在上市获得融资后，中华就计划进军室内健身器材和碳纤维产品，但在这方面中华并无建树。更大的损失还在于控股股东、关联企业借巨款不还或者借得巨款后直接宣布破产。
　　
　　上世纪80年代初，中国重回世界视野中的那一刻，天安门城楼前奔涌的自行车洪流被各式各样的镜头记录下来，人们称中国为“自行车王国”。
　　2005年8月15日，生产中华自行车的ST中华发布公告称其大股东华融资产管理公司已正式向法院申请ST中华破产，有可能成为首家破产的A股上市公司。计划经济时代的著名自行车品牌：凤凰、永久、中华、飞鸽相继没落。这背后的原因何在？
　　
　　先行者的手足无措
　　
　　中华自行车是由深圳市莱英达集团和香港大环自行车公司于1984年协议成立，并于1985年建成投产，投资总额为约1500万元。1987年美国Schwinn香港有限公司加入后，三方各占三分之一股份。中华自行车成立之后就以加工出口为导向，这使得它在前期的各种策略以及理念是相当领先的。
　　此时，中华开始了自己的扩张，一方面是产能的扩张，一方面是资本的扩张。1991年，中华自行车的产能已达到180万辆，1993年这个数字提升到250万。1992年，中华自行车公司在A、B股成功上市，募集资金约2.6亿元。一切都显得超乎想象的顺利，1993年，中华自行车营业收入为17.44亿元，而当年利润为2.34亿元。
　　但是，市场环境迅速变化使得作为先行者的中华手足无措。中华自行车的成功使得更多的国内企业涌向了出口市场，尤其是台湾地区企业寻求低廉成本而大规模地向内地转移。自1992年，台湾巨大机械投资在江苏昆山设厂生产捷安特自行车，随后，台湾自行车厂商便纷纷赴大陆投资设厂，1995年全国自行车年产量又达到4472万辆，占全球的三分之一以上。
　　更多的进入者挤压了市场空间，更进一步拉低了本来以低成本制胜的中国自行车的出口价格，随之而来的是欧美各国连续不断的反倾销。1993年10月当时的欧共体做出裁决：对来自中国的自行车整车统一征收高达30.6%的反倾销税，中华在欧洲的销量从90多万辆狂跌到20多万辆。从1997年开始，深中华开始出现巨亏，高达2.8亿元，此后几年，深中华一直深陷亏损的泥潭而无法自拔。2001年，深中华出现22.57亿元巨额亏损，累计亏损38亿元，创A股上市公司亏损之最。
　　
　　生产一辆自行车亏损200元
　　
　　低成本是中国制造的普遍优势，而与低成本相应的是进入门槛的低层次，因此，低成本竞争形成恶性循环并招致反倾销成为中国制造的普遍遭遇，而此次反倾销成为了中华自行车由盛而衰分水岭。
　　1992年，欧共体对来自中国的自行车提起反倾销诉讼。中华在欧洲的销量一落千丈，官司一年多的时间花费了400多万美元，这个费用约相当于出口40万辆自行车的利润。1993年10月欧共体决定对中国自行车征收反倾销关税，一直持续到现在。2005年7月15日，欧盟再次将反倾销税率由30.6%提高到48.5%。
　　欧共体之后，美国的反倾销接踵而至。1995年，中华自行车在北美的市场做到了100万辆，美国的反倾销就开始了。与美国的官司又是一年半的时间，虽然最后胜诉，但中华损失了约100万台的销量，并支付了高额的诉讼费用。1992年到1995年间，中华还经历了阿根廷、墨西哥等多场反倾销诉讼，多个重要的自行车出口市场相继被封。
　　以低成本竞争国际市场并获得初步发展的中国企业，为什么没有在产能提升基础上，寻求另一条突破反倾销路线：开发高端产品突破高端市场呢？
　　对比的数据可以清晰地看到这一条路线的可行性：根据国家海关总署的统计，2004年中国自行车出口总量超过5000万辆，平均单价为32.8美元。而据欧洲自行车生产商协会称，进入欧洲的自行车正常价(CIF)为66.3欧元。而2004年台湾自行车出口量约为438万辆，出口单价达到164美元。2005年2月26 日，欧盟则终止了对台湾自行车持续5年的反倾销。
