业面前的一个重要课题。随着市场竞争格局的变化，房地产开发的进度控制，特别是销售期进度控制已成为各房地产企业的核心竞争力之一。
一个项目开发的进度大体分为五大阶段：1、征地期；2、前期设计报批期；3、工程建设期；4、销售期；5、项目验收交付期；在这些阶段中，销售期进度控制是项目开发过程中进行进度控制的管理工作重点。
销售期开发进度控制，主要反映在前期设计报批期和工程建设期里项目开发报建、营销策划、方案设计、工程组织这几方面工作的统筹与协调。因此，项目销售期进度控制的方式是以项目一级控制性计划为重点，由项目部负责对项目进度管理实行全过程动态管理，以实现项目开发进度控制的总目标。
二、工程概况
本项目为一栋30层高层商业及住宅项目，占地面积4925平方米，建筑面积35042平方米，容积率5.30，绿化率25%，其中1-2层为商业，3-6层为酒店性质住宅，7-30层为住宅。建筑结构：现浇钢筋混泥土框架-剪力墙结构，外立面材料：红色通体瓷砖，窗户：塑钢窗，LOW-E玻璃， 3梯20户。项目位居西南某城市CBD区，城市中心地块。项目以45㎡精装公寓为主，两种户型三种风格，共484套。
项目2009年7月开始进入销售期准备工作，计划2009年11月开盘，2010年春节前基本售罄，2010年底交楼。
三、开发进度计划的控制
（一）开发进度计划的编制与制定
1、项目销售期的开发特点及本项目需要考虑的因素
（1）项目销售期的开发特点
房地产项目销售期是项目开发的重要开发节点，通常房地产企业开发项目是按产品以客户为导向，过程以销售为目标，项目开盘是否顺利直接影响项目的后续开发进度和项目形象。，销售期的开发具有以下几方面特点：
管理系统的复杂性
房地产销售期能否顺利开展受前期开发手续、项目融资安排、客户市场变化、产品研发、建筑和园林设计方案及施工图出图进度和质量、材料市场变化及施工进度计划调整等多种因素影响。同时，项目专业管理团队的经验和协调能力，总部管理平台对于项目部的管理授权，项目地气候条件都将影响项目销售期进度计划的落实，以致项目管理系统呈现复杂性。没有一个房地产项目开发模式可以完全复制。
专业技术的协调性
在房地产销售期里，房地产公司所提供市场的产品和服务，并最终得到市场认同是项目管理的重要目标和工作。作為房地产公司开发的核心能力—产品研发，已经包括了销售技术（包括产品前期客户调查及定位、竞争性楼盘分析、销售路由、物业管理、产品整体风格、销售中心及样板间装修设计要求、销售推广计划及目标成本体系等），设计技术（包括规划设计方案、建筑设计方案、园林设计方案、装修设计方案、施工图设计、专项设计【铝合金门窗、消防、部品、VI】等），施工技术（包括深基坑、高支模、高层垂直运输、施工流水段划分、外脚手架、防水防渗、批量精装修等）。特别是高层精装修住宅项目，在同一工作面将有多项工序同时开展，往往一点小的疏忽，将引起后续工作大量的返工。
销售时间的紧迫性
房地产销售期通常存在开发商投入及政策市场变化影响，在项目开发计划实施中，一旦销售开盘时间确定后，各公司往往要求项目部按期完成销售节点并配合销售的展示及各项活动。但是由于前期设计、开发手续及工程进度存在大量不确定性因素，以致项目部落实销售开盘时间变得紧张和忙碌。
（2）本项目销售期进度计划需要考虑的因素
2-1、项目经营目标：（包括总体目标、项目关键工期节点、项目目标成本、项目质量目标、安全目标）。
2-2、项目进度计划制定的主要约束条件：（包括销售中心及样板间设计进度、销售手续报批时间、施工图设计进度、总包施工单位组织、装修施工单位及部品招标要求、示范区市政园林工程组织）。
