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拥有高素质的人才队伍是支撑企业创新发展的必要条件。要提升人力资源核心竞争优势，重点是要通过完善全方位的激励机制，推动人才队伍发展改革创新，全力打造一支政治可靠、业务精湛、甘于奉献的优秀人才队伍，提升人力资源效能，提供坚强的人才保证和广泛的智力支持，以人力资源效能的提升带动企业内在竞争力的提升，为企业创造更多价值。因此，如何完善激励机制建设成为当前人力资源管理的重要课题。本文以F供电局为例，通过分析员工激励需求，研究基于物质和非物质激励双轮驱动的全方位激励体系，建立“激励积分卡+激励菜单”的个性化激励模式，推进物质激励与非物质激励“双轮”驱动，充分激发员工的工作积极性和创造性。
传统激励模式存在局限性
传统激励模式对员工被激励的感受关注不足，更关注于组织能提供什么样的激励，而缺乏对员工激励需求的关注。传统的激励措施和手段较为单一、激励力度不足，主要侧重物质激励，员工成长发展激励、参与激励、精神激励等未系统纳入激励体系，非物质激励需要得到更进一步的重视和投入；绩效考核结果应用还不充分，员工绩效和评价机制未完全发挥作用。导致员工内生动力不足，价值创造能力、人力资源整体效能仍有待提升，全员劳动生产率仍然较低。
薪酬的激励作用有减弱趋势
经济新常态下经济增长放慢，企业盈利增长受限，势必加剧对工资总额的管控。电力企业工资增长进入中低速放缓期，薪酬的激励作用有减弱趋势，亟待完善全方位激励体系建设，形成物质激励和非物质激励的“双轮”驱动。
员工的个性化激励需求增加
随着社会的发展，员工构成、員工的思想观念、利益诉求等出现新的变化，员工的激励需求越来越趋向于不同的个性化需求方向发展，不同性别、年龄段、教育背景、婚姻状况、层级、区域的员工，需求都会存在差异，对激励工作提出了新的更高要求。
本文主要梳理了人才激励方面的文献。文献[1]认为采用非物质激励措施可以满足电力企业中管理人员的内心需求，提升员工的工作效率与质量。文献[2]认为非物质激励方式具有无形性、持久性和节约成本等优势，发现非物质激励在个体层面可以实现促进与提升知识共享、员工敬业度、创新行为和工作绩效，在组织层面有助于提升经营绩效和组织创新。总体上看，现有文献普遍对非物质激励给予了充分的肯定，认为物质激励与非物质激励相辅相成，是不可缺少的重要组成部分。
为促进企业和谐发展和服务员工持续成长，适应员工个性化激励需求，丰富员工激励措施，以F供电局为例，研究推进物质激励与非物质激励“双轮”驱动，优化完善薪酬激励机制，积极探索研究非物质激励，建立基于“激励积分卡+激励菜单”的个性化激励模式，持续完善全方位激励体系，充分激发员工的工作积极性和创造性。
优化完善薪酬激励机制
为充分发挥薪酬分配的激励作用，更加突出薪酬分配导向，将工资总额包干下达到下级机构，赋予各单位充分的分配自主权，由各单位进一步逐级实施划小分配单元，自主组织分配，确保薪酬激励更精准到位，同时通过完善局长奖励金等奖励制度，突出局重点奖励导向，促进员工成长和组织绩效目标达成。具体包括：
1.完善工资总额分配模型，突出效率和绩效导向
每年的工资总额分配采取零基预算方法。各单位总额根据在职人员情况、定编、组织绩效等因素核定，岗位工资总额按照各单位在职人员薪点数进行分配；绩效工资总额主要考虑各单位的人员效率，完全按各单位定编情况、一线倾斜系数进行分配，激励各单位减员增效；另外，不断加大组织绩效结果与工资总额分配的挂钩力度，对于年度组织绩效考核结果为A的单位，予以绩效奖励，对于年度组织绩效考核结果为C的单位，扣减绩效工资。
2.深入实施“划小分配单元”，充分发挥薪酬激励作用
