在今年的4月份,许多人突然发现,亚洲的新经济,正改变亚洲人传统做生意的方式和管理的思维,并且正在创造出新的、不同的增长模式。三星就是这样一个典型,三星电子副董事长,首席执行官,被韩国人称为平民执行官的尹钟龙在上海举行的亚洲企业年会上现身说法,讲述了三星几年来的转变之道。
　　自从1995年创记录的盈利之后,三星开始不断滑向深渊。其中有市场方面的原因,比如,作为三星集团主业的半导体一块,由于国际市场价格下滑,导致三星的业务量大减;其在视频音像产品部分的竞争力由于亚洲其他国家,特别是中国家电企业的冲击,竞争力也在不断下降。市场上的反应暴露出三星内部管理的问题重重,只是,三星还没有从根本上认识到这个问题。
　　打击并未结束。1997年,亚洲金融危机全面波及韩国,泡沫经济破灭。众多的韩国大财团企业在风雨飘摇中艰难度日。“救亡图存
　　成了压倒一切的问题。就是在这个时候,一名三星的老员工上台主掌三星电子帅印,这名作风平和又不乏远见的领导就是尹钟龙,他开始把这艘大船引上了全面数字化的道路。
　　尹钟龙在本次亚洲企业年会上回忆,当时三星做出的一个重要决定是,大量出售存货,积极回收应收账款。此举使得三星的现金收入大增,也使得三星的债务降到了正常的50%,资产结构明显改善。三星实现了最初的解冻。
　　危机之后,三星对其核心业务进行重组,集中力量开发最关键的领域。对原先的许多业务出售或剥离,努力建立比较平衡的商业以及业务结构。使得整个集团不因为市场的变化而发生偏向。在1995年,三星绝大部分的收入来自半导体,而到了1999年,收入结构单一的情况已经得到改善。
　　业务重组的同时,三星进行了难度更大的人员重组。在管理层裁员30%,非管理层裁员35%,“我们是通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员:三星雇员必须有准备,才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。现在,我们有许多分离出去的雇员建立起自己的公司。”
　　确定了业务重组的目标之后,第二步,也是关键性的一步,就是建立“网络化企业”的构想。尹钟龙的网络化企业的概念不仅仅是实现内部管理的科学化。同以前不同,在三星电子转型过程中,有一个非常公开的决策和实施过程,核心是使各种信息由下而上公开广泛地传递,让管理层和被管理层都积极参与。尹强调,只有透明、清晰才能作出重要的和正确的决策。
　　建立起新的作业方式是管理变革的主导。改革之后,三星单独的生产部门将更具有自主性,集团从原来集中型的管理体系转向一个网络型的管理结构。“这使得我们公司的决策速度更快,同其他公司相比,效率也因此有了较高的提升。”
　　尹钟龙在总结三星电子重组的经验时说,因为有一个非常公平的过程,所有的雇员都积极参与,并有切身感受到必须改变的需要。这个过程是由下至上的,并且大家取得了一致的意见。
　　“公司竞争力的大小决定于公司开发能力,以及公司内部信息交换网络建立的优劣程度。我们需要在每一个公司里面都建立起这样的信息交换网络。在信息时代,这是决定公司竞争力的首要条件。”□