2-3、项目的主要风险：项目工期较紧，临近年底气候对于装修及园林施工影响大，产品属于精装修住宅，当地市场接受程度有待检验，项目位于城市市中心，施工管理要求高。
2-4、项目的管理团队及经验数据：评估目前项目管理团队的专业能力和协调能力，结合已完成类型项目竣工后的竣工网络图、项目的计划进度表和实际进度表、资源的投入情况等经验数据形成项目运营大纲。
2-5、当地标杆项目的成功案例：公司总部组织相关职能部门和城市公司项目管理团队，系统学习和分析当地标杆项目的成功案例，了解当地企业的管理特点和相关标准，这些是制定本项目运营大纲的重要参考依据。
2、本项目进度计划制定的原则及阶段
制定销售期进度计划原则：
公司总部主要职能部门及城市公司、项目部对于总体目标的评估及相关要求统一后，以城市公司关于项目总体经营目标责任书为基础，针对项目实际开发情况，形成城市公司控制性进度目标，项目部分阶段组织并实施。
进度计划制定分成3个阶段：
第一阶段：由城市公司牵头组织总部销售、成本、财务等职能部门和本项目部经理一同结合项目运营大纲形成年度一级控制性节点目标并通过公司董事会批准。
第二阶段：由项目部经理牵头组织项目部专业工程师和总部驻场人员，按一级控制性节点目标，结合项目开发、设计、工程等开展情况以officeProject2007软件编制项目月度二级控制性计划，并通过城市公司及公司总部销售中心负责人批准。
第三阶段：由项目部专业工程师牵头组织本项目合作方，按月度二级控制性计划，结合项目开发、设计、工程等开展情况以表格形式编制项目各周的三级实施性计划，并通过项目部经理批准。
（二）开发进度计划的组织与实施
1、关注本项目销售期进度计划的关键线路及关键活动
在销售期进度计划实施中，关键线路是项目二级计划中最长的路径，关键路径上的工作都是关键工作。关键线路上所花费时间代表完成项目目标的最短时间，关键线路上的任何活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。因此，项目部管理工作的重点是保证关键工作的有效性和时间性。
在本项目中，销售期4个月里，关键性工作依次为：设计图纸完善—销售中心和样板房室内装修设计及施工—外墙装饰工程施工—示范区市政道路工程施工—示范区园林工程施工。
项目部针对关键性工作编制相关管理方案并落实责任人。
2、本项目销售期进度计划实施中资源的配置及合理的均衡
为完成项目各项任务，按项目部需求配置各类资源是项目进度计划组织实施的一个重要组成部分。为了实现资源的合理配置，注意到各类资源对各自的资源强度（是指单位时段内使用某种资源的数量）的限制和均衡有不同的要求。本项目从以下几个方面考虑了资源强度限制，并满足达成计划目标的均衡要求：
（1）专业销售资源强度限制和均衡的要求
项目是公司第一次在外地开发房地产项目，当地客户储备及客户对于公司品牌认知不足，在销售期，由公司总部营销中心直接负责完成项目营销方案并派出一名总监驻场协调项目部工作，并指导销售案场及广告推广工作开展。
（2）专业设计资源强度限制和均衡的要求
由于产品建筑风格按新古典主义设计，外立面极具特色。精装修住宅产品在当地市场也是刚刚面世。项目地临近主要城市中心要道，项目主要入口园林景观需要有所突破，城市公司缺乏可以借鉴类似开发案例。由此，公司总部设计技术管理中心直接负责完成项目相关设计方案并派出专业设计师驻场协调项目部工作和指导设计单位开展设计管理工作。特别是，针对本项目销售中心和样板房设计及主入口园林景观设计的重要性，公司集中了总部平台设计力量并选择长期合作单位负责实施。
（3）专业成本资源强度限制和均衡的要求