工资总额包干下达到二级机构后，实行“划小分配单元”，赋予各单位高度分配自主权，由各单位结合本单位管理实际进一步划小至分部、供电所、班组，充分发挥各级责任主体、直线经理在绩效管理和薪酬分配中的主观能动作用。各单位根据自身组织特点和管理需要，自主决定是否进一步逐级划小、如何划小，管理方式、划小的层级和形式灵活多样，避免了“一刀切”、一管到底。员工深入参与所在团队绩效工资分配方案的讨论和决策，大大提升了员工对工资分配的参与度及分配方案的被接受度，绩效激励模式更贴合基层实际，薪酬激励作用更加明显，较好实现了“干多干少不一样、干好干坏不一样”。
3.建立和完善局长奖励金等奖励制度
建立和完善局长奖励金制度，对在安全生产、提质增效、电网建设、抗台风等重点工作中做出突出贡献的单位和个人进行奖励，促进年度重点工作的圆满完成；建立和完善技术技能人才队伍学习提升奖励机制，以鼓励员工持高证、持多证为着力点，推动员工自主学习、自觉提升技术技能水平。局层面奖励制度与各单位、各层级的专项奖励、激励方案构成绩效激励的有机整体，相辅相成，互为补充。
建立“激励积分卡+激励菜单”个性化激励模式
关注员工的个性化激励需求，丰富激励措施，设计和实施了“激励积分卡+激励菜单”的激励模式，即员工通过努力工作获得积分，记入其个人“激励积分卡”积分账户，积分可自主选择兑换成具体的激励项目，实施自主式个性化激励，从过去的指定激励转变为菜单式自主激励，个性化激励和定向激励有机结合，供员工自主选择组合，实现“按需激励”。积分标准和激励措施分层分类，突显激励差异化。细分不同激励对象，区分积分标准等级，相应在激励菜单设置上也对项目进行等级差异化区分，需达到一定等级才能享受相应项目的积分兑换，突显了对特别优秀员工的特殊激励，更好地体现激励的差异化和多层次性。具体包括： 1.建立激励积分账户，拓宽积分奖励渠道
建立员工“激励积分卡”积分账户，根据员工年度业绩考核结果、获得荣誉及日常贡献等情况确定，分为业绩类积分、荣誉类积分、职能归口奖励积分及二级机构自主奖励积分。其中：业绩类奖励积分根据员工年度业绩考核结果，将绩效结果分为B、B+、A、连续2年A及连续3年A五个等级，奖励相应等级积分，鼓励员工持续的优异绩效表现。荣誉类奖励积分根据员工上年度获得市级及以上相关荣誉、个人立功情况，将荣誉划分为四个等级，奖励相应等级积分，奖励相应等级积分，鼓励员工努力争先创优。职能归口奖励积分则授予各职能部门一定奖励积分额度，为未纳入局奖励范畴的各业务条块提供激励资源，由各职能部门根据归口职能管理需要，制定针对全局本业务线的积分奖励方案或规则，单次事项视情况给予奖励对象1-6分的奖励积分。奖励积分额度特别向安全、设备、营销、基建、企管等专业倾斜，充分拓宽积分奖励渠道。二级机构自主奖励积分则是授予各二级机构（含中心机构、生产单位及区局）一定奖励积分额度，由各二级机构根据本单位管理需要，制定积分奖励方案或规则，对在日常岗位工作中表现突出的员工进行激励，单次事项视情况给予奖励对象1-6分的奖励积分。
2.丰富激励菜单设置，开创多维自主激励
按照以非物质激励为主，物质激励为辅，二者有机结合“双轮”驱动的原则，并充分考虑员工的个性化激励需求，形成《激励菜单》，全方位覆盖员工关怀激励、认可激励、发展激励等多个维度，细分不同激励对象，共设置了包括年休假激励、绩优员工疗养待遇、专用停车区、家属感谢奖、竞聘笔试加分及职务轮换机会等在内的共17个激励项目，激发员工的成就感、荣誉感和归属感，为员工和企业共发展创造优异的激励软环境。
通过对基于物质和非物质激励双轮驱动的全方位激励体系进行研究及实践，强化了薪酬分配激励機制，形成了全方位激励体系。激励范围更全面，激励措施更多元，激励内涵更丰富，提升了员工绩效导向性，使绩效意识更突出，自主管理更积极，充分激发员工的工作积极性和创造性，以人力资源效能的提升带动了企业内在竞争力的提升。
（广东电网有限责任公司佛山供电局）
参考文献：
[1]刘凡.电力企业中层管理人员非物质激励措施探究[J].人才资源开发，2019（20）：68-69.