　　不仅仅是反倾销让中华自行车如此艰难。中华的账面总资产最高时超过了30亿元，股东权益最多时也在10多亿元左右，简单的计算即可明白，巨额资金的流失有它的出口。因为累计亏损38亿，即便从1991年开始起算十年的亏损，每年200万台自行车的产量，累计亏损38亿，也就是说每生产一台自行车就亏损约200元。
　　在上市获得融资后，中华就计划进军室内健身器材和碳纤维产品，但在这方面中华并无建树。直接的巨额流失更来自于股东、关联企业借款不还或破产。外资大股东香港大环公司在欠下5.22亿元之后申请破产，此外还有2.2亿元其它应收款。
　　从1998年开始的中华重组在连年亏损中走投无路，而此次华融申请中华破产的目的也在于以破产推进债务重组，以使中华能持续经营。最终，中华自行车还能走多远，我们将拭目以待。
　　
　　反思录
　　
　　中华自行车前期的辉煌一定程度上代表了“中国制造”的成功，而其衰落则体现了“中国制造”在应对国际市场变化的无措、以及产业升级乏力。在相同的国际、国内市场背景之下，同样以加工制造起步的自行车生产商，国内企业为何走向没落？
　　与中华自行车形成鲜明的对比是1992年迁移至大陆的台湾自行车捷安特，逆势而上与Acer电脑一起成了台湾地区的两大世界级品牌。
　　捷安特，这个目前全球第一大自行车生产商提供了一个典型的对照案例。捷安特(中国)的母公司台湾巨大机械是在石油危机爆发后的1972年成立的，突如其来的自行车市场需求激增使很多美国商人开始拿着订单到台湾来寻找OEM厂商。巨大机械应运而生，当时在台湾，同期出生的还有另外300多家自行车厂。1977年前后，巨大开始为Schwinn代工，后者把100万辆年采购量中的80万辆交由巨大生产。1987年，有所成长的巨大机械决定在美国市场自创品牌，Schwinn当即抽回了给巨大机械的代工订单并于当年入股中华自行车。
　　1987年开始，巨大机械建立自己的品牌捷安特(Giant)。通过赞助环法自行车赛等一系列国际自行车赛事后，捷安特目前已成为美国第二大自行车品牌和全球第一大自行车生产商。
　　捷安特不仅从OEM工厂成长为世界级品牌，而且依托于中国市场，在高中低端全面发展。1992年进入中国市场的捷安特花了6年建立起品牌形象，并在2001年以来成为国内自行车销量冠军。在欧美高端市场，捷安特走专卖店市场，目前捷安特在美国的年销量超过30万台，平均每台自行车售价800美元以上。自行车已经从交通运输工具重新定义为一种运动休闲工具，从耐用消费品变成一种奢侈品和消耗品。这种产品的定性是以加工为本的中华自行车所无法比拟的。
　　在相同的国际、国内市场背景之下，同样以加工制造起步的自行车生产商，国内企业为何走向没落？附着在中华身上的意义还在于：以中华自行车为代表的中国制造，在面对反倾销之际，是否拥有低成本之外的其他路径？是否可能拥有产业升级的能力？另一方面，当企业因为严重管理混乱失去发展机遇之际，在市场经济背景之下，企业苟且求存的意义究竟何在？
　　捷安特所走的路线，本应是中国企业在依托加工制造获得初步发展之后所应遵循的路线。而且，对于中华自行车而言，中华是有资金支持其在自行车高端产品上开发。但是，上市公司的通病与中国企业盲目追求规模扩张的心态，使得资金被大量浪费。
　　市场竞争中要的是成功，而成功来自于消费者价值，这是国际著名企业沃尔玛与戴尔这类新兴公司的成功给予的最好答案。中华这样的优秀公司为什么不回到竞争的起点：对消费者的敬畏与尊重，再面对市场去寻求答案。捷安特在中国成功了，中华却倒下了，难道不值得我们更多地去思考。