本项目土地是招拍挂取得，楼面地价属于当地较高水平。销售期受当地市场大势影响，销售价格低迷。项目部对于当地合作单位资源和成本数据掌握有一定差距。公司总部成本管理中心派出一名总监和专业造价工程师提前驻场协调项目部工作和指导城市公司及项目部编制目标成本及开展招标管理工作。
（4）专业开发资源强度限制和均衡的要求
本項目在销售期的4个月里，需要完成政府规划、房管、建设、街道多个部门及相关专业管线管理部门的若干报批手续，同时需要指导设计单位按要求完成设计工作，项目部开展工作时间较为紧张，在销售期间，城市公司主要负责人和项目部经理分工协调，直接开展和落实相关开发工作。
（5）专业人员资源强度限制和均衡的要求
针对项目部年轻专业人员较多，专业技术标准不完整的情况，公司总部和城市公司人力资源管理部门及时调整本项目经理，组建了新的管理团队，同时协调总部职能部门提供公司相关技术标准，并邀请有丰富经验的管理人员和同行指导项目部执行相关技术及管理要求。
（三）开发进度计划的跟踪与控制
在项目二级控制性进度计划的实施中，项目的实际进展状况经常与最初制定的项目进度安排不一致，为了使项目能够按照既定工期要求进行，应该对项目进度执行情况进行跟踪和有效控制。已批准的项目年度一级控制性节点目标计划是项目进度跟踪与控制的基准，项目进度跟踪与控制的一个重要工作就是项目部定期检讨二级、三级控制性进度计划偏差情况并确定是否需要采取纠偏措施，以保证进度计划的有效实施。
1、定期编写本项目进度周报及月报
客观真实地反映项目实施情况，提示存在风险，明确存在困难是房地产管理者主要职责之一，本项目由于处于外地，总部管理平台、城市公司及项目部之间需要及时沟通并按公司授权体系要求处理相关工作，项目部编制的工程月报表及专业工程师编制的周报是公司各级管理层评估项目进度，考核实施效果，清晰存在风险，形成工作方针的重要工作手段，特别是销售准备期，项目部所建立的工作成果将有利于提升项目管理团队和合作单位的工作效率。
2、组织项目团队开展进度计划偏差分析，形成有效纠偏方案
通过项目进度周报及月报，项目工程例会及公司办公会议，结合定期的分项项目检查，城市公司、总部职能部门和项目部将项目实际进展情况与批准的项目进度计划比较，找出项目开发进展过程中存在的进度偏差，并对这些偏差进行分析，找出造成阶段性产生偏差的原因并及时予以纠偏处理：
内部原因：其中，一个样板间的室内装修设计，总部设计技术管理中心建筑师与城
市公司销售部和项目部沟通不够，方案反复调整，以致在销售期，施工
工期无法满足销售要求，项目部征得城市公司和销售负责人同意后，取
消了这个样板间。
（2）技术原因：首层电梯入口大厅墙面部分干挂石材平整度存在偏差，装修设计师在室内装修设计时，石材定尺没有实地了解材料特性，材料加工中出现了问题。在项目部组织设计和施工单位讨论后，重新调整了石材铺贴方式。
（3）外部原因：项目周边相邻陈旧的交通指示牌，路灯，人行道影响项目整体形象，通过项目部协调，当地主管部门同意按园林设计图纸统一处理。
（4）不利的施工条件：当地11月份天气寒冷，影响园林工程的树木种植，不利于示范区的展示效果。项目部与公司总部和设计院设计师一同考察当地苗圃，通过调整园林方案，增加部分季节性时花的方案，满足了项目销售开盘要求。
四、结束语
在项目管理团队借助房地产行业项目管理科学理论指导，通过系统的销售期进度计划管理工作，本项目实现了2009年11月开盘，2010年1月基本售罄的既定销售目标。并于2010年12月按期交楼，交楼率达到99％。项目的管理成果已得到客户、同行和公司管理层的认同。
关键词：房地产开发项目管理销售期进度计划控制
前言