[2]白贵玉，徐向艺，徐鹏.知识型员工非物质激励与创新绩效的关系[J].经济与管理研究，2016，37（05）：121-128.
研究背景
传统激励模式存在局限性
传统激励模式对员工被激励的感受关注不足，更关注于组织能提供什么样的激励，而缺乏对员工激励需求的关注。传统的激励措施和手段较为单一、激励力度不足，主要侧重物质激励，员工成长发展激励、参与激励、精神激励等未系统纳入激励体系，非物质激励需要得到更进一步的重视和投入；绩效考核结果应用还不充分，员工绩效和评价机制未完全发挥作用。导致员工内生动力不足，价值创造能力、人力资源整体效能仍有待提升，全员劳动生产率仍然较低。
薪酬的激励作用有减弱趋势
经济新常态下经济增长放慢，企业盈利增长受限，势必加剧对工资总额的管控。电力企业工资增长进入中低速放缓期，薪酬的激励作用有减弱趋势，亟待完善全方位激励体系建设，形成物质激励和非物质激励的“双轮”驱动。
员工的个性化激励需求增加
随着社会的发展，员工构成、員工的思想观念、利益诉求等出现新的变化，员工的激励需求越来越趋向于不同的个性化需求方向发展，不同性别、年龄段、教育背景、婚姻状况、层级、区域的员工，需求都会存在差异，对激励工作提出了新的更高要求。
文献综述
本文主要梳理了人才激励方面的文献。文献[1]认为采用非物质激励措施可以满足电力企业中管理人员的内心需求，提升员工的工作效率与质量。文献[2]认为非物质激励方式具有无形性、持久性和节约成本等优势，发现非物质激励在个体层面可以实现促进与提升知识共享、员工敬业度、创新行为和工作绩效，在组织层面有助于提升经营绩效和组织创新。总体上看，现有文献普遍对非物质激励给予了充分的肯定，认为物质激励与非物质激励相辅相成，是不可缺少的重要组成部分。
基于物质和非物质激励双轮驱动的全方位激励体系的研究与实践
为促进企业和谐发展和服务员工持续成长，适应员工个性化激励需求，丰富员工激励措施，以F供电局为例，研究推进物质激励与非物质激励“双轮”驱动，优化完善薪酬激励机制，积极探索研究非物质激励，建立基于“激励积分卡+激励菜单”的个性化激励模式，持续完善全方位激励体系，充分激发员工的工作积极性和创造性。
优化完善薪酬激励机制
为充分发挥薪酬分配的激励作用，更加突出薪酬分配导向，将工资总额包干下达到下级机构，赋予各单位充分的分配自主权，由各单位进一步逐级实施划小分配单元，自主组织分配，确保薪酬激励更精准到位，同时通过完善局长奖励金等奖励制度，突出局重点奖励导向，促进员工成长和组织绩效目标达成。具体包括：
1.完善工资总额分配模型，突出效率和绩效导向
每年的工资总额分配采取零基预算方法。各单位总额根据在职人员情况、定编、组织绩效等因素核定，岗位工资总额按照各单位在职人员薪点数进行分配；绩效工资总额主要考虑各单位的人员效率，完全按各单位定编情况、一线倾斜系数进行分配，激励各单位减员增效；另外，不断加大组织绩效结果与工资总额分配的挂钩力度，对于年度组织绩效考核结果为A的单位，予以绩效奖励，对于年度组织绩效考核结果为C的单位，扣减绩效工资。
2.深入实施“划小分配单元”，充分发挥薪酬激励作用
工资总额包干下达到二级机构后，实行“划小分配单元”，赋予各单位高度分配自主权，由各单位结合本单位管理实际进一步划小至分部、供电所、班组，充分发挥各级责任主体、直线经理在绩效管理和薪酬分配中的主观能动作用。各单位根据自身组织特点和管理需要，自主决定是否进一步逐级划小、如何划小，管理方式、划小的层级和形式灵活多样，避免了“一刀切”、一管到底。员工深入参与所在团队绩效工资分配方案的讨论和决策，大大提升了员工对工资分配的参与度及分配方案的被接受度，绩效激励模式更贴合基层实际，薪酬激励作用更加明显，较好实现了“干多干少不一样、干好干坏不一样”。