随着国家加强了对房地产市场的宏观调控。房地产开发企业面临着银行放贷的严控以及客户投资房产需求减弱等多方面的压力，市场竞争日趋白热化，如何求生存、谋发展是摆在每一个房地产开发企业面前的一个重要课题。随着市场竞争格局的变化，房地产开发的进度控制，特别是销售期进度控制已成为各房地产企业的核心竞争力之一。
一个项目开发的进度大体分为五大阶段：1、征地期；2、前期设计报批期；3、工程建设期；4、销售期；5、项目验收交付期；在这些阶段中，销售期进度控制是项目开发过程中进行进度控制的管理工作重点。
销售期开发进度控制，主要反映在前期设计报批期和工程建设期里项目开发报建、营销策划、方案设计、工程组织这几方面工作的统筹与协调。因此，项目销售期进度控制的方式是以项目一级控制性计划为重点，由项目部负责对项目进度管理实行全过程动态管理，以实现项目开发进度控制的总目标。
二、工程概况
本项目为一栋30层高层商业及住宅项目，占地面积4925平方米，建筑面积35042平方米，容积率5.30，绿化率25%，其中1-2层为商业，3-6层为酒店性质住宅，7-30层为住宅。建筑结构：现浇钢筋混泥土框架-剪力墙结构，外立面材料：红色通体瓷砖，窗户：塑钢窗，LOW-E玻璃， 3梯20户。项目位居西南某城市CBD区，城市中心地块。项目以45㎡精装公寓为主，两种户型三种风格，共484套。
项目2009年7月开始进入销售期准备工作，计划2009年11月开盘，2010年春节前基本售罄，2010年底交楼。
三、开发进度计划的控制
（一）开发进度计划的编制与制定
1、项目销售期的开发特点及本项目需要考虑的因素
（1）项目销售期的开发特点
房地产项目销售期是项目开发的重要开发节点，通常房地产企业开发项目是按产品以客户为导向，过程以销售为目标，项目开盘是否顺利直接影响项目的后续开发进度和项目形象。，销售期的开发具有以下几方面特点：
管理系统的复杂性
房地产销售期能否顺利开展受前期开发手续、项目融资安排、客户市场变化、产品研发、建筑和园林设计方案及施工图出图进度和质量、材料市场变化及施工进度计划调整等多种因素影响。同时，项目专业管理团队的经验和协调能力，总部管理平台对于项目部的管理授权，项目地气候条件都将影响项目销售期进度计划的落实，以致项目管理系统呈现复杂性。没有一个房地产项目开发模式可以完全复制。
专业技术的协调性
在房地产销售期里，房地产公司所提供市场的产品和服务，并最终得到市场认同是项目管理的重要目标和工作。作為房地产公司开发的核心能力—产品研发，已经包括了销售技术（包括产品前期客户调查及定位、竞争性楼盘分析、销售路由、物业管理、产品整体风格、销售中心及样板间装修设计要求、销售推广计划及目标成本体系等），设计技术（包括规划设计方案、建筑设计方案、园林设计方案、装修设计方案、施工图设计、专项设计【铝合金门窗、消防、部品、VI】等），施工技术（包括深基坑、高支模、高层垂直运输、施工流水段划分、外脚手架、防水防渗、批量精装修等）。特别是高层精装修住宅项目，在同一工作面将有多项工序同时开展，往往一点小的疏忽，将引起后续工作大量的返工。
销售时间的紧迫性
房地产销售期通常存在开发商投入及政策市场变化影响，在项目开发计划实施中，一旦销售开盘时间确定后，各公司往往要求项目部按期完成销售节点并配合销售的展示及各项活动。但是由于前期设计、开发手续及工程进度存在大量不确定性因素，以致项目部落实销售开盘时间变得紧张和忙碌。
（2）本项目销售期进度计划需要考虑的因素
2-1、项目经营目标：（包括总体目标、项目关键工期节点、项目目标成本、项目质量目标、安全目标）。
2-2、项目进度计划制定的主要约束条件：（包括销售中心及样板间设计进度、销售手续报批时间、施工图设计进度、总包施工单位组织、装修施工单位及部品招标要求、示范区市政园林工程组织）。