3.建立和完善局长奖励金等奖励制度
建立和完善局长奖励金制度，对在安全生产、提质增效、电网建设、抗台风等重点工作中做出突出贡献的单位和个人进行奖励，促进年度重点工作的圆满完成；建立和完善技术技能人才队伍学习提升奖励机制，以鼓励员工持高证、持多证为着力点，推动员工自主学习、自觉提升技术技能水平。局层面奖励制度与各单位、各层级的专项奖励、激励方案构成绩效激励的有机整体，相辅相成，互为补充。
建立“激励积分卡+激励菜单”个性化激励模式
关注员工的个性化激励需求，丰富激励措施，设计和实施了“激励积分卡+激励菜单”的激励模式，即员工通过努力工作获得积分，记入其个人“激励积分卡”积分账户，积分可自主选择兑换成具体的激励项目，实施自主式个性化激励，从过去的指定激励转变为菜单式自主激励，个性化激励和定向激励有机结合，供员工自主选择组合，实现“按需激励”。积分标准和激励措施分层分类，突显激励差异化。细分不同激励对象，区分积分标准等级，相应在激励菜单设置上也对项目进行等级差异化区分，需达到一定等级才能享受相应项目的积分兑换，突显了对特别优秀员工的特殊激励，更好地体现激励的差异化和多层次性。具体包括： 1.建立激励积分账户，拓宽积分奖励渠道
建立员工“激励积分卡”积分账户，根据员工年度业绩考核结果、获得荣誉及日常贡献等情况确定，分为业绩类积分、荣誉类积分、职能归口奖励积分及二级机构自主奖励积分。其中：业绩类奖励积分根据员工年度业绩考核结果，将绩效结果分为B、B+、A、连续2年A及连续3年A五个等级，奖励相应等级积分，鼓励员工持续的优异绩效表现。荣誉类奖励积分根据员工上年度获得市级及以上相关荣誉、个人立功情况，将荣誉划分为四个等级，奖励相应等级积分，奖励相应等级积分，鼓励员工努力争先创优。职能归口奖励积分则授予各职能部门一定奖励积分额度，为未纳入局奖励范畴的各业务条块提供激励资源，由各职能部门根据归口职能管理需要，制定针对全局本业务线的积分奖励方案或规则，单次事项视情况给予奖励对象1-6分的奖励积分。奖励积分额度特别向安全、设备、营销、基建、企管等专业倾斜，充分拓宽积分奖励渠道。二级机构自主奖励积分则是授予各二级机构（含中心机构、生产单位及区局）一定奖励积分额度，由各二级机构根据本单位管理需要，制定积分奖励方案或规则，对在日常岗位工作中表现突出的员工进行激励，单次事项视情况给予奖励对象1-6分的奖励积分。
2.丰富激励菜单设置，开创多维自主激励
按照以非物质激励为主，物质激励为辅，二者有机结合“双轮”驱动的原则，并充分考虑员工的个性化激励需求，形成《激励菜单》，全方位覆盖员工关怀激励、认可激励、发展激励等多个维度，细分不同激励对象，共设置了包括年休假激励、绩优员工疗养待遇、专用停车区、家属感谢奖、竞聘笔试加分及职务轮换机会等在内的共17个激励项目，激发员工的成就感、荣誉感和归属感，为员工和企业共发展创造优异的激励软环境。
结束语
通过对基于物质和非物质激励双轮驱动的全方位激励体系进行研究及实践，强化了薪酬分配激励機制，形成了全方位激励体系。激励范围更全面，激励措施更多元，激励内涵更丰富，提升了员工绩效导向性，使绩效意识更突出，自主管理更积极，充分激发员工的工作积极性和创造性，以人力资源效能的提升带动了企业内在竞争力的提升。
（广东电网有限责任公司佛山供电局）
参考文献：
[1]刘凡.电力企业中层管理人员非物质激励措施探究[J].人才资源开发，2019（20）：68-69.
[2]白贵玉，徐向艺，徐鹏.知识型员工非物质激励与创新绩效的关系[J].经济与管理研究，2016，37（05）：121-128.