2-3、项目的主要风险：项目工期较紧，临近年底气候对于装修及园林施工影响大，产品属于精装修住宅，当地市场接受程度有待检验，项目位于城市市中心，施工管理要求高。
2-4、项目的管理团队及经验数据：评估目前项目管理团队的专业能力和协调能力，结合已完成类型项目竣工后的竣工网络图、项目的计划进度表和实际进度表、资源的投入情况等经验数据形成项目运营大纲。
2-5、当地标杆项目的成功案例：公司总部组织相关职能部门和城市公司项目管理团队，系统学习和分析当地标杆项目的成功案例，了解当地企业的管理特点和相关标准，这些是制定本项目运营大纲的重要参考依据。
2、本项目进度计划制定的原则及阶段
制定销售期进度计划原则：
公司总部主要职能部门及城市公司、项目部对于总体目标的评估及相关要求统一后，以城市公司关于项目总体经营目标责任书为基础，针对项目实际开发情况，形成城市公司控制性进度目标，项目部分阶段组织并实施。
进度计划制定分成3个阶段：
第一阶段：由城市公司牵头组织总部销售、成本、财务等职能部门和本项目部经理一同结合项目运营大纲形成年度一级控制性节点目标并通过公司董事会批准。
第二阶段：由项目部经理牵头组织项目部专业工程师和总部驻场人员，按一级控制性节点目标，结合项目开发、设计、工程等开展情况以officeProject2007软件编制项目月度二级控制性计划，并通过城市公司及公司总部销售中心负责人批准。
第三阶段：由项目部专业工程师牵头组织本项目合作方，按月度二级控制性计划，结合项目开发、设计、工程等开展情况以表格形式编制项目各周的三级实施性计划，并通过项目部经理批准。
（二）开发进度计划的组织与实施
1、关注本项目销售期进度计划的关键线路及关键活动
在销售期进度计划实施中，关键线路是项目二级计划中最长的路径，关键路径上的工作都是关键工作。关键线路上所花费时间代表完成项目目标的最短时间，关键线路上的任何活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。因此，项目部管理工作的重点是保证关键工作的有效性和时间性。
在本项目中，销售期4个月里，关键性工作依次为：设计图纸完善—销售中心和样板房室内装修设计及施工—外墙装饰工程施工—示范区市政道路工程施工—示范区园林工程施工。
项目部针对关键性工作编制相关管理方案并落实责任人。
2、本项目销售期进度计划实施中资源的配置及合理的均衡
为完成项目各项任务，按项目部需求配置各类资源是项目进度计划组织实施的一个重要组成部分。为了实现资源的合理配置，注意到各类资源对各自的资源强度（是指单位时段内使用某种资源的数量）的限制和均衡有不同的要求。本项目从以下几个方面考虑了资源强度限制，并满足达成计划目标的均衡要求：
（1）专业销售资源强度限制和均衡的要求
项目是公司第一次在外地开发房地产项目，当地客户储备及客户对于公司品牌认知不足，在销售期，由公司总部营销中心直接负责完成项目营销方案并派出一名总监驻场协调项目部工作，并指导销售案场及广告推广工作开展。
（2）专业设计资源强度限制和均衡的要求
由于产品建筑风格按新古典主义设计，外立面极具特色。精装修住宅产品在当地市场也是刚刚面世。项目地临近主要城市中心要道，项目主要入口园林景观需要有所突破，城市公司缺乏可以借鉴类似开发案例。由此，公司总部设计技术管理中心直接负责完成项目相关设计方案并派出专业设计师驻场协调项目部工作和指导设计单位开展设计管理工作。特别是，针对本项目销售中心和样板房设计及主入口园林景观设计的重要性，公司集中了总部平台设计力量并选择长期合作单位负责实施。
（3）专业成本资源强度限制和均衡的要求
本项目土地是招拍挂取得，楼面地价属于当地较高水平。销售期受当地市场大势影响，销售价格低迷。项目部对于当地合作单位资源和成本数据掌握有一定差距。公司总部成本管理中心派出一名总监和专业造价工程师提前驻场协调项目部工作和指导城市公司及项目部编制目标成本及开展招标管理工作。
（4）专业开发资源强度限制和均衡的要求
本項目在销售期的4个月里，需要完成政府规划、房管、建设、街道多个部门及相关专业管线管理部门的若干报批手续，同时需要指导设计单位按要求完成设计工作，项目部开展工作时间较为紧张，在销售期间，城市公司主要负责人和项目部经理分工协调，直接开展和落实相关开发工作。
（5）专业人员资源强度限制和均衡的要求
针对项目部年轻专业人员较多，专业技术标准不完整的情况，公司总部和城市公司人力资源管理部门及时调整本项目经理，组建了新的管理团队，同时协调总部职能部门提供公司相关技术标准，并邀请有丰富经验的管理人员和同行指导项目部执行相关技术及管理要求。
（三）开发进度计划的跟踪与控制
在项目二级控制性进度计划的实施中，项目的实际进展状况经常与最初制定的项目进度安排不一致，为了使项目能够按照既定工期要求进行，应该对项目进度执行情况进行跟踪和有效控制。已批准的项目年度一级控制性节点目标计划是项目进度跟踪与控制的基准，项目进度跟踪与控制的一个重要工作就是项目部定期检讨二级、三级控制性进度计划偏差情况并确定是否需要采取纠偏措施，以保证进度计划的有效实施。
1、定期编写本项目进度周报及月报
客观真实地反映项目实施情况，提示存在风险，明确存在困难是房地产管理者主要职责之一，本项目由于处于外地，总部管理平台、城市公司及项目部之间需要及时沟通并按公司授权体系要求处理相关工作，项目部编制的工程月报表及专业工程师编制的周报是公司各级管理层评估项目进度，考核实施效果，清晰存在风险，形成工作方针的重要工作手段，特别是销售准备期，项目部所建立的工作成果将有利于提升项目管理团队和合作单位的工作效率。
2、组织项目团队开展进度计划偏差分析，形成有效纠偏方案
通过项目进度周报及月报，项目工程例会及公司办公会议，结合定期的分项项目检查，城市公司、总部职能部门和项目部将项目实际进展情况与批准的项目进度计划比较，找出项目开发进展过程中存在的进度偏差，并对这些偏差进行分析，找出造成阶段性产生偏差的原因并及时予以纠偏处理：
内部原因：其中，一个样板间的室内装修设计，总部设计技术管理中心建筑师与城
市公司销售部和项目部沟通不够，方案反复调整，以致在销售期，施工
工期无法满足销售要求，项目部征得城市公司和销售负责人同意后，取
消了这个样板间。
（2）技术原因：首层电梯入口大厅墙面部分干挂石材平整度存在偏差，装修设计师在室内装修设计时，石材定尺没有实地了解材料特性，材料加工中出现了问题。在项目部组织设计和施工单位讨论后，重新调整了石材铺贴方式。
（3）外部原因：项目周边相邻陈旧的交通指示牌，路灯，人行道影响项目整体形象，通过项目部协调，当地主管部门同意按园林设计图纸统一处理。
（4）不利的施工条件：当地11月份天气寒冷，影响园林工程的树木种植，不利于示范区的展示效果。项目部与公司总部和设计院设计师一同考察当地苗圃，通过调整园林方案，增加部分季节性时花的方案，满足了项目销售开盘要求。
四、结束语
在项目管理团队借助房地产行业项目管理科学理论指导，通过系统的销售期进度计划管理工作，本项目实现了2009年11月开盘，2010年1月基本售罄的既定销售目标。并于2010年12月按期交楼，交楼率达到99％。项目的管理成果已得到客户、同行和公司管理层的认同。